每个组织（企业）中均会有多种管理体系。通常，企业都是按照职能分工来进行管理，质量、环境、职业健康安全、能源、知识产权等管理体系分布于不同的部门，会出现管理割裂、复杂化、运行效率低下，甚至两张皮现象。而随着ISO多个管理体系的结构标准化，整合多个管理体系已经水到渠成，但必须保证管理职能重组，建立最高管理者领导下的独立管理部门来统筹实施一体化管理体系的策划与实施，才能使企业的管理协调、完整、有效，真正实现一体化管理体系落地生根，提升企业管理水平。

    从实施质量管理体系给企业带来效益开始，对于企业管理的管理体系如雨后春笋般爆发，譬如ISO9000质量管理体系（QMS）、ISO14000环境管理体系(EMS)、OHSAS18000职业健康安全管理体系(OHSAS)、ISO5000能源管理体系、知识产权管理体系等等。

    不同的企业对于管理体系做出了不同的选择，来建立和实施其中的1～N种。基本都是按照职能分工，不同的体系分属于不同的管理部门进行独立管理。在管理体系结构简单、体系数量较少的情况下，其弊端不那么明显。但是，在管理的过程中会发现，不同的管理体系有许多相互交汇的地方。再加上从2015年开始，标准化结构的管理体系的相继推出，管理体系的大体形式相同，只是管理的对象不同，重叠对企业各部门（单位）管理检查、审核，疲于应付的现象越来越明显。

    企业要建立和保持N个管理体系的运行和认证证书资格，每年不得不投入相当大的人力、财力和时间资源。以我国企业普遍做的三个最基本的管理体系（GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系）引入为例，若进行独立的体系管理，体系规定要进行至少1次/年的内部审核，规定要进行1次/年的外部审核（第三方认证监督审核），一年之中企业要实施至少6次内外部体系审核，即使1次/月也要占去6个月的时间，给企业造成沉重的运行负担。

    如果三个基本管理体系管理的主管部门不同，三个管理体系各自独立的运行和维护，则三个管理体系实施过程中许多管理工作会发生重复。而且三套独立的管理体系文件系统，现场文件量大，文件管理难度也大，最困难的是文件管理职能不统一，文件管理要求不一致，对于基层单位（现场）要应付各种各样的管理工作，极易造成混乱和效率低下。如果内审员也分成质量、环境、职业健康安全三个专业方面，在日常管理中各司其责、各自为政，则企业的内部管理效率也会大大降低。

    正是由于多个独立的管理体系运作不利于企业的经营发展需要，考虑对其整合管理成为一种需求。也正是在这种背景下，国际标准化组织ISO在总结过去管理体系实际应用的基础上，从2015年开始不断推出新版管理体系标准，均采用《ISO Directives 2013》指导文件中《附件SL》（Annex SL）作为管理体系标准（Management System Standards）编写的标准模板（template），为整合提供了技术上的支撑。

    但是从组织结构上，许多的企业还没有相应的高瞻远瞩。仅仅是聘请外部的体系咨询师，或者是企业内部分散的各体系管理员临时组合编写了一体化的管理体系而已。这个体系不可能真正地与组织的业务活动和基础规章制度有机的结合起来，运行的过程很可能还是原先的职责分工，这种一体化管理体系就像空中楼阁，中看不中用。

    那么，如何才能建立落地生根的一体化管理体系，提升企业管理水平呢？

    本人以为，首先是从最高管理者的思想认识上，把一体化管理体系的建立和保持作为重塑企业管理、争创一流企业的根本大法和抓手。其次是在企业实际行动中实现职能重组，集中起懂技术、会管理、熟悉体系、诚实正直的员工建立起一个类似于以前管理者代表角色的叫“企管办”、“体系办”或“企管部”的部门，它是一个独立于其他职能部门或车间的受最高管理者直接领导的部门，以一体化管理体系的建立、有效运行为宗旨，把企业的各项基础管理制度梳理并有效贯穿起来，对于企业新的管理方法和手段进行预先的评测和策划，使其从一开始就能较好地成为一体化管理体系的所需要进行管理的方面内容。

    职能式组织机构的划分几乎是所有企业普遍采用的架构，在这种情况，所有职能部门和车间是平行的，各自有各自的管理套路，“为什么管、管什么、如何管、管得如何”，没有一个明晰、统一的标准，企业管控模式条块分割。

    在职能组织结构下的企管部门，大多是做企业基础管理制度和发展方向的事情，是和其他部门或车间平行的地位。而我们职能机构重组所说的部门给它一个名字叫“体系部”，它不是简单的管理职责合并，其重要性高于所有职能部门或车间，是管代式的定位，也可以完全取代管代职能，代表的是最高管理层的规范管理的声音。

    我们必须认识到原先职能式组织结构的弊端，管理过程有章不依、“人人管事”却“事事无人负责”的混乱局面，建立的体系与实际运行“两张皮”现象比比皆是。因为，从最高管理者的思想上，就没有把企业管理水平（也就是现代企业管理制度）当成企业的生命。大家试想想，我们整天在喊“质量是企业的生命”，殊不知质量保证取决于质量管理体系的能力，取决于产品实现过程的工作质量，这一切都受企业管理水平所左右。与其空喊口号，不如真正静下心来考虑如何打破现有管理思维定式，建立起体系部，肩负起一体化管理体系的建立、实施和保持，使得产品实现在制度的道路上加速前进，使顾客满意、赢得市场。当然，体系部的重要性定位必须高于职能部门和车间，如果做不到这一点，就像目前许多企业的体系管理置于质保部或者质安部等之下，实际上，部门领导考虑的是自己的“乌纱帽”，是一个局部事务执行者的角色，与其他部门是平行的，即使查出体系管理的问题或制度执行不到位，其问责则会大打折扣，甚至受局部利益者主管的左右，久而久之，体系就成为了摆设。

    有许多企业在推行企业资源系统ERP使用，信息化系统办公、实现跨部门、跨专业的流程协同和管理整合，这个管理思路实际上和体系部建立的初衷是一致的。就像一个人在大脑的协同统一指挥和控制下，四肢、耳、鼻、眼等器官各司其职，协同工作，任何一个器官出现问题，都会影响人的活动。没有整个企业“一盘棋”的标准管理体系的规范和约束，流程精细化和相互衔接、持续改进只可能是一句口号，你有你的方式，我有我的杀法，业务、体系、系统显然支离破碎。

    最高管理者必须有壮士断腕的决心，实现组织结构的职能重组，赋予体系部的权利和职责，打造管理水平升级版。

    体系部的建立，是职能重组的关键环节，只有这样的组织构架，才能实现管理的辐射式的自上而下的垂直管理贯通，使得各职能部门和车间在体系的统一指挥下，各司其职，同频共振，达成目标实现的有效合力。

    体系部的建立，标志着企业从职能管理到流程管理的转变，它可以使所有管理体系的要求和各项管理制度在统一的管理策划下，高效运行，织就一体化的管理体系，使得各职能部门和车间真正成为管理体系和规章制度的执行者，通过PDCA循环的方式，持续改进和有效落实。

    体系部的建立，以企业运行管理为主要职责，就像金字塔的塔尖，它是最高管理层的智囊，按照“自上而下，高度统一”的管理体系管控思路，策划管理体系文件架构，以实现流程优化，简化管理且不留死角，使得各项管理在体系构架下，层次明晰，不因人为原因而偏离跑道。

    体系部的建立，可以实现整合管理体系与基础管理的规章制度，避免重复管理、推诿扯皮，杜绝体系管理的“务虚”，解决“两张皮”现象；有利于简化企业内部管理，降低企业管理成本，实现企业绩效增值。

    当今的社会是一个万众创新的年代，企业也不例外。而创新，是要建立在科学发展观的基础上，企业只有建立了现代管理制度，适应社会生产力的发展，才能在强手林立的市场中占得一席之地。这个现代管理制度，就是企业管理体系，是整合质量、环境、职业健康安全等管理体系，以及企业原来行之有效的各种管理制度形成的一体化管理体系。它是对企业各项工作的总纲领和行动指南，是全体员工开展管理活动必须遵守的纲领性文件；它的有效实施能够证实企业具有稳定地提供满足顾客要求、满足适用的法律法规要求、不断提高顾客满意度和持续改进质量管理体系及产品质量水平的能力；它能够确保管理过程的完整性，并应对顾客提出的特殊要求作出安排，并为这些要求能得到有效落实进行管理和控制。

    我们完全有理由说，职能重组是企业一体化管理体系落地生根的保证，必须保证管理职能重组，才能使企业的管理协调、完整、有效，真正提升企业管理水平。