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预测的三个简单法则

2019-04-19刘宝红

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很多产品受经济环境、竞争对手、国家政策的影响很大,预测难做,但并不是说就不应该做预测,或者说预测不存在。本文总结了预测的三个简单法则。

    摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版。

    对于预测,我有三个简单法则,简单总结如下。

    法则1:所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强

    在客户订单落地之前,从生产计划的角度讲,只有有了预测,MRP才能运作,驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测,生产计划、供应计划就无从谈起,或者说至少没法系统地做。

    没有预测,意味着有很多预测:销售要做预测,来承诺销售目标;生产要做预测,来计划产能;采购要做预测,来跟供应商谈价,并驱动供应商的产能计划。在管理比较精细的企业,财务还会做预测,确保有足够的资金来支持业务;产品管理也要做预测,因为产品经理是小CEO,对自己产品的盈利负责,自然需要基于预测来推算营收和成本。

    每个职能都在做预测,结果公司里面有多个版本的预测,而且各不相同;其中最多只有一个是正确的预测,那意味着其余的都是错的,形成库存堆积在供应链的某个环节。多个预测是个大问题,企业就处于被乱棍打死的境地,结果连死在哪根棍子下都不知道。

    这也是为什么销售与运营计划(S&OP)的一个根本目标呢,就是“一个计划”:整合跨职能的智慧和经验,制定一个“准确度最高的错误的预测”,然后大家都死在这同一个计划上。对于这套方法论,可参考我和赵玲的专著《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,机械工业出版社,2018年。

    所有的预测都是错的,但有一个预测比没一个预测要强。我们的挑战呢,由于新产品、新项目的不确定性很高,销售为保证预测的可靠性,迟迟不肯“在沙子里插个棍子”,给出个预测来,这事就拖着。一旦预测变得相当可靠,甚至变成了客户订单,录入系统了,但客户要求的交货日期也在跟前了,留给生产和采购的时间所剩无几。

    要打破这种僵局,除了给销售部门的责任机制外,关键是要制造宽松的氛围,产、供、销及早协作,理解预测的风险,鼓励承担精心计算过的风险,尽早制定预测。在这里,采购和运营不单是预测的接受者,而且也是预测的贡献者,因为他们最能理解预测带来的库存、产能风险。每一个预测都是机会与风险的平衡,这就注定预测不只是销售的事,因为销售熟悉机会,而熟悉风险的是生产运营和采购。

    这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析,配以最佳的职业判断,“从数据开始,由判断结束”,做出的预测即便错了也不可惩罚性地“秋后算账”。否则,营销在做预测方面会更加保守,甚至不给预测。

    要知道,营销当然懂得早给预测的重要性。那为什么不给呢?一个原因就是怕生产和采购惩罚性的“秋后算账”。秋后算账不能少,这是供应链前端(营销)和后端(生产、采购)的反馈机制;但是,秋后算账要分清楚情况:预测不准,是因为市场和客户本身难以预见,还是因为销售陪客户喝酒,随意给了个数字?如果是前者的话,要宽容,这对促进跨职能协作很重要。

责任编辑:程玥
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