任何外来的方法，需要理解其背后的本质逻辑，然后结合自身的特点进行适应性调整，而不是盲目的照搬、固化、僵化。不同企业的痛点不同，病因不同，脱离自身情况去盲目学习照搬，就有可能不对症下错药。

       a）研发之重

       产品是企业经营的利润来源，产品的成败因素贯穿于从回答干什么（产品战略）？值不值得干（立项决策）？怎么干（方案架构与设计实施）？干得怎么样（要素控制）？以及上市策划与生命周管理全过程，研发能力决定了能否做好产品全生命周期管理。

       研发是一项系统性、创造性的工作，是产品管理过程中把不确定的因素变为确定性的过程，它是产品质量、成本、以及能否实现财务与战略成功的决定性因素，是企业的核心竞争力。

       b）研发管理体系建设思路

       我们需要基于系统集成产品研发管理的逻辑进行本质思考、系统思考，遵循“二八”原则，努力去抓住企业研发问题的核心痛点，尤其是针对多品种、少批量且系统复杂度高的离散型军、民品研发制造型企业，应以产品经理、系统架构、设计实施、产品测试、项目评审、项目管理这些贯穿于研发过程的核心团队组建，并以其能力提升训练为初期切入点，再匹配建设与之需求相应的主要流程/制度/表单记录，强调专业化分工合作，轻量级快速构建流水式作业的研发管理体系，以后再逐步迭代完善。避免初期消耗大量人力、财力、时间去建设大而全的流程/制度/表单记录体系（只见其“形”不见其“神”），却又多年不见明显改善的窘境，核心团队建设需高度契合研发管理变革初期实际研发工作流程的执行与控制需要，满足企业快速见效、逐步改进的需求，并实现数字研发管理。

       c）研发管理不同于生产管理

       1）生产管理强调的是执行，所以措施是要将工艺流程标准化，并要求员工严格执行；

       2）研发管理是创造性的活动，研发流程应该是框架性、指导性为主，部分流程才有约束性，过多过细的流程建设谨防成为研发的障碍。

       d）研发流程制度是“形”、能力建设才是“神”

       1）研发没有能力的支撑，一切流程制度文件将成为“花瓶”，推行的工作也就成了“花拳绣腿”。

       2）针对具有高素质人才队伍能满足研发各阶段能力需求的企业，研发管理变革应以管理体系方法（流程\制度\表单记录）及工具、组织建设为主，以固其“形”，其作用是组织、指导、约束、激励研发活动。

       3）而目前大量企业面临的问题是研发团队个人能力素质难以支撑研发各阶段工作，需要以个人及团队能力建设为主要任务，同步去建设与之相适应的流程制度，做到“形神”兼备，协同提升。

       4）少品种、大批量的产品研发制造，与多品种、少批量且复杂度高的产品研发制造（如航空军工）特点具有显著的差异，研发管理“痛点”也不一样，需要的“药方”自然也不一样，不可盲目抄袭“药方”。

       e）研发体系建设内容

       图1以做好研发各阶段工作为目标，列出了体系建设内容，企业需要依据自身的能力及痛点，去“开方治病”。

       1）研发阶段与方法

       产品全生命周期管理中，产品开发过程本质上是要解决做正确的事、正确的做事、做得是否正确的问题；开发完成后推广上市、进入产品运营阶段。

       多年来，产品研发控制模型与时俱进、不断发展，从软件V模型延展成系统集成产品（机、电、软集成）研发的V模型，在此基础上进一步发展成军品研发控制流程、APQP质量先期策划控制流程、IPD控制流程等。

       但无论何种研发控制模型，最终都离不开要回答以下问题：

       ①做什么：市场调研、产技规划、需求分析、立项论证，确保做正确的事；

       ②怎么做：概要设计、详细设计、样机制造（软件编码），确保正确的做事；

       ③做得是否正确：测试、评审、仿真控制，以及风险控制等；

       ④迭代完善：需求是渐进明细的，尽量在前端搞清需求，减少迭代，但迭代仍难以避免。

       2）团队建设

       ①需要产品经理团队去负责确保做正确的事；

       ②需要架构、设计实施团队去正确的做事；

       ③需要有评审、仿真、测试团队去验证确认做得是否正确，项目管理团队负责项目全过程管理，确保把事做正确。

       在实际开展工作时，由于工作量的不均衡及衔接需要，在流水线上下游团队之间会产生频繁互动，需要有团队合作精神；上下游之间的工作需要设立成A、B角关系，以便相互支持，例如：产品经理繁忙时架构师去帮忙，架构师忙时可请求产品经理或设计实施人员帮忙。

       3）研发管理体系与方法工具

       研发管理是产品全生命周期管理的核心部分，是一个复杂系统工程，需要构建体系去支撑与控制研发过程，学习相关课程让团队理解应该如何正确做事，匹配相应的方法、工具使之能高效的做事。

       4）逻辑为基能力为本

       人→使用工具→解决问题。根在人的能力，没有了能力的支撑，再好的体系也无法有效运行；按霍尔模型，人的能力可以分为逻辑维、时间维、知识维，职场的逻辑维就是人运用知识去构建解决问题方案的能力，所以它又是能力提升的基础。

       f）认识研发管理推进的长期性与艰巨性

       研发管理体系建设在寻找到正确的路径后，需要持之以恒持续推进，切不可急功近利，急于求成。要认识到体系建设的系统性、质量控制的严密性、投入产出的滞后性、团队分工的专业性、CBB建设的共享性、能力提升的迫切性。它就是一项长周期的系统工程，伴随着企业的整个生命周期。

       ▲耗费了大量的时间、人力、财力，变换了众多的工具方法、路径，我们的研发问题减少了吗？企业本身及外部客户的满意度提高了吗？研发问题产生的本质与根源是什么以及究竟应该如何去提升管理水平呢？

       ▲体系方法、工具是“形”，而每个环节的精准实施与控制能力才是“神”。有“形”无“神”去推进研发体系，难以取得效果。

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