横看成岭侧成峰，远近高低各不同；不识庐山真面目，只缘身在此山中。

       对于复杂的系统，因为观察视角的不同，看到的东西也不同，所得到的认识难免会有片面性。在关于企业架构的文章中，我们讨论过业务架构、数据架构、应用架构和技术架构的内涵，它们其实是分别从业务、数据、应用、技术等四个角度，所得出的关于企业的认识，是企业的一体四面。

       即使对于业务架构，也可以有多个观察角度，比如，业务流程角度和业务能力角度。换句话说，从业务流程角度所观察到的业务，与从业务能力角度所观察到的业务，会有很大的不同，只有将这两方面所观察的内容进行有机综合，才能认识到较为完整的业务。因此，在设计业务架构时，既要梳理业务流程，也要梳理业务能力。那些，这两者有什么样的区别和联系呢，具体可参见图1所示：
 
业务流程的内涵

       业务流程的定义，有广义和狭义之分。广义的业务流程，指的是一组将输入转化为输出的业务活动，这也是ISO 9000关于业务流程的定义。狭义的业务流程，或者说管理变革中的业务流程，更强调客户导向的流程端到端闭环，它始于客户需求提出，终于客户需求满足。

       在流程架构中，我们通常把流程分为6级，分别是L1级流程类、L2级流程组、L3级业务流程、L4级子业务流程、L5级流程活动和L6级流程任务。如果我们将流程定义与流程分级做个对照，就会发现，端到端闭环的业务流程，主要是指L3级业务流程。

       在管理变革中，我们之所以强调流程变革，就是要突出和强化流程端到端闭环的意义，即，只有围绕客户需求的业务活动，才有可能为客户创造价值，而价值创造的高效与否，关键就在于流程是否端到端闭环。

       按照TOGAF等业务架构知识体系，要想确保业务流程的端到端闭环，必须先识别清楚价值流和价值流段。因此，识别价值流和价值流段时，要明确包括客户在内的利益相关方，然后是相关方的价值主张。价值流和价值流段识别清楚以后，才是业务流程的梳理。实际上，它所讲的业务流程，是价值流段的进一步分段。

       简要来说，狭义的业务流程，要体现以客户为中心的流程端到端闭环，它是一种先自外而内地拉动（需求提出），再自内而外地响应（需求满足）的横向业务流，是客户价值的创造过程。

业务能力的内涵

       关于业务能力，TOGAF的定义是：“业务能力是组织、企业或个人所拥有的能力”，更准确地说，“业务能力是组织、企业或个人完成某个事项所应具备的综合素质”。为了深入了解业务能力的内涵，我们可以从分类、层级、要素、水平等角度，做进一步的展开。

       1）能力的分类

       不同的领域和职能，所需的能力是不同的，这就是业务能力的分类。通常，企业内部的领域和职能，可以划分为研发、市场、营销、制造、采购、服务、财务、人力资源、IT、内控、审计、法务，等等，因而，企业所拥有的能力，可以根据业务分类，分为研发能力、市场能力、营销能力、制造能力、采购能力、服务能力、财务能力，等等。如果进一步，我们还可以把一级业务能力分类做二级划分，比如，把研发能力分为技术研究能力和产品开发能力。

       2）能力的层级

       管理的职能有计划、组织、指挥、协调和控制，PDCA管理闭环也把业务活动分为计划、实施、控制、改进等环节。因此，即使是同一类业务能力，其内部还会有层级的不同。在CBM知识体系中，就将业务能力分为指导层、控制层和执行层。比如，对于产品开发能力，在层级上可以划分为组合规划能力、项目管理能力、产品测试能力，等等。

       3）能力的要素

       从实现的角度来看，能力至少包括背景、流程、数据、工具、业务对象等要素。注意，此处的流程，主要指操作级流程，可对应于流程架构分级中的L4级子业务流程、L5级流程活动，以及L6级流程任务。很多时候，作为能力实现要素的流程，更准确的说法应该是业务程序或过程（Procedure）。

       4）能力的水平

       在我们的学习生涯中，在小学、初中、高中、大学等不同学习阶段，都需要学习语文，都有语文能力的考核。显然，大学阶段的语文能力，要远高于小学阶段的语文能力。当然，具备大学语文能力的人，相比较只具备小学语文能力的人，可以胜任内容更多、要求更高的工作。

       同样，企业所拥有的业务能力也有水平上的高下之分。如果业务能力较差，就难以完成业务要求较高的相关工作。因此，如果业务能力不行，即使战略目标定得很明确、业务流程的要求很清晰，企业也难以按时保质完成。

       关于业务能力的水平，有一个专业的叫法为“能力成熟度”。能力成熟度越高，业务能力也就越强。

       关于业务能力的相关内涵，也可参考图2所示：
 
区别与联系

       关于业务流程与业务能力之间的区别与联系，我们可以用车间流水线的情况来类比。一条流水线可以按照工艺的要求，将多个作业单元连在一起，进而将原材料、零部件等输入转化为半成品、产成品等输出。其中，流水线相当于业务流程，作业单元相当于业务能力。作业单元有加工、装配、检测等用途的不同，就相当于不同类别的业务能力。每个作业单元往往是人、设备、工装夹具、加工指令等要素的有机组合，就相当于实现业务能力的不同要素。概言之，业务流程需要调用业务能力，业务能力为业务流程提供使能。

       业务流程是唯一的，业务能力是多样的。

       一旦流程的客户、目的、输入和输出等确定以后，流程的作业、流程图等形式就是唯一的。当然，针对不同的客户、目的、输入和输出，流程中的管控活动可以作适当地裁剪。对于同一业务流程的要求，可以有多种业务能力来胜任。比如，对于款项支付，可以有银行支付、微信支付、支付宝支付、线下支付等不同形式的支付能力。

       业务流程没有成熟度，流程管理有成熟度。

       业务流程没有所谓成熟度的说法，它所设计的任何一个业务操作，都必须按要求予以完成。当然，在完成的质量，比如执行效率、完成周期等方面会有差异，其原因不是流程的形式有差异，有可能是流程执行时的业务能力有高低。

       流程管理有成熟度的说法，故而需要定期对流程管理成熟度做评估，这是因为流程管理是一种能力。只要是能力，就有从低到高的提升过程。

       通常，在管理改善的角度，我们常以是否精益来形容业务流程的质量，常以胜任度来形容业务能力的高低。

       数据流体现业务流程，应用模块封装业务能力。

       具体到企业的数字化建设，业务流程的数字化和业务能力的数字化分别如何体现呢？以企业架构的一体四面而言，业务架构（包含业务流程和业务能力）是数字化的总体输入，业务流程最终以数据架构中的数据流来体现，业务能力则是以应用架构中的功能模块来封装。换句话说，业务流程的数字化实现是数据流，业务能力的数字化实现是功能应用。

小结

       最后，我们再回到图1，借此对业务流程和业务能力的区别与联系做个小结。我们说，业务流程变革的主旨是客户导向的端到端闭环，它是先自外而内的拉动（需求提出），再自外而内的响应（需求满足），它运行时需要调用业务能力，以业务能力做其实现支撑；业务能力变革的主旨是战略驱动的专业化、服务化（模块化）、敏捷化和数智化，它有不同专业领域的分类和不同层次的细分，它为业务流程提供使能。

       总之，业务流程调用业务能力，强调的是业务运营的“总”或整体最优，是运营类业务的主线逻辑；业务能力使能业务流程，强调的是业务支持的“分”或专业分工，是管理支持类业务的主线逻辑；反过来，业务能力的实现过程，还需要以作业流程或作业程序的形式来描述和细化；在业务设计中，业务流程与业务能力形成了我中有你、你中有我的网状结构或二元结构。

       为了确保业务流程运行时的高效，业务能力的建立不仅有专业化、服务化、层次性、多样性等方面的要求，还应该超前建设，其理论能力要相比业务流程的能力需求有适当地冗余。