企业流程管理的关键点是采取什么方式去执行的问题。如何找到实现企业流程管理的有效路径？经过深入研究和实践，我认为可用电子化流程管理的方式，解决具体的流程管理执行和操作问题。

流程管理的现状

       目前，许多企业开始重视流程管理，但缺少建立标准的流程管理系统，自然谈不上具体的流程管理或流程再造的问题；虽说也有部分企业设计了一些所谓的“流程”，但大多是照猫画虎，凭主观臆断绘制出来的，并不符合企业实际情况，甚至给企业带来很大的负面影响。还有的企业制定的“流程”，基本上是摆设和流于形式，缺少具体的实现流程管理的手段和工具。相当一部分管理者和员工，对流程管理的认识还处于较低的水平。

流程管理的意义

       1．提高企业整体竞争力。在流程设计与流程再造的过程中，通过对企业的各项业务进行流程化的塑造，包括改善管理和运营的关键指标（如成本、质量、速度、灵活性、满意度）、资源结构调整和人力资源结构调整，从而明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，使企业各部门、各职（岗）位的责权更加明晰地体现出来，提高企业的整体竞争力。

       2．实现企业形态的转变。长期以来，大多数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式管理模式后，企业将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程导向企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

实现电子化流程管理的可行性

       1．理论的先进性。网络化管理是处理当前复杂管理事务的一种新兴管理模式，是基于网络思路在所选定范围内实现信息整合、运作协同和条块总合的现代网络系统式的一种管理。网络化管理理论已成功运用于城市电子政务流程管理。

       2．技术的成熟。电子化流程管理就是使用计算机和网络技术，通过管理软件系统，实现业务流程全过程的、端对端的流程管理。电子化流程管理主要解决更有效的问题。

       3．管理的迫切性。企业的优异绩效有赖于流程管理的执行。流程管理在实际执行过程中，不少人超越或不按照流程执行，流程记录不完善，可追溯性不强，跨部门流程执行效率较低，缺乏端到端的业务流程和业务流程责任人。因此，迫切需要以有效的办法来解决流程管理的执行问题。

实现电子化流程管理的基础工

       1．制订企业中长期发展战略，为实现流程管理创造条件。如果企业尚未制订中长期发展战略，则应首先制订出发展战略并着手进行流程设计与流程再造的工作。否则，所设计出来的流程很难适应本企业发展的实际情况。

       2．制订流程管理制度，为实现流程管理提供制度保障。流程管理制度中应明确流程管理的主要内容、流程管理的主要责任部门、确定每项业务流程的程序和标准、执行业务流程管理的方式、流程管理的考核奖惩规定等。要特别硬性规定，今后所制订的管理制度必须包含业务流程图和工作标准，否则，该项管理制度不予发布。通过流程管理制度的制订和实施，让流程管理遵循一定的规则去执行，规范和统一流程管理，将所有流程管理制度化、标准化和科学化。

       3．将企业所有管理制度转化为业务流程图和工作标准，为实现流程管理做好准备。企业一般都有健全的管理制度，有的十几项、几十项或几百项。这些管理制度是企业所有工作和业务的核心，是企业成功经验和失败教训等方面的结晶与总结。这些文字型的管理制度表述，让员工不走样地理解和执行有些难。因此，要将企业所有管理制度进行重新整理和增加新的业务管理制度，再将全部纸质管理制度依据流程管理的设计转化为电子化的业务管理流程图和工作标准，为流程管理电子化运行做好准备。这项工作必须认真细致并投入大量的精力做好做实。流程图和工作标准是企业的内部法规，有了它企业才能建立正常的工作规则和工作秩序。

       4．选择“关键流程”，为实现流程管理找到突破口。“关键流程”就是企业关键的、牵一发而动全身的问题，是首先要着手建立的流程。在选择“关键流程”时，主要从绩效的低下性、地位的重要性和落实的可行性等三个方面考虑。一般来说，主要有以下几项：大型设备立项采购流程、供应链计划流程、供应商收入流程、采购履行管理流程、合同订单前评审流程、生产发料管理和应付账款管理流程，等等。

       5．对管理团队和员工进行培训，为实现流程管理创造顺利通道。通过培训，认识到流程管理对企业生存和发展的重要作用，员工能自觉地遵守新流程所建立的管理秩序，能学会和掌握使用电子化流程管理的技能和方法。

实现电子化流程管理的有效路径

       1．清晰描述业务流程工作规范。在实际工作中，不能简单地将每项业务流程图和工作标准都带人管理软件系统中，要根据现有流程的弊端和薄弱环节以及电子化流程管理的要求，重新设计、规范和描述流程或优化变革现有流程，这是业务流程电子化和软件化运作的前提。业务流程通过软件应用系统具体运转，需要实现从原来的经验描述状态转变为软件化描述目标状态，实现这一转变首先需要对业务流程做客观、准确及规范化描述，清晰划分业务环节、明确业务流程，才能借此由专业技术人员将业务流程描述转化为软件化描述，进而为业务流程管理电子化、网络化运作奠定基础。

       2．利用现有的管理软件系统。企业一般都有协同办公自动化（OA）管理软件系统，根据行业特点，有的企业还有企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、人力资源管理（HRM）、财务软件、项目管理（PM）、供应链管理（SCM）等管理软件。这些管理软件系统中，每一个管理模块都有一定的功能作用，有的包含了实施电子化流程管理的条件；有的在启动某一个管理模块的时候，其他关联模块便随之启动，并一起协同工作，产生强大的齿轮联动，为各个业务流程环节进行整合，实现每一个管理模块的有效利用。因此，要充分理解全部业务流程项目的特点和关键点，把每一项业务流程放进管理软件系统中，实现业务流程的电子化流程管理。

       3．开发现有的管理软件系统。对没有进入现有管理软件系统的其他业务流程项目，可对现有管理软件系统中的每一个管理模块研究开发，发现新用途、新应用；对可自行定义的管理模块，用图形化显示，输入流程的内容。例如，0A只是办公自动化管理软件系统，可运用OA管理软件中的“公文管理”模块的原理，将“合同管理流程”放进OA管理软件系统中，同样可实现电子化合同管理流程，并可以做到某一个节点需要多人审核确认时，缺一人审核都不能进入到下一个流程，防止超越；最后，审批人的资金权限超过电子化流程设计时规定的数额时，便无法进入到财务的资金拨付流程，防止资金风险等。发现和应用现有管理软件系统中的功能模块，避免管理软件二次开发所产生的费用，以节约企业的管理成本和提高管理效率。

       4．研发或购买管理软件系统。对无法进入上述管理软件系统中的业务流程项目，特别是可能影响到企业前途或资金安全的关键流程，可考虑组织科研队伍研究开发，也可在市场上按照“理念先进、功能适用、使用方便、服务周到、价格合理”的原则购买成熟的、能满足关键流程需要的管理软件。以保证所有业务流程的项目都能进入到管理软件系统中，实现电子化流程管理的目标。

       5．建设外网，改造内网，建立即时通讯系统。采用统一门户、多协同子站原则，建设和改造内外网首页及多下级子站模式；实现统一的管理软件系统平台中收发邮件，实现即时通讯交流沟通，并与当代通信工具实现很好的协同，通过掌上电脑PDA或手机可以直接登录系统，进行工作指示和流程审批，提升电子化流程管理的方便性和时效性。

       6．加强电子化流程管理的检查考核。考核是电子化流程管理实施程度的验证，不但能反映流程管理的实施程度，监督流程管理实施质量，找出流程管理存在的问题，优化业务流程并再造，而且还能促进其不断健康发展。考核是实施流程管理的关键环节，只有检查紧紧跟上，流程管理才能发挥作用和持续长久。

       流程管理作为现代科学管理的方式之一，符合世界发展的潮流。在企业的经营管理中，所有工作都应该有流程管理图和工作标准，并做好组织实施工作。对现有的业务流程也要不断地总结、完善和优化提高，实现流程再造。总之，电子化流程管理是实现企业流程管理的有效路径，并有可能成为未来企业流程管理的主流模式。