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IPD模式下的产品生命周期管理PLM

2018-03-22互联网

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本文论述了在集成产品开发模式(IPD)下产品生命周期管理模式,包括工作流程、工作内容及主要的活动,管理团队的设置及考核指标等。

一. 前言:

    公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润,因此,努力优化产品上市后的生命周期管理就显得非常重要.从长远来看,对任何公司而言,不重视产品上市后的生命周期管理,对产品和收益缺乏关注,会给新产品创新和开发规划带来很大的风险,进而影响公司的业绩.因此,产品生命周期管理势在必行.但实际上,许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线.而是采取抛过墙的方式,产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理,进行市场策划、促销和销售.并且这类公司对产品的退市管理非常混乱,没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物质积压和浪费,从而没有达到产品策划时预期的目标。

    按照集成产品开发(IPD)的思想,公司在每个产品上市后都有一个正式任命的团队来管理,以确保在产品上市后的生命周期中世纪的绩效能达到产品计划时的期望和目标.这个团队叫生命周期管理团队(LMT)。

二. LMT组建和KPI

    许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期,究其原因,不外乎:对产品生命周期管理工作具体内容缺乏了解;认为新产品开发与生命周期相比有更多的优先权;人力资源缺乏等等.业界最佳实践表明,为了做好生命周期管理的工作,成立一个跨职能的生命周期管理团队来管理产品的生命周期,能更好地实现其意义,包括更好的产品组合管理.团队成员来自于公司多个职能部门,其中策划、推广、销售、服务、质量、制造、财务等角色作为常设核心团队;技术(工艺、结构、系统、电路、光学、软件等)、采购等角色等作为支持团队.由IPMT主席指派LMT经理,LMT经理再根据业务情况,和各职能部门共同提出成员名单,并报IPMT主席批准.LMT负责在项目生命周期阶段根据产品建议书进行产品的维护、监控和评估,并提出和执行生命周期终止(EOL)计划工作。

    公司可以根据其业务情况和产品线/技术领域的差异设置一个或多个LMT,负责各自业务范围内的所有产品开发项目生命周期阶段的管理工作。

    1、LMT组建:

    一些公司由产品开发团队(PDT)在产品上市后继续负责生命周期的管理工作.这样做的好处是PDT已经对产品及其目标客户和市场定位非常了解,从而使团队能在生命周期阶段更好、更快地做出决策,比如推动降本和适时推出接替的产品.一个很大的弊端是PDT的主要工作还是产品的研发,而LMT的主要工作是市场策划和销售.PDT里的某些成员也许是做研发的高手,但对LMT的相关工作却力不从心,而且也浪费了公司宝贵的研发资源。

    一种较好的办法是在产品上市后将PDT解散,原PDT经理成为LMT经理,牵头重新组织LMT团队.这样不仅能够保证工作的连续性,熟悉产品和市场;同时也能根据LMT的工作需要,选择合适的人员,组建LMT团队.尤其重要的是保证项目经理能够对项目全生命周期进行管控,并对产品的最终市场成功负责给项目经理提供必要条件.

    在一些实施产品经理制的公司,可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队:PDT和LMT.两个团队的经理,以产品上市为界分别负责前后端的管理,并向同一个产品经理汇报工作.产品经理负责项目的整个生命周期管理,并协调PDT和LMT之间的关系.产品经理可以按产品线或产品平台设立。

    2、LMT考核指标

    在没有设置产品经理的情况下,对LMT团队和LMT经理的考评由战略规划团队SPT组织进行,LMT考核指标一般有:

    a) 产品线的客户满意度;

    b) 达到盈亏平衡点的时间(TTP);

    c) 销售收入、净利润;

    d) 从交接到退市的产品质量(包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等);

    e) 产品三化(通用化、标准化、系列化)情况。

    每个月LMT经理对LMT按角色、分项目进行月度考核,经IPMT批准后提交给考核表报财务部门,月度薪酬发放时财务部门按角色分解到职能部门.职能部门领导在接受到相关考核与奖励时,根据实际情况在部门内进行分解并反馈财务部门。

三. 产品生命周期:

    产品生命周期这个概念隐含以下四个方面的含义:

    ①产品的生命是有限的;

    ②生命周期经历几个明确不同的阶段,每个阶段面临不同的挑战、机会和问题;

    ③每个阶段的收益是不同的

    ④在每个生命阶段所采取的关于市场、财务、制造、采购和人力资源策略是不同的.一般而言,产品生命周期包括以下四个阶段

    1、 市场引进期:

    这个期间的主要特点有:成本高、销售额增长缓慢、竞争对手少或没有、创造需求、鼓动消费者试用产品以及业务亏损。

    2、 成长期

    此阶段开始上量,成本随之下降,开始有收益.公众对产品认知增加、新的竞争对手开始加入,竞争加剧并导致产品价格开始下降。

    3、 成熟期

    由于产品上量,加上经验曲线导致产品成本进一步下降.销量到顶峰,市场开始饱和.进入这个市场的竞争对手继续增加,竞争产品的增加导致价格进一步下降.此阶段主要靠品牌或产品的差异化来维持或增加市场份额。

    4、 饱和衰退期

    成本为主要的竞争手段,销量保持稳定或开始下降,价格下降收益降低,改善收益的方法不再是靠销量而是依赖制造、配送等交付系统的效率改善。

四. LMT的工作范围:

    产品生命周期管理可能是产品管理中最具挑战性的工作,因为它所包含的活动各不相同且变化多端.主要包括以下个方面:

    1. 管理市场上现有产品的损益;

    2. 适时提出派生产品的需求;提出现有产品的改进意见,包括改善产品缺陷、降低产品成本;并推动改进工作;

    3. 提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划。

    对现有产品进行损益管理是LMT日常性的工作,也是LMT的基本工作.并且只有在管理好现有产品的损益的基础上才能提出现有产品的改进意见,提出派生产品的需求,进而提出新产品的开发计划.由于面临同样的市场和客户,由LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的.最佳实践表明,通过管理派生产品和全新产品,可以延长产品的生命周期,从而使生命周期曲线不仅仅是如图1所市的一条单独的S曲线,而变成的多条S曲线组合而成的扇形曲线,如图2所示。

    显然,在这种情况下,公司从新产品获得的收益将最大化,这也是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。

    4.1 产品管理

    LMT的工作并不参与产品交付系统的具体工作,而是类似于运营业务经理,通过他把影响产品结果的公司所有职能部门连接起来,并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步.二这正是将LMT建成一个跨职能团队的原因,由本部门进入LMT的成员制定本部门的支持计划,能够更好地保证计划的合理性,并获得本部门的资源支持.产品生命周期阶段产品管理的工作主要包括:

    1. 产品营销;

    2. 产品售前、售后等服务和支持;

    3. 评估产品市场表现和财务绩效;

    4. 运营监控.

责任编辑:张纯子
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