在知识经济时代，知识管理无处不在，无论是世界500强企业，还是小的创新型企业，无不感受到知识管理的重要性，但如何让知识管理落地，更接一些地气，把日常工作或者业务知识和知识管理有效融合，这才是名副其实的知识管理。笔者研究和践行知识管理多年，最大的体会就是要搭建一个知识管理平台，构建一个知识网络、让知识沉淀自动自发、营造一个良好的知识分享文化、使业务知识化、价值化成为可能，下面就围绕这几方面进行探讨。

       1、知识管理平台的搭建

       当下平台经济风靡全球，可见平台的重要性，知识管理要落地，也需要一个平台，这个平台要具备知识沉淀、分享的基本功能，也要有知识网络、知识地图、专家定位、知识库等功能。知识网络是知识参与者之间的关系网络。能够实现个人、组织与组织外部的知识创造与传递，人们透过知识网络进行信息合作与交流。目标是把技术与人连接起来，实现智力资本、结构资本和顾客资本的有效结合。可分为内部知识网络和外部知识网络,前者强调组织内部员工间与组织间的知识交流，后者强调组织外部的知识来源，包括政府、行业、竞争对手、供应链、客户等。

       我们构建内部知识网络从组织入手，把公司的组织架构搭建到KMS（Knowledge Management System-知识管理系统）平台里，每个组织部门职责、规章制度、工作标准、业务流程等与其相关联，再把员工和组织关联起来，可以命名为员工通讯录，每个员工的工号、姓名、职务、工作分工、联系方式等作为每个员工的基本信息，工作分工是专家定位的基础，联系方式是员工隐形知识分享的通道。无论在桌面电脑还是移动终端，都能方便快捷地沟通交流。

       平台的其它功能也要具备、如知识的审核发布、保密授权、用户的权限管控、模组的灵活建制、知识盘点、搜索引擎、单点登录等功能。

       2、知识网络业务化构建

       下面以厂部动态为例，阐述知识网络业务化构建。下图是相关专业领域的厂部动态栏目，每个栏目每天都会产生一些与本专业相关的文档，无论从哪个角度看，都能反映本专业厂部最新动态。栏目中的文档多数与业务相关，每天跟踪栏目动态，不知不觉就会了解大量业务知识，为工作协同奠定知识基础。员工每天上班打开KMS会看到自己的“知识桌面”出现了很多“new”,这就是知识管理平台新沉淀的知识，提醒大家可以分享。大量的业务知识就自动自发地流到了公司知识库。

       炼钢动态栏目《转炉煤气回收量实现新突破》一文部分内容如下所示，包含了大量炼钢和煤气回收知识。

       攻关期间，炼钢厂转炉作业区OG团队与能环部相互配合，各协同团队迎难而上、不断创新。岗位之间灵动机制性强，对煤气柜柜位使用情况及用户状况每班沟通、交流，能实时对煤气柜位动态掌握，通过煤气柜柜位使用情况，进行调整煤气回收条件模式，即达到回收量的同时，又确保质的提高，最大程度减少转炉煤气柜满放散量。

       在冶炼过程中，转炉煤气回收碳氧反应期整体趋势为抛物线形式，转炉煤气的回收必须做好“早回收，晚放散”原则，为实行标准化作业，对岗位上也制定了一系列管控措施，包括转炉冶炼时降罩操作要求，明确冶炼前期、冶炼后期控制活动烟罩的升降时间……。

       3、知识管理融入业务，让知识沉淀自动自发

       知识管理没有新内容、融不进业务部门，应该怎样往下走呢？这是业界经常头疼的问题。主管评价员工绩效的时候按照员工所提供的佐证材料是否有价值和创新突破来打分，这样就将知识管理和业务融合为一体了。每个人渴望被认可，认可的前提是了解，只有把自己的工作成果通过复盘和萃取，提炼出有价值的知识分享出来，才能得到充分的了解，成果多了主管自然会认可。在知识分享过程中借助于知识管理系统就会形成知识图谱和专家网络，久而久之分享知识的人得到了认可，组织也沉淀了大量的知识，这就是双赢。战略目标由上到下分解，主管身上是有指标的，把下属完成指标的方法和创新复盘后沉淀下来可以复用，从价值、效率、复用度等维度评价员工，知识管理自然而然就和业务挂钩了。既然员工渴望被认可，就得通过业务工作提炼出有价值的知识分享给大家，主管可以通过分享知识的质和量评价员工，员工得到好的评价又会主动分享自己的新知识，循环往复，让知识沉淀和分享自动自发。

       4、知识分享文化的形成

       知识只有分享才有价值，知识分享文化是知识管理的根本，公司的文化是领导人的文化，只有领导人善于分享知识，知识分享文化才能形成。经常围绕核心业务开展一些大讨论，设主题发言，开展知识分享，通过头脑风暴，使隐性知识显性化。在KMS平台上开设主题专栏，如超低排放、对标一流、OKR（Objectives and Key Results-目标与关键成果法）目标管理等。知识分享一方面让别人了解了你，分享了你的知识，体现出了知识的价值，另一方面有些人也会有一定的顾虑，经常会听到教会了徒弟饿死了师傅，这种情况也许会有，但不是知识分享的问题，是做人的问题，或者机制上出了问题。一般从人的内心来讲，当自己的知识被分享后，别人会了，自己的优势没有了，心里也可能会发慌，没有了竞争优势，就会促使自己加快学习，丰富自己，在原有的基础上掌握更高层次的知识，因而通过知识分享逼迫自己不断进步。而且善于分享知识的人学习的速度也比别人快，不怕被超越。学习速度快的原因在于个人的知识网络基本形成，知道自己缺失的知识在哪里，一旦通过学习就会很快发现短缺的知识，补齐自己的知识短板。而分享别人知识的人获得新知识后还有一个理解、消化、吸收的过程，当然就慢了。还有一点，分享知识建议跨界，这样就会将自己的平面知识网络变成立体知识网络。很多知识是相通的，达到一定程度后就会裂变，掌握知识的速度越来越快，即便不断地分享知识，也不会怕别人追赶，也许行业泰斗就是这样修炼成的。

       另外，业务系统也是形成知识分享文化的基础，通过管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息知识化，将业务流程、内部控制标准等在系统中设置，所有业务都在系统中运行，业务涉及的各种文档留存到系统，流程线上的人员都能分享到系统中的知识，尤其当业务人员异动后，新接任的人员就会很快了解原有人员业务的开展情况，使业务很快上手，不因人员的变更使业务中断。这里举一个案例就能说明一切，一个知识产权业务人员马上要退休，退休之前安排过一个新人接替其工作，但真正退休后，此项业务划转到另外的部门，原来接替其工作的人还有其他业务，并没有一同随知识产权业务异动到其他部门，而接替知识产权业务的人员是一个这方面的新手，结果由于知识产权业务都在系统中运行，过去的业务文档和工作流程已固化到系统，只要将新接替该业务的人员工作权限设定好就能很快开展工作，所以知识分享建立业务系统是非常重要的。

       5、业务知识化的价值

       最后谈谈业务知识化的价值所在，每项业务都有其最佳运行路径，但从IE（Industrial Engieering-工业工程）的角度或者JIT（Just In Time-准时制生产方式）精益运营的角度审视，不见得我们开展的业务都是按照最佳路径运行的，那么业务中就存在着浪费，或者是时间的浪费，或者是流程设置了过多的节点，也是一种资源浪费，这就会增加成本，就会失去价值。只有不断通过BPR（Business Process Reengineering-业务流程再造）、系统再造，找出最佳业务路径，使业务知识化，形成作业标准，如SOP（ Standard Operating Procedure-标准作业程序），使每个业务环节最大限度地创造价值，让业务流转化为知识流，从而形成价值流。

       以钢-轧生产计划排程管理流程优化为例，优化前：生产一体化计划编制由生产计划人员进行客户订单数据分析、结合设备、产能、库存、钢铁料消耗等内容进行编制，然后上传ERP（Enterprise Resource Planning-企业资源计划）系统生产计划模块。优化后：增加APS（Advanced Planning and Scheduling-高级计划排程）一体化智能计划模型及排程优化系统，将客户资源与生产物料条件、生产组织条件有机结合起来，实现智能化组单、智能化计划、智能化排产，减少人工干预，提升物料利用率，提高计划排程效率。这就是业务知识化的价值体现。