随着以移动互联网、云计算、大数据、物联网等为标志的新一代信息技术的飞速发展，中国正在进入由技术创新驱动的新常态。在新一轮的技术革命和经济变革中，加大研发投入，改善研发团队绩效，抢占未来科技和产业制高点，成为了企业致胜的关键。然而，由于研发工作的特性，研发团队的绩效管理一向是个不小的难题。

    现金流周期未知：研发的现金流周期和回报难以明确；

    风险较大：研发存在失败的风险，不确定性高；

    时间周期长：研发项目往往需要几年、10年甚至更久的时间；

    流程不固定：研发不适用一套标准的流程，主要由人来创造性地完成。人力资本是研发最核心的要素，同时，人与人之间的创造力和潜力又存在差异；

    结果不易衡量：研发取得成果往往比实际价值更重要。

    基于美世对全球研发组织的研究，结合近期为中国一家行业领先的科研机构优化绩效管理体系的案例，我们提出研发组织突破绩效管理困境、提升绩效管理效能的“三力模型”。

以“影响力”为核心设定绩效目标

    志存高远，提升在本行业或本领域的影响力，是研发组织的立身之本。美世认为，研发组织的绩效目标应当围绕着“影响力”设置，并重视研究领域的差异性。每个研究领域有其相对独特性，应当根据不同团队在各自领域中的位置，设置研究成果的“影响力”目标（包括有形的和无形的）。对于基础性研发，外部的成绩是衡量学术价值和研究水平高低的一个很客观的评估标准，比如：在世界知名的学术期刊上发表论文的数量、论文/专利使用和引用数、专业领域内的知名奖项或排名等；对于应用型研发，则应重在商业价值，比如：新产品/新服务带来的收入增加、成功与不成功的成果转化数量等。

    围绕影响力，对于研发组织整体，需要考虑财务、客户、内部运营、学习与成长的平衡；对于员工个人，则需要鼓励团队协作创新，比如考察“帮助他人成功”以及“通过他人的成果获得成功”。

    由于研发的不确定性，往往领域方向由组织整体自上而下进行指导，而各团队自下而上提报研究方向和立项。与之相适应，研发组织的绩效目标设定更强调员工自下而上的承诺，即发自内心地认为自己应该去做，发挥个人价值，推动共同成就。

    案例透视

    该研发机构多年来十分重视绩效管理，每年管理层均投入大量精力到绩效考核中，讲求公正，严格考核，真正兑现。然而，美世诊断发现，其过往的考核指标过多（每个部门均有几十项指标，有的业务单元甚至多达上百项考核内容），重点不突出，夹杂着一些日常管理工作要求，存在着“精细化有余、战略性不足”的问题。美世帮助其明晰了整体的研发定位以及各级的考核重点，特别是将各部门单位进一步划分为战略研究、科研、生产支撑、科研支持和管理五大类，相应梳理了以影响力为核心的差别化的绩效指标体系，并配套日常管理工作专项考核机制；同时，将绩效管理的重心从绩效考核前移至绩效计划环节，加强了组织绩效目标的规划与分解流程，确保绩效目标的战略性和一致性。

强调直线经理作为“绩效经理”的责任

    目标设立之后，项目管理和过程监控成为了研发成败的关键。一方面，在项目推进的进程中，需要定期审视和校正项目，研发组织领导人、领域专家委员会需要对项目的思路、进展以及演示提出质疑和建议，帮助项目提升影响力。项目外的人员可以通过出席、旁听等获知信息，倡导自由、开放、融合的研究氛围。另一方面，需要定期审视每位员工的个人绩效，员工与其直线经理开诚布公地沟通，及时获得绩效反馈和指导。当然，非正式、多频次的绩效沟通与辅导值得大加鼓励。

    美世认为，直线经理首先应该是“绩效经理”。绩效经理是绩效管理责任体系的核心，对绩效计划制订、监督指导、评估反馈等进行直接管理。同时，需要绩效经理的直线经理（二级评估人）对其绩效管理过程起到监督、审阅的作用，在充分尊重绩效经理的管理结果的基础上，进行更高层次的平衡和考量。应当充分授予绩效经理评估员工、分配奖励的权限，而人力资源管理部门则负责提供工具、指导以及流程推动。

    在研发组织中，员工的直线经理不一定是其项目经理，因此直线经理通常需要向员工的项目经理收集其日常行为表现，并向员工反馈，即直线评估与360度反馈相结合。

    案例透视

    该研发机构以往的考核体系中，为了确保公正，采用了个人述职+集体评分的方式对绩效结果进行评价。集体评分的结果导致了责任主体“缺位”，被考核方容易质疑不了解他的评估者打分的客观性，而分管高层及直线经理们难以就绩效结果与下属进行解释和反馈。美世帮助该企业创新设计了分级考核+集体评议相结合的绩效责任体系，基于汇报关系与项目管理制，建立了绩效经理及二级评估人制度。

将奖励与认可的资源向优秀人才倾斜

    一流的人才创造一流的成果。美世认为，二八原则同样适用于研发组织的绩效，即大约20%的优秀人才为研发组织创造了主要的价值和影响力。为此，绩效管理需要基于明确的人才导向，将奖励和认可的资源向这些优秀的人才倾斜，给予他们成就感，保证人才的稳定性。比如：对于研究成果影响力大的项目团队或个人予以重奖，而对其他团队或个人进行适度奖励；除年终奖金外，提倡口头鼓励、颁发奖杯等形式多样的认可，给予优秀人才充分的个人成就感；加强绩效结果的多元化应用，员工的调薪、年终奖金、股票期权以及职级晋升等都与持续的绩效评价和改进相关等。

    美世研究发现，一些领先的研发组织正在抛弃强制分布或者取消绩效评级。这并不意味着“大锅饭”。这些组织抛弃了机械的一刀切的比例，而是借助于由跨团队的直线经理们参加的综合绩效与能力的校准会议，更为精准地进行人才区分。考虑到高素质、高学历的研究人才的特点，这些组织往往重视“正向”激励，强调对优秀人才的慎重甄选与奖励（而非对后进人员的强制识别与处罚），员工的绩效排名也是“隐性”的。

    案例透视

    强制分布一直是这家研发机构的管理挑战，强制分布比例虽几经调整，员工的抵触情绪仍然较大。调研中反映出的问题是，科研人员重视尊荣感，厌恶这样的绩效标签，而且分出等级也不利于团队氛围与协作。在绩效结果应用上，该研发机构过往对绩效“杰出”的员工，并未在奖金分配等方面上给予明显的区分度，而在惩罚后进上采取了一些措施，产生了一些负面影响。考虑到当前的管理基础与文化背景，美世帮助该企业优化了绩效结果分布比例，借助二级评估人机制进行“优中选优”，并加大组织资源对于优秀团队和个人的倾斜，从体系上转向倡导正向的“认可”和“肯定”。