供应基线是指供应链向客户或销售部门承诺的某一产品（或产品类别）的交付周期。它反过来大致就是买方的采购提前期。

       供应基线的存在，可以帮助销售人员在售前方便地承诺客户交期或者提供一个参考交期；有些企业可以因此简化合同评审的交期评审（在一定需求数量范围内，大于等于供应基线的合同交期都会直接免评审），因此大幅度提高了合同评审的效率。

       供应基线设什么值，首先是要考虑来自客户的要求。

       例如，各个客户下达订单的交货周期平均值是x，但是不同的客户或者同一客户不同的订单要求的交货周期具有一定的波动性和随机性。我们假设它们呈现的是正态分布，可能是x-3δ；x-2δ；x-1δ直到x+3δ。（为了便于理解，可以把客户要求的交货周期波动的每一个标准差δ假设为正好是1天；而实际上每一个标准差δ可能是任何数值，1天2天、1周2周都是有可能的。）客户要求的交货期的分布情况如图10-2所示。
       了解正态分布和六西格玛，我们知道如表10-2所示数据。        我们近似地认为3δ左侧区域面积或者-3δ右侧区域面积为100%。 

       企业的现状和应对策略分为如表10-3所示的几个场景。        场景1逻辑上是最容易发生但是却最少发生的场景，因为两头不讨好，无论市场销售端和供应端都不会满意，在实践中这个方案很快会被放弃。

       场景2是“保守承诺”，“以供应为中心的”，绝大部分企业是不敢这样确定供应基线的。除非在“卖方市场”，供应方占有强势地位的企业中才会发生。笔者在以前的工作中向一家美资企业订购薄膜卷绕设备，向一家欧洲企业订购环氧树脂浇注设备，他们的交货周期都没有商量余地，长达18个月。因为他们的产品功能和质量确实领先于同行，我们作为买方不得不听从于它们，只能默默等待产品的交付。

       但是如果企业不具备这种竞争壁垒，而是沉浸在昔日的荣光中而不能看到市场格局的变化，那么企业就危险了。一些贵族化的企业就有这个问题，例如同样向国家电网供应电力设备，我们以前的一个海外同行，就绝不同意接受低于60天的交付周期；而我们作为民营企业，供应基线是45天，最短17天都干过。几年过去后这一家企业基本拿不到国家电网的订单了。

       场景3是“以客户为中心的承诺”。看起来很美好，客户很满意。但是有时候可能会给企业自身带来很大的问题。

       我们来看看，到底有什么影响。        假设某企业的物料采购提前期是PLT3，从物料到部件的生产提前期是MLT2，从部件到成品的生产提前期是MLT1。现在根据客户对交付周期的要求，企业设定了供应基线，供应基线有以下4种可能的情形。

       第一，当处在供应基线1的位置时，企业可在获得客户明确的订单时再开始采购物料，然后组织生产。理论上，企业不需要准备物料库存、半成品库存和成品库存。企业可以选择的生产模式为MTO或ETO模式；当然出于其他因素考虑企业也可以选择ATO、MTS模式，就是说企业可以自由选择。这种场景下，除了少量在制品，企业几乎没有库存。企业的OTD也很容易达到100%，只要企业正常运转。这种情形代表了客户很有耐心，或者是企业自身的提前期远低于行业水平。

       第二，当处于供应基线2的位置时，企业可在获得客户明确的订单时组织半成品生产，企业可以选择MTO、ATO或者MTS等模式。这种场景下企业必须备有物料，准备那些采购提前期比较长的物料，这给企业带来了一定的原材料库存。

       第三，当处于供应基线3的位置时，企业可选择的生产模式则减少了，不能使用ETO和MTO，只能选择ATO或MTS模式。这种场景下企业必须备有部件的库存，或许企业还要备有物料库存。从而增加了企业的库存，企业使用库存的灵活性也降低了。

       第四，当处于供应基线4的位置时，企业只能选择MTS模式。这种场景下企业必须备有成品库存，或许还需要备有物料库存和半成品库存。这又增加了企业的库存，同时企业使用库存的灵活性更低了。

       以上分析的情况都是没有错位的情况，也就是企业按部就班地工作，根据提前期和供应基线对比，该什么生产模式就什么生产模式，该备什么库存就备什么库存。

       但是也有企业采用错位的方式，例如供应基线是在x-3δ这个时间周期上，对应到内部的供应周期，它应该采用ATO的模式，也就是要备物料和部件库存。但是该企业就是不备物料和部件库存，企业按部就班能够做到的交付周期，肯定是大于x-3δ。假设该周期是x-δ，那么企业的及时交付率是84.14%。

       这是一般企业都无法接受的数字，因为 16%的订单不能准时交付。然后企业就强行加速，采用紧急订单突击的方式。

       假设企业还是希望及时交付率达到大约98%，那么大约14%的订单作为紧急订单来突击，依靠突击强行缩短PLT或者MLT来满足交付。企业得到的好处是库存下降；付出的代价是供应链的员工和供应商比较紧张，因为他们需要处理将近14%的紧急订单。

       这也是很多国内企业正在采取的一个策略。这样的方式不是事先设计出来的，而是基于保守谨慎的资源投入策略（产能、库存等）结合“以客户为中心”的理念下员工的努力拼搏逐渐形成的长期策略。这种突击的场景，绝大多数制造业企业都很熟悉。

       当然，突击能力是有天花板的，突击空间不是无限的，太多的突击也不能持久。笔者曾经接触过一家企业，它的产品是每一单定制化设计的ETO模式，因此它无法预先准备全套的材料、部件。笔者大致计算了其总提前期，大约需要4周。但是企业老板向客户承诺的是18天交货，也就是老板决定了供应基线为18天。由于无法通过预备全部材料或者部件来缩短提前期，为了弥补这12天的差距，只能大幅度压缩采购周期和生产周期。这家企业的员工每天狂加班，处于交付旋涡中心的计划部门员工平均在职周期只有不到2个月。这家企业的准时交付率可以想象会多么的糟糕。即使某些场景下短时间突击成功，疲惫不堪的供应链从业人员是无法持续满足客户需求的。