供应链有许多属性，有些是比较宏观的，例如制造中心设立在哪一个国家？这涉及到企业经营策略和关税等战略性的问题。还有些属性是微观的，偏向于执行层面的指标。这是日常供应链管理关注的内容。

1.交货时间

       这绝对是一个经常出现的属性，在任何业务中都是如此。如何衡量这个属性或是指标？最常见的KPI是“从下单到交货的时间”，也就是从客户下订单到他收到订单之间的时间。

       一些采购合同会规定交货时间，这是指制造时间。当然我们也要考虑运输的时间。但是这些并不是客户真心关心的，他们想要知道的是从下订单到交货的总时间。

       需要注意的是，在不同的系统中对交货时间的名称和计算方式不尽相同。在名称方面，有些是叫做Delivery Time，也有叫Replenish Lead Time，还有叫Planning Time Fence，它们可能都是相同的概念，只是叫法不同。

       尽管概念是相同的，但是在计算方法上可能存在区别，有些是按照工作日(Working day)计算的，一周算5天，还有些是按照自然天(Calendar day)计算的，一周是7天。

       在统计和计算交货时间时，我们一定要搞清楚时间的计算方法，并进行换算。

       除了交货时间，我们还会谈论交货的频率。例如，从下单到送货的时间是24小时，但只在周二和周五送货。因此，如果我在周一下订单，周二早上就能送货上门。在周二下订单却不能实现隔天到货，必须要等到周五才会收到。

       所以交货有两个常用的关键绩效指标，我们用下单到送货时间和送货频率来衡量速度和送货时间。

2.库存可用性

       什么是可用性？这是指销售的产品可能出现短缺的情况。如果客户向我订购商品，我希望我的产品一直有货，但不可能都是这样，总会出现缺货或是断货的情况。

       那么，如何衡量产品的供应情况呢？通常是统计交货满足率，也就是客户向我下订单，而我能够交货的概率，也叫Fill rate。它是两件事之间的比率：总需求量和在没有延迟和短缺的情况下被满足的需求量。

       如果需求量是100，而我能满足所有100的需求，那么满足率就是100%。如果总需求是100件，但我只能提供90件，那么满足率是90%。

       有时，我们会把可用性和交货时间混为一谈，一个经典的KPI叫做On Time In Full(OTIF)：订单准时足额交货率。

       这也是同一种比率，要求什么，交付什么，什么时候要货。因此，我们要考核的指标是既要有货，又要按时足额交货。

3.质量

       质量是一个很难定义的属性，因为它取决于每个企业，你需要定义它的含义。我建议将质量分为两类。

       第一类是产品的技术质量。如果我销售的是一升装的橙汁，那么商品应该是一升的。但瓶子里的橙汁不可能都是一升的，在罐装的过程中肯定会有一些偏差，多一点或是少一点都是正常的情况。

       因此，工厂通常要做的是确定控制范围，也就是正负的偏差。比方说，从995毫升到1005毫升，只要在这两个范围之间，就说明产品质量是合格的，没有短斤缺两。

       如何定义这个范围就是企业的决定了。我们可以跟踪产品，有时一个产品超出了限制范围，这就是缺陷。然后我将测量缺陷的数量、不符合规格的产品的百分比进行统计。这是针对技术规格的质量。

       在完成了生产后，我需要把商品发给客户，其中包括了包装和发运的环节，也可能会出现很多的错误。

       举个例子，产品搞错了，明明是A产品，但是在贴标签的时候，把B产品的标签贴在了外包装箱上。

       地址搞错了，客户有多个收货地址，不同的商品应该送到指定的地点。文件错了，在制作发票和箱单时，员工没有把正确的订单号输入在资料中，导致客户在收货的时候不能做入库。

       这些都是常见的错误，相关过程都可能带来质量问题。

       企业销售的不仅是产品，还包括了服务，例如物流公司提供的是运输服务，它的质量是什么？常用的指标是及时送货率，货物的破损率等等。

       企业可以自己定义重要的质量指标，例如：

       从技术规格的角度看，质量包括了缺陷率和退货率。

       从流程控制的角度看，从接收订单、订单准备、出货、退货管理，到售后服务都可以定义质量考核的指标。

       质量的维度可以包括可靠性、安全性、可接入性、反应性，甚至是客服人员是否解决了客户的投诉，客户对于问题处理的满意度，这些都是可以衡量的维度。

       质量KPI的清单很长，它固然重要，但需要先明确企业最为看重的质量指标。

4.价格？？

       我给价格打了2个问号。价格是一个重要的属性，但在供应链管理方面不会考虑它。为什么呢？不是因为价格不重要，它很重要，企业最好是将成本降到最低，这样产品才更有吸引力。

       我们经常会向客户提出这样的问题“与其他供应商相比，您认为我们的价格如何？您认为购买我们的产品划算吗？”

       我们希望获得客户对于价格的看法，以此为依据，拿出一个比其他供应商略低的报价，让客户多向我们采购商品，实现利润最大化。

       但是，我建议供应链的态度是：让市场营销人员来决定定价策略，这应该是他们的职责。

       定价是一件复杂的事情，也与人们的心理有关，但这是市场部的决定。而作为供应链人员，我们的目标是最大限度地降低供应链成本。因此，我将价格排除在微观属性之列。