过去这些年，国内厂商为突破MCAD核心技术壁垒，或并购海外CAD内核与团队，或与国际厂商合作授权，经过多轮整合后，如今市场上兼具技术底蕴、商业化经验的优质并购标的，早已所剩无几。

       而Think3，恰恰是那个“藏在角落”的例外。它不仅是早年间推出首款2D CAD产品的先行者，更手握GSM（全局形状建模）这类曾引领行业的核心技术，还历经了全球市场的商业化锤炼——从欧洲市场的立足，到北美市场的探索，其产品能力与市场适配经验，都是实打实跑出来的。然而，因战略重心几经调整与管理层变动等因素，Think3逐渐淡出江湖，几乎被遗忘。

       但是，遗忘不代表失去价值。Think3沉淀的技术积累与商业化基因，反而成了稀缺资源。本文将回顾Think3的发展历程，也聊聊它与中国市场的过往——对于有并购计划的工业软件厂商，这家“被低估”的企业或许会是最值得关注的标的之一。

1 Think3从2D CAD先行者到GSM技术开创者

       Think3的发展历程最早可以追溯到1979年，其前身是意大利CAD软件公司Cad.Lab，这一年，Cad.Lab发布首款2DCAD软件，成为早期CAD领域的重要参与者。

       当时，全球制造业正逐步向数字化设计转型，大型汽车和航空航天制造商如福特、通用汽车等虽有内部CAD开发团队，但市场缺乏通用的CAD软件，Think3的2D CAD软件恰好填补了这一空白，为中型企业提供了便捷的数字化设计工具。

       从成立后至1999年，Cad.Lab在技术研发与市场拓展上稳步推进。

       1990年，其2D版本软件在欧洲免费使用，且为欧共体开展最前沿建模核心开发，积累了丰富的技术经验与行业资源。

       1997年成为Cad.Lab 发展的关键节点。这一年，Cad.Lab已在欧洲市场站稳脚跟，累计向约2500家客户售出超10000套软件，年营收超过千万美元（这一年达索系统并购SolidWorks，其年营收约为2800万美元），在MCAD市场积累了扎实的客户基础与商业验证。技术层面，Cad.Lab 推出全功能Windows版实体建模软件Eureka Gold 97，该产品搭载自主研发的几何建模内核，核心优势在于简洁的用户界面，以及能轻松实现曲面定义几何与实体模型的融合——这一特性在当时的中端MCAD市场颇具差异化，初期目标直指造型师与工业设计师群体，计划与SolidWorks、SolidEdge、Autodesk等产品竞争。
 
       1998年，被业内誉为“软件大脑”的Alain Massabo先生加入Think3，担任高级研发副总裁。这位贝塞尔曲线创始人的弟子带着对几何建模技术的深刻理解，开启了对3D设计技术的颠覆性探索。Alain Massabo带领团队历时3年，在贝塞尔曲线理论基础上创立GSM技术，首次引入“目标驱导设计”全新理念——区别于传统3D软件需反复调整参数的繁琐流程，设计师只需设定设计目标（如曲面曲率、结构强度等），系统即可自动完成建模计算，这一突破让设计师能将更多精力投入概念构思，而非机械的操作工作，成为CAD行业从“工具驱动”向“创意驱动”转型的重要里程碑。
 
       同一时期，Think3的CTO Roberto Ciarloni先生则承担起技术战略落地的核心职责，他主导将欧共体项目积累的建模核心技术与产品化需求结合，优化2DCAD软件的底层算法，提升数据处理效率与兼容性，为后续向3D领域转型筑牢技术底座，二人形成“创新研发+技术落地”的黄金搭档，成为Think3技术竞争力的核心支柱。
 
       1999年，Cad.Lab正式更名为Think3，并将EurekaGold 3D CAD软件更名为ThinkDesign，完成品牌与产品的战略升级——以GSM技术为核心，打造差异化3D产品。

       2000年后， Think3在技术与市场层面持续发力。技术上，ThinkDesign基于自主几何造型内核集成GSM技术，结合后来开发的CFE（基于有限元分析的回弹补偿）功能——工程师无需手动重建曲面，系统可根据FEA数据自动调整模型，这一功能在汽车模具领域尤为关键。市场战略上，Think3逐渐拓展至机械设计、PDM等领域，与Autodesk、SolidWorks等巨头竞争。虽因战略布局偏差遭遇挫折，但Alain Massabo与Roberto Ciarloni打造的技术壁垒仍使ThinkDesign在工业设计领域保持一定优势——软件的易用性与曲面设计能力，成为众多设计院校与中小企业的首选工具。

       在国际化布局方面，Think3 通过多渠道构建全球服务网络。在意大利设立总部，同时在美国、欧洲其他地区及亚洲设立办公室，联合增值合作伙伴为全球各级市场提供业务支持，在国际CAD市场占据了一定的份额。

       总体而言，Think3 凭借1979年首款2D CAD产品切入市场，早期在技术研发与欧洲市场拓展中表现亮眼，2000年后虽面临市场竞争挑战，但技术创新与国际化布局仍展现出较强的企业实力，为CAD产业发展做出了积极贡献。

2 Think3与艾克斯特一场未竟的PLM雄心

       在Think3国际化布局中，与中国市场结下不解之缘。其中，与艾克斯特的合资往事，成为中国制造业信息化进程中一段令人唏嘘的篇章。

       2008年，Think3与艾克斯特宣布合资，一度被业内寄予厚望。双方试图通过“技术+市场”的深度绑定，打造具有国际竞争力的PLM解决方案，以响应当时中国正从制造大国向制造强国的转型需求。

       从合作背景来看，双方的确具备较强的互补性。Think3拥有三十多年的技术积累，尤其在CAD领域具备全球领先的GSM和直接建模能力，但其在中国市场缺乏本土化经验和渠道网络。而艾克斯特作为长期耕耘研发数字化的本土领先企业，拥有完善的客户关系和行业理解，产品线覆盖了PDM、CAPP等系统，亟需高端核心技术的注入以实现突破。这一“强强联合”的愿景也获得了资本的支持，包括NEA、CROSSLINK在内的美国风投机构为合资公司注资1000万美元，旨在推动研发与市场扩张。

       合资公司成立后，Think3以技术知识产权入股，艾克斯特则主导运营与市场推广。在之后的近两年时间里，合资公司致力于推出融合双方优势的产品，包括基于Think3核心技术的ThinkDesign 2009，以及试图整合Think3的PLM架构与艾克斯特本土化经验的TD PLM 2009。团队还对Think Design进行了本土化改造，并开发了诸如冷冲模设计等符合国内需求的特色功能。

       然而，这些努力并未取得预期的市场效果。ThinkDesign虽技术先进，但在兼容性、稳定性等方面存在问题，难以被广泛接受；TD PLM系统也始终处于未成熟状态。更深层的问题逐渐浮出水面：双方在战略目标上存在根本分歧。Think3希望快速打开市场，追求短期销售业绩；而艾克斯特更倾向于立足长期客户关系与深度本土化适配。管理风格和文化认知上的冲突也不断加剧。2010年4月，这场合作最终以解体告终，合资公司停止运营，双方退回各自原有业务轨道。

       应该来说，这次合作的无疾而终不仅源于战术层面的失误，更揭示出工业软件领域中外合作普遍面临的深层挑战。e-works认为，工业软件技术的移植绝非简单叠加，需与本地产业生态深度融合；合资模式若仅停留在“技术换市场”的层面，缺乏战略、文化和资源上的真正协同，则难以持久。

       尽管合作未竟，但这段经历仍为中国PLM产业提供了宝贵借鉴——在工业软件这样一个技术、市场、生态多重交织的领域，任何合作都必须超越单纯的技术或资本层面，才能构建真正包容本地需求、符合产业规律的创新生态。

3 明星CAD的陨落技术与战略的失衡之殇

       Think3结束在中国这段旅程的一年后，Think3在意大利宣告破产，令人不胜唏嘘。

       2011年4月14日，意大利博洛尼亚一家法院正式宣告Think3破产。从在欧洲和亚洲市场崭露头角，到试图在全球MCAD赛道与巨头抗衡，再到最终黯然退场，Think3的兴衰史既是一部技术创新的探索史，也是一段因战略失焦与管理动荡走向失败的警示录。

       从更宏观的全球市场视角来看，2008年Think3与艾克斯特的合资尝试，实质上是Think3在困境中的一次积极自救。尽管双方期望通过合作实现术互补与市场突破，但这一举措也从侧面反映出当时Think3在全球范围内已面临严峻挑战。

       实际上，在进军北美市场之前，Think3 已在意大利、中欧及亚洲市场积累了不俗口碑。早在2000-2001年，其核心产品ThinkDesign就以独特的UI和易用性吸引行业关注。当时，多数MCAD软件在实体与曲面设计的融合上存在操作壁垒，而ThinkDesign率先实现二者在混合环境下的便捷协同，这一特性让它在工业设计领域初步站稳脚跟。

       从技术层面看，Think3的创新力不容小觑。它不仅开发出先进的曲面设计功能，还前瞻性引入语音指令技术，这些功能在当时的MCAD行业处于领先水平。此外，ThinkDesign 操作门槛较低，用户无需经过长期专业培训即可上手，这一优势使其在教育领域迅速普及，许多设计类院校将其作为教学工具，培养了一批熟悉该软件的潜在用户。

       在工业设计领域初获成功后，Think3 管理层做出致命的错误决策：放弃优势细分市场，全面进军机械设计、PDM等领域，与Autodesk、SolidWorks、Alias（当时还未被Autodesk并购）等领先企业正面抗衡。这一战略转向，暴露了公司对市场竞争格局的误判，也为后续危机埋下伏笔。

       在机械设计领域，Think3以ThinkDesign为核心产品，试图争夺Autodesk和SolidWorks的市场份额，却忽视了关键事实：机械设计对软件的大型装配体处理能力和跨平台互操作性要求极高，而ThinkDesign在这两项指标上存在一定短板。当时有CAD分析师指出，ThinkDesign无法高效处理大型装配体，且与其它MCAD系统兼容性较差——即便公司曾宣称已解决互操作性问题，但实际应用中，多数企业因担心数据衔接问题，不愿放弃已使用的成熟软件转而采用ThinkDesign。

       与此同时，Think3又仓促入局PDM领域，推出集成化产品Thinkteam。该产品旨在整合工程数据（如标准部件、物料清单、项目文档等），并支持与ThinkDesign或微软Office联动。但这种为了覆盖市场而推出产品的策略，导致资源被严重分散：当时的Thinkteam既缺乏差异化功能，也没有配套的市场推广与客户服务体系，最终沦为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。

       更激进的是，Think3还将目标客户锁定在营收5000万至10亿美元的中型制造商——这一市场恰好是Autodesk、SolidWorks等巨头的核心阵地。公司时任CEOJoseph B. Costello曾宣称，“中型企业是MCAD市场中最大且最被忽视的群体”，但事实上，这些企业早已被巨头们通过成熟的销售网络和本地化服务牢牢占据。Think3 试图以“1995美元/用户的订阅制”和“网页端快速培训”作为突破口，但在竞争对手的品牌影响力和技术生态面前，这些举措显得杯水车薪。

       如果说战略失焦是Think3走向衰败的导火索，那么持续的管理层动荡，则是加速其破产的催化剂。Costello的加入，曾让Think3一度看到翻盘希望。在加入Think3之前，Costello是EDA领域的传奇人物——他曾带领Cadence从濒临破产成长为市值十亿美元的行业龙头，还曾在Oracle担任高管。2000年前后，Costello带着“复制Cadence成功路径”的野心加盟Think3，试图以其营销能力和行业资源重塑公司竞争力。
 
       起初，Costello的策略取得一些成效：单季度卖出数百套软件，并签下波音、Buell摩托车等知名客户。但这些成果未能持续——Joe Costello试图通过电话销售的模式快速扩张市场，却发现MCAD与EDA领域存在本质差异：EDA客户更关注技术性能，而MCAD客户更依赖长期服务与生态适配。2001年，Think3营收仅1500万美元，远低于Joe Costello预期的2700-3000万美元；同年10月，公司被迫裁减大部分销售和营销人员，北美业务陷入持续亏损。

       Costello离开后，Think3陷入管理层走马灯的困境。公司总部从美国加州圣克拉拉迁至俄亥俄州辛辛那提，之后又多次变更办公地点。管理层的不稳定导致战略频繁摇摆，核心技术团队也出现大量流失。到2005年后，Think3在MCAD行业的存在感急剧下降。

       之后几年的关键举措就是Think3与艾克斯特的合资尝试，直至破产。

       2010年10月，Think3发布公告宣布被Versata公司收购，成为其旗下独立运营的子公司。Versata当时宣称，将通过“加大研发投入、优化客户支持”帮助Think3重振旗鼓，并任命前Trilogy Enterprises公司总裁Scott Brighton为Think3的CEO。这一消息曾让 Think3老客户和行业观察者抱有一丝期待——毕竟Versata虽然并非CAD领域企业，但拥有一定的软件研发资源和资金实力。

       然而，这场收购又以失败告终。收购 Think3后，Versata并未兑现加大投入的承诺。行业分析师Ray Kurland在博客中曾提到，他多次联系Versata公关部门询问Think3的未来规划，却始终得到“高管忙于客户事务”、“稍后回复”的答复；Think3团队则将所有咨询都推给Versata总部，客户服务陷入瘫痪。2011年4月，Think3被法院宣告破产，Versata才发布一则含糊其辞的声明，称“破产是前管理层低效导致的结果，不会影响产品研发与客户支持”，并宣布将Think3官网整合至Versata域名，关闭原Think3.com网站，将客户服务迁移至Versata的Cloud9平台。

       回顾Think3的兴衰，不难发现其核心矛盾在于技术优势与战略管理的严重失衡。从技术层面看，Think3始终具备竞争力：ThinkDesign的易用性、曲面设计能力，以及早期的语音指令功能，都证明其研发团队的创新实力；即便在后期，其软件的2D-3D融合能力也与行业巨头不相上下。但战略短视与管理混乱，让这些技术优势未能转化为可持续的市场竞争力。

4 历经重组，成立DPT再出发

       2011年，Think3在意大利宣告破产后，其技术遗产与市场脉络并未随之消散，而是通过重组以DPT（https://www.dptcorporate.com）公司的形式延续。DPT由曾任职于Think3、达索系统等CAD/CAM领域的资深团队创立，总部仍然在意大利，在法国和日本有办公室。官网标注成立时间可追溯至1979年（与Think3前身Cad.Lab成立年份一致），但实质是承接Think3核心技术与业务的新主体。互联网资料显示该公司2005年成立，目前员工32人，营业额约600万美元。
 
       DPT从Think3继承了关键技术资产，核心产品ThinkDesign仍保留Think3标志性的GSM技术，该技术能让设计师在设计各阶段快速精准修改模型，大幅缩短迭代时间，同时延续了实体与曲面混合建模优势，支持非封闭几何处理，兼容2D与3D一体化设计，这些特性成为DPT公司的技术根基。此外，DPT还拓展出GBG、think PLM等产品，试图构建从概念设计到产品落地的全流程解决方案，通过咨询服务与客户支持优化制造企业产品开发流程。

       市场布局上，DPT延续Think3 “全球VARs网络”模式，在欧洲与亚洲保留合作渠道，但规模与影响力难比Think3鼎盛时期。在中国市场，虽有独立代理商（http://www.Think3.com.cn/）负责业务，维系ThinkDesign等产品在华销售与服务，却未重现Think3早年在教育领域普及、吸引中小企业使用的盛况。

       从行业地位看，DPT虽然守住了Think3的技术火种，实现再出发，但受资源、战略及市场环境限制，始终未能掀起太大波澜，在中国市场也因品牌影响力弱化、生态建设滞后，逐渐边缘化，成为CAD行业技术传承与市场变迁的缩影。

       从行业视角来看，对于正寻求突破MCAD核心技术壁垒的国内工业软件厂商而言，Think3无疑是极具价值的并购标的。其沉淀的GSM技术、混合建模架构等，可直接填补国内在高端设计软件领域的技术空白，而过往服务波音、本田、阿迪达斯、松下、梅赛德斯等国际企业的商业化经验，也能为国产软件的全球化布局提供借鉴。

       更重要的是，Think3在中国市场曾有本土化基础，若能被国内厂商纳入麾下，依托本土资源进行技术迭代与生态重建，或许能让这一曾惊艳行业的CAD品牌，在新的发展土壤中重焕生机，重拾昔日在工业设计领域的辉煌，同时为国产工业软件的技术突破注入新的动力。那么，究竟谁有希望将DPT收入麾下？让我们拭目以待！