现在大家在谈起该如何构建研发管理体系的最佳实践时，通常都会基于PACE、IPD框架然后研究的都是许多业界知名的大型科技型公司的案例，众多渴望摆脱发展困境的小型企业也希望通过学习大企业的最佳实践，有望一天也可以成长为大企业。但在导入和实施这些最佳实践时，往往出现很多水土不服的状况。而且众多从事研发管理咨询的老师，通常都是从知名企业出来的，所以也导致很少有谈及小企业该如何构建有效的研发管理体系的。    

    有一次与一位腾讯负责HR的VP交流时，给我印象很深的一句话：现在很多人都问现在腾讯内部的最佳实践，但其实并不重要，关键是要知道当年的腾讯与你的企业处于同样发展阶段时的最佳实践。我深以为然。

    小企业，往往产品开发的员工比较少（200人以内），同时进行的产品开发项目也通常在10个以内。因此，在规模和复杂度不大的情况下，企业的高层领导对于市场和产品一般都会有比较好的直觉，比较容易把握产品的正确方向，所以，小企业通常无需设立专门的产品规划部门。

    小企业，由于资源与人才积累的限制通常很难与行业领先者进行全面竞争，通常是在既有技术的应用层差异化方面进行突破，所以，基本不会有预研和技术开发项目。因此，小企业通常只有产品开发项目，并且作为市场竞争者中技术弱势地位，客户细分需求的理解、灵活性、速度往往成为比较关键的竞争要素。所以，小企业研发组织最适合组织模式：强项目线管理。

    1、这样可以缩短职能管理模式导致的信息传递的路径，决策路径更快、更短；

    2、小企业通常人员的基层主管的管理素养普遍较弱，所以更不适合采用矩阵管理；

    3、可以提升产品开发人员的E2E的客户交付意识，而不是过早的局限于狭隘的部门利益。

    通过强项目运作，其实是流程效率优先的导向，那么资源效率提升如何考虑呢？

    其实，现在所有知名的科技型大企业，包括，华为、中兴、BATJ，或者说 Google、FaceBook。在他们是小企业的时候，研发项目成功其实都是依赖在关键领域的少数经验丰富、能力出众的精英人物，以制度、流程为辅助。而且，人员往往一个萝卜一个坑，如果无法获取流程效率的优势，根本谈不上去提升资源效率。但一旦遇到市场机会，而且有一定利润空间保证时，开始大规模的扩张研发规模，出现一定资源冗余时，资源效率提升开始变得重要了。因此，流程、制度重要性又进一步提升了。

    小企业的研发要获得竞争优势，必须在少数关键领域，拥有人才密度优势。要避免一个误区，认为自己企业小给不起高薪，所以招的人员能力都偏低，这样只会越来越没竞争力，目前的市场环境下取得生产空间的可能性也会越来越小了。

    小企业可能还谈不上完整的研发管理体系，但从上述分析我认为，

    小企业研发最有效的组织模式是： 强项目制的全栈技术团队，尽量弱化职能部门或者干脆不设；

    人员配置：在关键技能区配置优秀的人员；

    研发管理支持体系：项目级的管理是关键，组织级流程、制度为辅助；

    总之，用人才密度和组织复杂度低的优势，来快速应对不确定性的市场环境。

    从小米科技的发展历程，我们也可以清晰看到他们研发体系建设所体现出的上述理念。