在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真实的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。

流程再造的含义

       那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。

       在2023年的一个正常工作日的上午，在某大型企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。

       企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。

       企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

流程再造的背景和必要性

       笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。

       其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

       外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造实施的阶段

       流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按具体的程序进行实施操作，下面对其中的一种模式进行简单的说明。

       威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

       第一阶段，构思设想。

       包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。

       第二阶段，项目启动。

       包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。

       第三阶段，分析诊断。

       包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。

       第四阶段，流程设计。

       包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

       第五阶段，流程重建。

       包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

       第六阶段，监测评估。

       包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

       结合以上的流程再造实施模式，笔者根据在一企业的实施流程再造的具体情况，重点对其中的三大阶段进行阐述，并对其中的改善点进行举例说明。

       首先，描述一下流程现状梳理评估阶段的内容，此阶段分为如下四方面的内容：

       对现状流程的梳理方面进行举例说明（见下图），通过对现状流程的绘制与梳理，进行初步的分析，找出其中的存在的不足。

       管理流程的主要问题一般体现功能层面、标准层面和执行层面三个方面，下面就笔者参与的项目进行简单的归纳举例：

       1.功能层面：管理流程的应有功能未得到充分的发挥。

       a)缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其事，对内造成管理资源浪费，对外没有统一代表的标准；

       b)部分流程未形成闭环，缺乏信息反馈；

       c)部分流程审批环节过长，造成管理效率较低；

       d)关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能；

       e)缺乏动态管理机制管理流程运行，流程缺乏持续改进能力。

       2.标准层面：公司标准的管理流程还有待建立。

       a)一些部门之间的工作流程职责划分不够清楚，对于每个关键步骤必要的信息输入，输出以及任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行品质难以提升；

       b)缺乏明确的流程规范与执行标准，以致员工缺乏可遵循的依據；

       c)缺乏明确的流程归口管理部门界定，以致流程结果无人负责或在部门之间发生推诿的现象；

       d)以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施，忽略流程整体性；

       e)流程管理的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程运行效果。

       3.执行层面：管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。

       a)主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致流程的有些部分或者整个流程由于权责不明确导致无法实施；

       b)流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重；

       c)员工专长与能力未必能配合流程职责的要求，以致影响流程执行成效；

       d)流程控制点设置不合理，职责分配不当；

       e)流程执行缺乏监控、反馈。

       下图为对上面所提到的流程中存在的主要问题进行分析，以及提出具体的优化方案。

       其次，对流程体系优化阶段进行描述，此阶段分为四步骤。

       管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程优化是建立在现有组织框架基础上。

       在对流程体系优化前，要明确流程设计的原则，具体包括六方面的内容。第一是工作的合并。在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建流程小组完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。第二是增加员工的决策权。在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。第三是减少不必要的审核和监督。许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。第四是清除非增值活动。应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。第五是增加增值流程。企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。第六是预测可能的失败方式，必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。

       根据管理流程优化的原则，结合管理流程在功能、标准、执行三个层面问题分析，提出本次流程梳理优化的方向为：梳理规范、补充缺漏、界定归口、优化重点。

       通过对管理流程的优化得到优化的流程图。

       最后，描述核心流程优化阶段的内容，此阶段包括重点流程优化、流程说明撰写、优化报告汇报等方面的内容。

       运用价值链理论，梳理了其的核心价值链流程，本阶段的管理流程有包括两个系统，总共涵盖了12个职能部门和12个业务部门。

       备注：

       ●“价值链”（Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。

       ●作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域。

       流程优化方案的实施是一个管理变革的过程，需要与相应的保障措施配套实施，才能达到预期的目标和取得实际的成效。

       对于企业来说，虽然已经构建形成了完整的管理流程体系，但流程优化是一个持续改善的过程，企业要定期组织人员对核心流程进行评估，对流程持续优化，适应企业的不断发展的需求。

企业实施流程再造中重点关注的事项

       流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，它涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构以及各方面的协同作战。因此在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题：

       1.组织结构的优化。目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方式，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。同时企业的等级管理抑制了员工的想象力和创造力的发挥。员工只完成上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工内在的潜能，使得生产效率低下。因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。以工作小组为企业的基本单元，充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。

       2.领导层亲身参与。流程再造成功与否、完成程度如何，大都取决于公司“一把手”的意志与能力。企业流程再造必然要涉及大范围的权力重新分配，从而涉及许多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养出的权力意识是不会轻易消失的。所以经营者的能力是保证组织权力重新分配的关键。同时，流程再造需要抛弃原有的思维模式，大胆设想，进行突破性创新。事实上很多变革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。这就需要经营者有很强的自信心和执行力，对远景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。经营者重点要培养运用新理论、研究新情况、指导新实践的战略思维能力；善于用市场的办法解决问题、用科学机制规范企业运行的现代管理能力；善于团结、凝心聚力的沟通协调能力；敢于突破瓶颈、善于攻坚克难的开拓创新能力；处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面的能力。

       3.企业文化的再造。企业文化主要指企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境等。其在企业发展中起到导向、维持和约束的作用。企业在业务流程再造时如果没有在企业文化中注入再造思想，员工还是依照旧的价值观和思维模式来关注再造的全过程，再造就必然遭到极大的阻挠，以至于不能贯彻到底，最终半途而废。所以企业在流程再造时要关注企业文化的阻碍因素，不断向员工输入新的思想和理念，把员工的价值取向和行为动机上升到新的高度。只有得到员工的普遍理解和大力支持，流程再造才能达到满意的效果。

       4.流程的完整性。在计划经济时期企业只是为生产而生产，流程被人为地割裂，特别是与供应商、销售商、顾客的联系被忽视。随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用、ERP的导入、社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。企业流程再造的出发点是要关注顾客，更好地满足顾客不断变化的需求，在此基础上充分利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那里，让他们参与到企业产品的设计、制造过程中来，形成利益共同体。流程再造给企业管理变革带来了一个全新的视角，必将给企业带来无穷效益。同时在中国传统文化氛围中进行业务流程再造要考虑中国的实情，关注上述问题，结合企业自身的实际情况，设定再造的目标，切不可盲目照搬。在抓好企业基础管理制度建设的基础上，选择存在问题最突出的流程进行重建，循序渐进，确保流程再造实施的成功。

流程再造的意义

       业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。

       由此，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。