信息化资本价值在企业中如何能更好的发挥效力，主要从信息化资本价值顶层设计、信息化资本价值评估体系、信息化建设过程管理和运营服务管理等方面来考虑。

 

图1、 闭环的信息化资本价值应用模型

一、 信息化资本价值顶层设计

　顶层设计，很多人认为是信息化战略规划，有的人在实际中就是体现为信息化工作计划。它们还是有区别的，顶层设计，从信息化资本模型和信息化资本价值模型看，企业若想获取更多的价值，需要顶层设计，匹配企业的发展战略，依附企业形态（组织、文化、业务、流程），从“服务主业 提升能力 创造价值”的角度出发，做好规划，轻重有序，分步实施，最终实现提升企业竞争能力，创造价值。

　对于信息化战略规划，是对信息化建设的一个战略部署，最终目标是推动企业战略目标的实现，并达到总体拥有成本最低，为信息化建设提出一个纲要性的目标和指导。从某一程度上说两者之间的契合度比较强，往往认为是一致的，区别在于信息化资本价值顶层设计强调能力支撑业务战略目标，实现价值，信息化战略规划在于信息化建设的部署和拥有总体成本最低的概念，目标都是实现企业战略目标。而信息化工作计划是开展信息化建设的具体执行，是信息化战略规划的一项具体内容，不是同一层次的概念。

 

图2、 信息化资本价值顶层设计能力模型

　信息化资本价值的实现一方面决定于信息化资本意识形态，另一方面处决于信息化资本媒介和信息化资本宿主的匹配度，意识形态决定价值容量的大小，匹配度决定价值发挥的好坏。若要信息化资本价值在企业中能更好的发挥效力，就必须系统整体思考，全盘整活。从信息化资本价值顶层设计模型图中可以看出，有以下几方面的关键点值得注意。

（一）、理解业务战略，找寻驱动因素

　信息化资本价值的实现一定是依附企业形态（组织、文化、业务、流程等），即信息化资本宿主。否则，将没有保障，没有载体，信息技术是不能发挥作用，也不会带来价值。理解业务战略，找寻驱动因素，这是信息化资本价值顶层设计的第一步。要必须充分理解企业（主体）的业务战略目标，知晓信息化能为企业（主体）或投资者能带来哪些价值？对企业商业模式的影响？是否有财务预算？投资者对信息化的主要关注点是什么？信息化是否是战略的一部分，或者行业内是否使用广泛？等等问题。一般来说，信息化驱动因素是由企业行业内必须的需求、企业业务发展战略上的需求、企业核心竞争能力的需求、财务需求、领导决定需求等。同时，也需获取企业（主体）文化目的。

　因此，一方面，一般将企业（主体）管控模式和各业务需求梳理的工作步骤相结合，获得未来的业务战略方向与举措为输入，以实现对当前业务战略的正确理解，全面总结业务对信息化的要求，另外一方面，结合行业趋势和行业领先最佳实践，探讨信息化对企业（主体）可能带来的业务改进机会和使能手段。

（二）、明确业务能力，分解能力目标

　经过第一步的理解业务战略和找寻驱动因素，需要我们进一步明确业务能力，分解能力目标。企业业务战略目标的实现得益于能力的高低，同样，企业的价值也是通过不同的能力来实现。能力有效运行，确保业务战略目标实现。这些能力与信息化资本价值实现过程的能力形成和提升阶段基本一致，这就是为何要顶层设计？信息化资本价值的效力发挥很大程度也得益于企业业务能力的形成和提升。不管是从价值链的角度来说所谓的供应商价值链、客户价值链、协作（内外）价值链能力，还是具体的采购能力、供应商管理能力、市场管控能力、销售能力、客户管理能力、成本控制能力、研发能力、生产能力、协作能力、网络整合能力等都需要再明确，在业务战略和驱动力的指导下，针对企业短期、中期、长期需要形成和提升的能力，一一确定。如果企业信息化没有做明确业务能力的这一步，那么信息化价值的体现将会出现投而不能用，或者能用也不能形成能力的现象，信息化资本价值更多地体现在C上。所以我们需要分解能力，明确目标，设置KPIs，做好计划，预算，更重要的是确定业务能力驱动需要总体架构模型，清晰业务架构，知晓未来企业应具备的技术和能力，主要从业务战略、治理、组织架构、关键业务流程等维度来考虑，为未来信息技术范围与企业形态（组织、文化、业务、流程）的匹配度奠定基调，也为信息化资本价值效力奠定了基础。

（三）、科学分析现状，聚焦存在差距

　通过目标的确定，现在需要知晓现状是什么样，两者之间就会产生差距，这需要科学分析现状，聚焦存在差距。现在的企业信息化已经进入到一定阶段，一方面将从管控、流程、系统、数据和能力等方面对企业的现状进行调研分析，另一方面从信息化运营服务保障出发，主要包括与信息化相关的组织基础、业务基础、系统环境、数据基础和建设条件等等，总结成功经验，借鉴最佳实践，聚焦存在差距，确定未来信息化整体解决方案、项目实施计划、组织机构和定员、投资估算、效益与风险分析等关键内容。具体体现在“四架构”和“一能力”，“四架构”是业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，其中业务架构在“明确业务能力，分解能力目标”阶段中已经分析出来，为其他三个架构提供依据。而所谓的应用架构主要表现为企业组织核心业务流程的各应用系统配置、交互、关联提供蓝本；数据架构主要是组织架构范围内的逻辑与物理的数据资产和数据管理资源；技术架构主要体现能够为业务、数据、应用服务提供支持，合理的软硬件能力，包括IT基础架构、中间件、网络、通信、处理能力、标准等等。“一能力”主要是指企业信息化的网络能力、信息化建设投资能力和信息化人才建设能力。

（四）、合理选择技术，正确使用方法

　企业信息化是一个动态、长期的过程，合理的、适应企业形态的信息技术，将不断体现信息化资本价值的作用。合理选择技术显得额外重要，这里有三个层面的含义，即信息技术、信息技术的适用范围、信息技术与企业形态之间的关系。经过前期对业务战略的理解，并分解所需能力目标，清晰现状，找到差距，现在需要选择合理信息技术，并确定其适用范围，不至于得不到合理的应用，发挥不了信息化资本价值的作用，最重要的是信息技术要与企业形态相匹配，使其构架成为实现业务战略与提升业务能力之间强有力的桥梁。为确保合理开展信息化各方面的工作，包括合理选择技术，如ERP选型、SCM选型等，需要信息化方法论支撑，科学安排，合理使用。

 

图3、 信息化管理架构的协同和关联

（五）、持续改进，融合创新

　信息技术日新月异，管理理念层出不穷，企业形态（组织、文化、业务、流程）随市场、竞争、客户的改变而变动，信息化资本价值的效力难免会受到影响，此时，需要不断持续改进以动态适应各种状态的变化，灵活配置，一方面从持续改进知识库中获取当前的业务信息，另一方面从运营改变更新到持续改进知识库。企业信息化在持续改进中，信息化资本价值发挥的效力将产生融合创新。融合创新的内涵由六个维度构成，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理创新”以及“制度创新”。从信息化资本模型及信息化资本价值模型看基本上也包含这六个维度。也就是说，经过上述企业信息化持续改进，信息化资本宿主将发生很大改变，组织变革、文化融合、业务创新、流程固化与创新等，企业（主体）将形成独有的核心竞争力和品牌效应，此时，无论是领导信息化意识形态、信息化驱动力、信息化投资决策、信息化投资预算，还是信息技术与企业形态的匹配度、信息技术方法论等，都将融入企业（主体）核心竞争力中，不断创新，创造价值。

二、 信息化资本价值评估体系

 　企业信息化投资获得的收益、效益和效果，到现在没有准确的计算方法和定义，一般用信息化绩效评估、评价、评测等来描述，在这里统称为信息化资本价值评估。无论是采用剩余收益（RI）、盈余（Earnings）、营业现金流量（OCF）、投资报酬率（ROI）等财务指标，或者使用综合比率分析体系、杜邦财务分析法和层次分析法（AHP）、平衡记分卡、信息经济理论测度企业信息化等进行评估，还是国家信息化测评中心在考核中央企业信息化水平的评测，都运用大量精确统计方法，进行定量或定性分析，但是都没有把信息化作为资本的角度来评估，而是从货币资本投入与产出的角度来评估。信息化资本价值模型的建立为解决“生产率悖论”提供了很好的理论基础，企业信息化投资的收益、效益和效果即可转化为信息化资本价值评估，从而解决没有准确的方法体系。

　信息化资本价值评估是企业信息化战略实施的导航系统，系统控制的仪表板，项目过程管理的指示器，也是信息化资本向管理要效益的具体体现，有利于构建企业核心竞争力，使得投资与业务战略目标近可能相一致。在信息化资本价值顶层设计过程中，一方面有助于掌握企业（主体）信息化准确的现状，作为调研和决策的参考，有助于发现问题，正确引导企业（主体）信息化建设健康发展，同时可作为投资和工作效果评价的客观依据。另一方面，帮助企业（主体）明确信息化建设目标，围绕全面提高管理水平和整体竞争能力推进信息化工作开展，有助于对企业（主体）的横向比较，向行业先进水平看齐，从而找到自己与行业先进水平的差距，分析和研究产生差距的原因，帮助企业（主体）将信息化与业务战略有机融合起来，促进企业（主体）进一步改善经营管理，推动建立企业自我发展的激励与约束机制，使信息化资本价值实实在在得到体现，帮助企业（主体）合理配置信息化建设资源，使有限的投资发挥最佳效果，促使企业（主体）在更大的空间内使各种资源得到有效利用。

（一）、信息化资本价值评估模型

　从信息化资本价值模型ITCapital=C+V+m，C为投入价值与市场可衡量的财务收益，用财务指标来评估；V为与企业形态共同产生的价值，可以效能指标来评估；m，是影响企业可持续发展核心竞争能力表现的价值，无形价值，即盈余价值，可用评议指标来评估。需要建立信息化资本价值评估模型，如下图，对C、V、m进行定量和定性的分析。

 

图4、 信息化资本价值评估模型

　信息化资本价值评估模型，一方面突出信息化资本价值评估的方法和指标建立方法，建立信息化资本价值评估体系，另一方面融合信息化资本价值顶层设计与企业（主体）业务战略，为战略一致性提供价值取向，同时，企业（主体）可以发布信息化资本价值评估报告，像企业发布财务报告一样，以体现信息化资本价值对投资者、社会等利益相关者得责任。

　信息化资本价值评估模型由信息化资本价值评估与企业战略匹配度、信息化资本价值评估、信息化资本价值评估体系建立、信息化建议、企业信息化资本价值评估报告、评估方法、指标建立方法等七部分有机组成。不同的企业（主体）可以依据自己的情况有所取舍。

（二）、信息化价值资本价值评估方法

　不同的企业（主体）一方面提供的产品和服务不一样，另一方面其管控规模形式也不一样，这就决定信息化资本价值评估方法的复杂性。企业（主体）提供的产品和服务基本上属于价值链、价值商店、价值网络等三种模式产生的。价值链：主要从制造或零售的角度看一个产业或一个公司，比较适用于“物质产品”；价值商店：主要针对那些解决问题的业务，这种业务通过向客户提供解决方案来传递价值（包括石油开发公司、工程设计公司、管理咨询公司、保险公司、广告公司，等等）；价值网络：主要是指买家和卖家之间提供交换和中介的业务，它们会在买家和卖家之间建立关系，网络服务提供商（ISP）电缆和媒介公司、电信运营商，还有那些财政服务和投资业务公司（例如共享贸易）。这三种模式的信息化资本价值评估方法侧重点各不相同，也就是各指标体系会有所不一样。但是，其本质的C、V、m还是不变的。另外，单个企业与集团企业的信息化资本价值评估方法也会不一样，不同企业的管控模式决定各自的评估方法（如图4）。详细可参见后续的方法C、V、m及信息化资本价值评估报告等具体评估方法和报告内容。

 

图5、 企业（主体）管控模式与信息化资本价值评估方法

分页

三、 信息化建设过程和运营服务管理

　信息化资本价值实现的过程同时也是信息化建设和运营服务管理的过程，其效力的表现为“细节决定成败”。在信息化资本价值顶层设计和评估方法的指导下，信息化建设过程和运营服务管理显得额外重要，信息化建设过程是信息化资本价值实现的必要阶段、重要时期，这个过程的好坏直接决定信息化资本价值实现，运营服务管理是信息化资本价值可持续保障，与信息化建设过程、信息化资本价值顶层设计、信息化资本价值评估形成有机循环。

（一）、信息化建设过程管理

　很多企业（主体）在信息化建设过程中，逐步形成了从信息化规划的制定、信息化组织的建立、信息化系统的选型和项目实施团队的选择、信息化项目实施计划及解决方案的制定、信息化项目的实施、信息化项目的验收、信息系统培训及应用推广、信息化系统的运营维护等全生命周期的信息化建设步骤，这与信息化资本价值评估、信息化资本价值顶层设计、信息化建设过程、信息化运营服务管理形成的有机循环，相得益彰，只是出发点角度不同，前者从实用、解决问题的角度来考虑，后者从信息化资本价值的角度来衡量，其实，前者应该是后者的具体工作或阶段体现。故，信息化资本价值在企业中的应用经过信息化资本价值评估和顶层设计后，必然要通过信息化建设过程来执行顶层设计所形成的具体项目解决方案，从而使信息化资本价值效果得以发挥和体现。信息化建设过程中有很多具体事项与工作，从管理的角度主要强调多项目管理、变革管理、风险管理等三方面来加强信息化建设过程的管理。

1、多项目管理

　信息化资本价值的顶层设计确定了业务战略与业务能力之间的匹配关系，这种关系的建立是通过具体的解决方案来确立，而解决方案往往是通过项目来进行。一般来说，解决方案至少有一个项目组成，或者说要提升或建设某种业务能力，解决方案可能有多个项目，分不同的阶段，有步骤，有计划的进行，这就是我们所说的项目策略，一般依据项目实现的难易程度与对业务能力贡献的大小来确定，这在顶层设计或解决方案中基本确定，于是，多项目管理是确保信息化建设成功和信息化资本价值实现的重要协调机制和沟通渠道。

　首先，建立专业的多项目管理职能组织，明确不同时期，不同人员的职责，例如：协调项目组周期性向领导小组汇报，让领导知晓每项项目的进展状况、实际成本严重超出计划预算的异常情况、影响信息化规划主实施计划的可能出现的严重延迟、需要领导小组决策和协调的重要资源或项目问题等等。

　其次，多项目管理工作应该先于所有其他信息化建设项目的开始，只有在企业（主体）范围内明确了多项目管理的流程规范和工作计划定义，才能尽量地减少在信息化建设项目进行中的风险和问题。开始前就制定好各项管理工作流程、质量管理等工作计划，以及负责审批各个项目和子项目的具体工作计划，同时强化对供应商选择和管理。

　再次，一方面对重要里程碑事件或产生阶段性成果时对项目进行审查的协调，另一方面不同项目之间需要通过规范的机制来协调沟通，以确保项目之间的正常进行，例如：可能引起范围重叠的项目范围变更、会影响其它多个项目的依赖关系变化、项目之间人力资源分配的协调等。

　最后，通过科学的方法来管理信息化建设项目，便于制定多项目的沟通计划、制定多项目的质量管理计划、制定各项目管理工作流程规范、在支撑机构与每个独立项目之间建立起有效的沟通渠道、确定每个关键项目的主要检查点、向每个项目提供项目状态汇报模板、明确（不是任命）每个项目的项目负责人、协调分析可能存在的项目风险、提出风险管理的方法和流程、审查各个项目和子项目的具体工作计划的可行性和完整性、监控项目执行等。很多公司都有自己的项目管理方法论，来确保项目的执行和变革，减少项目风险。例如：IBM多项目管理方法五阶段论（项目立项、项目启动、项目计划、项目执行与控制、项目结束）各阶段的主要工作目标明确； IBM 7 Key to Success?管理框架（范围、团队合作、风险、工作安排、业务利益、管理者、服务组织利益）提高项目实施的质量，并达到预期目标。

2、变革管理

　企业（主体）信息化建设过程，是执行和实施信息化战略规划的过程，这个过程必须要与信息化资本宿主，即企业形态（组织、文化、业务、流程）相融合，也就是说在现状与目标之间，企业的组织、流程、信息化技术等都得发生变法，在这过程中就需要需要运用变革管理的方法来解决相关的人员问题，以确保信息化战略规划实施的成功。变革管理主要通过管理利益相关人和利益相关组织，向项目团队和用户提供支持和传授技能等方法帮助组织拥有新的系统和流程。从而，使信息化资本意识形态的改变，即领导信息化意识形态、信息化驱动力、信息化投资决策、信息化投资预算等四个方面都得到加强和提高，另外，一方面强化信息化资本媒介与信息化资本宿主的匹配度，另一方面使企业形态（组织、文化、业务、流程）发生质变。

　人们一般不喜欢变化——即使该变化是有益的，尤其当这种不适并非因变化本身的不确定性而起时更明显。在减少对变化的不适方面，员工和管理层要共同承担责任，要提高知识和技能，分清责任，加强交流。通过变革管理帮助人们理解变革的原因，便于增强参与意识，培养观察思考力；增进对新模式的理解，强化对新模式的责任；提供调整所需的资源；跟踪变革的进程，保证变革的落实等。变革管理应主要关注其内在的方法：推动力、变革承受度、沟通和培训等四个方面。首先，推动力是取得管理变革成功的最关键因素，只有变革所牵涉的组织内最高领导作为推动者才有足够的权力和号召力来发动管理变革，任何缺乏推动者的变革都不大可能取得成功或达到预期目标，推动者的主要职责是批准即将发起的管理变革，并清晰描绘组织的未来蓝图，推动者还必须为管理变革提供必要资源和足够激励(如：奖金和升职)；其次，变革承受度是组织在准备进行变革时，相关方的承受程度，以及对其变革的规划和管理进行指导，任何变革的成功必须依赖全员的参与及合作，变革承受度的确定与评测有助于确定所需的推动力度与措施、识别和动员变革部门、提高员工参与度、增强员工责任感；再次，沟通是要建立并保持取得变革成功所必须的责任承诺，强化个人或群体间信息的及时和有效交流，便于宣传变革的意义，增强认同感，鼓励参与性，强化责任心，调动积极性，所有这些行为有助于减少变革阻力，利于按既定步调将变革逐步制度化，制定的沟通活动将和项目计划结合开展；最后，变革管理的重点应该放在培训上，为推动者、参与者组织各方面的培训，提高其变革意识、更好地理解自身角色与职责，使他们更胜任推动工作。

　变革过程中，一般而言，信息化建设过程具体变革问题主要集中在人员问题、流程问题、技术问题、数据问题等四个方面，这些问题中，人员问题是变化因素最大的，也是最不容易管理的，即体现为企业形态（组织、文化、业务、流程）的问题往往是变革过程中的需要关注的地方。因此，在信息化建设变革实施的过程中，往往通过改变并影响企业主要变革因素（如：员工的培训与激励），来达到变革的目的。当然，信息化战略和规划建设实施过程中的变革管理往往会有很多方面内容，主要体现在如下：对发起人（或领导者）的管理、利益相关人管理、变革计划管理、项目团队管理、沟通管理、组织调整和配合、知识转移等方面。

3、风险管理

　风险管理横跨整个信息化建设过程，增强风险意识，积极地防范风险，是信息化建设过程项目管理中必须认真考虑的事项。风险管理是一种特殊的管理功能，它通过对风险的识别、评估与控制，以较低的成本获得较多的安全保障。在信息化资本形成和信息化资本价值实现过程中，分解出来的项目规模和复杂程度，决定了风险的复杂和多样。在信息化建设过程中，将按照风险管理的理论和方法，科学地进行风险分析并制定出预防和规避措施。

　通常人们对于信息化项目的认知不够完整，另外，信息技术的载体不容易被人们直接感知，以至人们对于包括技术、沟通、管理的一些重要因素的变化情况很难预先完全把握，在项目实施的过程中容易造成对于企业组织架构的损害和经济上的损失。进行有效的风险管理是减少损失的重要手段，在实际的风险管理的过程中，除了要有较强的风险意识和按照科学的方法有步骤地提出系统防范风险和解决问题的措施之外，更重要的是通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险，找出不同的风险来源，区分风险因素对项目实施的影响，并且对于不同的风险采取相应的防范与化解的措施。

　风险管理的核心内容：获取恰当的信息，以恰当的形式，在恰当的时机，传递给恰当的人。目的是让相关人提出合适的问题，在风险和收益的平衡上作出恰当的判断与选择。

　（1）、风险识别

　信息化建设过程中对项目风险的识别，是确定风险可能会对项目产生影响，将这些风险的特征形成文档。风险识别的参与者尽可能包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它项目的专业人员，客户、最终用用户、其他项目经理和公司外部专家。信息化资本价值实现过程（或信息化建设过程）主要存在以下风险。

　* 管理变革的风险

　信息化资本价值实现过程中的信息化项目，管理理念的转变不仅体现在信息化资本意识形态上，而且还体现在信息化建设过程中对企业原有的管理思想的调整上。因为企业信息化资本价值的实现不仅仅是靠一个系统或买一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想，只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化资本价值实现的最关键的因素。

　* 业务流程进行重组的风险

　在企业信息化建设过程中，自然要对企业的业务流程进行重组，也就是说企业形态将发生变化。系统的成熟、先进的业务流程模板值得借鉴，但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往可能造成企业不愿或不能承担的损失，会迫使领导者半途止步，保留原有低效，但运作平稳的流程。

　* 技术风险

　包括软件的技术风险和软件的选择风险。由于信息技术发展的速度非常快，不确定性的因素大量存在，而人们对这些不确定性的认识和控制的能力又非常有限。此外，由于信息技术的基本载体与人们日常生活经验直觉的信息载体的差异，人们对信息技术的变化和当中的一些错误都不是很容易感知的。

    * 项目组人员构成，及人员间沟通不畅的风险

　实施队伍对于企业信息化建设成功实施至关重要，项目实施小组要由具有丰富信息化系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。经常发生的情况是各方人员不到位，实施小组完全由计算机专业背景的技术人员组成，然而业务部门往往是决定项目正常运作的关键，缺少业务部门的积极参与与沟通将使项目的实施隐藏巨大的风险。

　* 经费预算的风险

　一般来说，企业信息化项目投资弹性大并且经费的估计比较软性，资金的风险也需要特殊考虑。企业信息化建设过程中需要投入较大的成本，实际资金支出往往远远超出当初的预算。咨询、维护、调整、升级等许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。

　* 信息与系统安全的风险

　系统安全措施包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。在企业信息化建设过程中，我们发现普遍存在着不重视系统安全的现象，诸如用户口令泄密、超级用户授权过多等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上出现漏洞和缺陷，它将导致系统的瘫痪。对系统软件过多的更改可能会影响程序和数据的一致性和完整性，也给将来的软件版本升级增加了难度和成本。

　* 延误时间的风险

　智力密集型项目的时间安排弹性比较大，在企业信息化建设的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时问表进行，对项目的成败至关重要。

　* 系统的协调、升级和维护方面的风险

　企业中原先各自分离的部门开发的一些信息系统在集成时会发生很多接口上的问题，要深入了解各独立模块之间的内部机制，将其有机地集成并非一件易事。数据库的共享需要数据的规范和利益各方的协调，如果考虑不周，很难将系统集成起来。软件版本需要经常性更新以积极运用日新月异的技术水平和容纳先进的管理思想，但各个软件商的发展方向、策略和版本更换步调不一致，它们之间的合作很松散，许多软件商在激烈的竞争中被淘汰，将来产品更新时新软件商未必能顾及与企业先前曾经合作的伙伴的软件产品的接口问题，因而会造成软件组合无法更新换代。业务流程在发展，对系统的要求不能一成不变，这最终导致企业不得不放弃原有软件系统。因此选用信息化资本媒介时最好不要同时选用多个厂家的产品组合。

　* 专业人员流失和变化的风险

　一方面，如果信息化建设的系统普适性较差，会使得该系统对专业技术人员的依赖性太强，骨干人员的流失会造成系统的不稳定或无效。即便软件商或其他机构有一些服务的承诺，也时常会有令人很不愉快的事情发生。另一方面，一个不可忽视的情况是，由于企业信息化建设过程中弱化了一些不再重要的业务流程的骨干人员的作用，在不预先进行适当的考虑和统筹安排的情况下，这会挫伤他们的积极性并且可能直接影响到企业的长期发展。

　* 系统和人之间的误解造成的风险

　一部分核心业务部门的人的观念中，信息化建设是信息系统部门的事情，跟其他部门关系不大；或者认为IT部门是信息化建设实施的责任人，在流程设计和实施上完全依赖IT部门，他们要求怎么做就怎么做，出了问题就直接找IT部门，自己反而成为了系统的操作员或奴隶。而IT部门的人对业务流程的理解往往不够全面深入，很可能造成一些技术上可行，但业务上荒唐的错误。系统设计本身的错误或者新的情况变化后，系统没有及时作出适当的调整。

　* 盲目照搬他人模式的风险

　企业信息化建设，一般是依据信息化资本价值顶层设计而分解出来的，不同的企业有不同的需求，也就是一些国外的著名软件供应商的系统软件功能强大，性能稳定，包括了一些标准的通用模块和比较方便的调整接口。但是，一般的供应商的兴趣和特定的企业用户需求之间的差距总是存在并且有时是很明显的。

　* 内部人员参与方面的风险

　由于信息化资本价值实现往往涉及到企业内部的业务和运营等都非常深，信息化建设过程中需要公司内部许多熟悉公司业务和运营的领导和专家参与项目的实施，为其进行指导和支持，甚至有时需要相应的领导进行决策等。因此，实施单位内部人员在参与项目等方面的积极性和主动性都将对项目实施成败起到非常关键的作用，如果内部人员不能全力以赴地参与项目实施，为项目进行很好的支持，信息化资本价值的实现就难以得到有效的保证。

　* 实施难度方面的风险

　当前能够认同信息化作为资本存在的企业一般都是大型集团公司，而集团公司对下属单位的管理链条长，组织层级较多，同一级企业的组织机构设置差异性大，为未来的集中管理和规范化管理带来很大挑战，由于不同分子公司自身的差异性，其管理职能大多是执行，在具体业务解决方案实施中将不得不面临各种差异化带来的挑战。

　* 基础数据的风险

　基于以往的信息化建设经验，在大型企业的信息化建设项目实施过程中，系统需要的基础数据质量是项目实施成功与否的关键。由于集团各分子公司的现有信息化程度不同，历史数据必须要经过培训、收集、整理及检验的多次反复过程，众多信息化建设经验告诉我们，数据收集整理小组的工作质量、工作计划及进度将直接影响整个信息化建设项目的成败。

　（2）、风险评估

　通过前面对信息化资本价值实现过程中（或信息化建设过程）相关风险因素识别，我们对风险发生的可能性以及风险的严重程度做出定量的评估标准。

 

图6、 项目风险发生的可能性

表1、 风险评估中采用的标准

 

　（3）、风险规避策略

　信息化建设过程管理项目风险的确认主要有以下：政策风险；决策风险；市场风险；管理风险；人才流动风险；质量控制风险；进度控制风险；投资控制风险；营销策略风险等。根据信息化建设过程项目管理工作的特点和合作双方可协调的项目资源情况，寻找和确定最有效的措施或建议，从而避免或降低相应的风险。下表详细分析了整个信息化建设过程的主要风险评估及应对计划。

表2、 主要风险的评估及规避策略

 

分页

（二）、运营服务管理

　经过前期信息化资本价值顶层设计及信息化建设，企业（主体）肯定已经初步建成了支撑其业务执行的平台。随着相关信息化建设逐步完成，其中的一项重要任务就是：信息化运营服务管理的工作将面临挑战，如何利用企业（主体）的组织架构，在有效成本控制之内，形成一个高效率、高质量的支持运营服务团队，将对信息化资本价值实现可持续至关重要。

　企业信息化发展到一定阶段，信息化资本价值的收益很大程度上依赖于信息化运营服务的“三性”高可用性、可靠性、安全性，在获得同样的或更高收益的同时必须提高企业（主体）成本效益。所以，我们需要提供以客户为中心，以服务可计量，以高质量、低成本的服务为“三大目标”，应用于信息化运营服务管理。这样，信息化资本价值的实现就可以像制造产品一样生产服务，在规定的时间，完成规定的任务，从而实现规范化和规模化。运营服务管理主要从运营服务管理策略、运营服务管理建议两方面来阐述。

1、运营服务管理策略

　信息化运营服务的主要业务是：台式机管理、网络管理、服务器管理、存储管理、应用管理、财务管理等，由于主要业务的运营管理难度和重要性对业务发展支持不一样，同时各分子公司的信息化水平不尽相同，应依据IT应用对业务战略的影响和运营服务管理的难度两个维度，从而形成不同的运营策略，实现对企业（主体）的运营服务管理提升。

 

图7、 运营服务策略

　通过调研企业（主体）信息化运营服务管理现状，利用矩阵分析，将不同的信息化业务形态分优先级处理，这样，一方面便于对于不同区域中的业务形态可采用不同的成本控制策略，另一方面可以利用不同的运营组织模式为各业务形态提供服务管理。

表3、 运营服务策略与运营模式

 

2、运营服务管理建议

　（1）、组织

　在运营服务管理中，运营服务管理的组织机构与定员设计应遵守一些原则，如：建立长期支撑企业信息化稳定运行的管理组织架构和技术队伍；降低企业（主体）信息化总运营成本；提高企业（主体）信息化建设实施人员的技能和经验，培养高素质的信息化实施、技术支持力量，形成知识库和能力中心等。

　信息化资本价值实现的组织一般分两种，一是行政组织，二是运营组织。行政组织是企业形态的表现，运营组织是确保信息化资本价值实现的归口组织，也是企业形态的表现之一，也可从属于行政组织。两组织相辅相成，分工协作。行政组织模式一般有三种：全集中式管理模式、部分集中式管理模式、总-分部协作式分工模式。

图8、 行政组织模式

表4、 行政组织模式特点

　运营组织模式同样也有三种：内部人员编制组成运营团队、外包运营、组建体制外的公司。

表5、 运营组织模式分析

    依据未来企业（主体）的运营服务管理组织可以示例（如下图）：由企业（主体）信息部、运营支持中心、各分子公司运营团队、外部系统供应商和技术服务商组成，其中以下运营支持中心采用内部人员编制来进行描述。

图9、 信息化运营服务管理组织示例图

　其中，一线：分子公司运营团队或总部运营团队，就是服务台，快速响应问题，解决操作问题，分类问题，触发二线；二线：分子公司运营团队或总部运营团队，操作问题的现场支持，提出临时措施，提出变更（权限、数据、配置、开发、流程）触发三线；三线：总部运营团队及外部供应商，变更实现（权限、数据、配置、开发、流程等），提出解决方案。

　总之，明确一线、二线与三线支持的职责，每层支持有不同的职责确保每个岗位有所需的技能，及时解决影响业务的事件，整合现有一线值班力量，优化资源利用。三层支持架构里，第一线比较多的工作是快速反应、处理事件；第二线彻底解决客户需求；第三线比较多的工作是主动预防。

表6、 信息化运营服务管理组织示例图的职责说明

    一个明晰的组织架构可以帮助解决责任重叠与互相推逶，明确一线、二线与三线支持的职责。对于运营服务管理中心而言，需要根据一线支持人员的职责需求提高一线支持人员的技能，二线与三线支持应该避免老被应急的事干扰；用户服务意识在信息中心可以进一步加强，必须有对业务部门服务责任清晰的定义，需要把机构转型成面向客户的服务组织，建立一个端到端可用性衡量指标支持这种转型。

　信息化运营服务管理涉及面广，人才瓶颈在信息化建设过程中难免会出现短缺，这就需要，一方面，根据总部和分子公司的的特点，做出相关定员及培训，另一方面，对于人才的缺乏，可以采取内部人员招聘、社会招聘和学校招聘。

图10、 信息化运营服务管理定员示例图

　完善健全的培训体系，有利于加强知识的积累与转移，提高员工的工作积极性及归属感；提高员工技能及发展企业核心能力，保证企业运营服务管理的可持续发展，同时，保证信息化资本价值实现的效力。

　（2）、流程

　未来信息化运营服务管理，将使IT系统变得高度自动化，越来越多的企业（主体）开始采用IT治理框架所提供的最佳实践标准，从服务质量、风险控制、法规遵从以及企业战略目标等都是IT治理框架所需解决的问题。CMMi（能力成熟模型集成模型）、ITIL（信息技术基础架构库）、ISO20000（基于ITIL管理模型的国际标准）、ISO27001（安全标准）以及COBIT（信息及相关技术的控制目标），在创建新一代信息化运营管理时都扮演着重要的角色。尽管这些框架相互之间存在一定重叠之处，但是它们更多的是互补关系，而非重复，因此企业（主体）通常会采用一个以上的管理框架来规范流程。

　以流程为导向是运营服务管理的核心，主要参考ITIL v3的模型，关注IT财务管理、运维运营、运维监管等三方面的整合，不断持续改进，为信息化资本价值的实现可持续固化流程。

 

图11、 运营服务管理流程模型

    * 财务管理：运营服务财务管理从经济效益的角度对组织的IT服务运作进行反映和控制，实现了对IT服务运作的价值管理，主要包括：预算编制、IT核算、服务计费。

    * 运维运营：IT运维运营从IT部门的日常性出发，强调正确的做事，及时解决业务领域中碰到的问题，尽可能减少对业务的影响，主要包括：事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发表管理、服务台。

    * 运维监管：IT运维监管从IT部门的长期性出发，强调做正确的事，为保障日常性工作的顺利开展提出指导意见和资源约束，主要包括：服务目录、服务级别管理、能力管理、可用性管理、持续性管理、安全管理、供应商管理。

　同时，考虑到组织、业务和流程的功能匹配，我们应该明确运营服务管理业务与最佳实践参考流程之间的关系，确定流程责任人制度；同时，清晰流程角色与组织的对应关系。

图12、 运营服务管理业务流程角色与组织的对应关系示例图

　另外，全闭环运营服务管理流程，进一步明确组织与核心流程之间的对应关系，规范和整理运营规章制度及流程单据，同时制定相关的流程角色、输入输出活动和协同各运营服务管理流程之间的接口关系，流程管理目标和规则，流程执行的考核指标体系等。

图13、 运营服务管理核心流程响应组织及相关单据示例图

　（3）、工具

　运营服务管理是将一个企业（主体）的信息化资本价值文化融合在组织结构中，以流程的形式在工具中进行有效而合理的整合，以提供高质量的服务。因此，选择合适的运营服务管理工具，有利于提高运营管理的服务质量和快速响应，有利于提高用户的满意度，降低服务成本，有利于资源贡献、经验积累和知识管理。

图14、 运营服务管理流程在工具中的应用示例

　缺乏良好的整合工具将带来管理孤岛，不能很好地满足运营服务部门作为一个服务单位为客户（用户）提供高可用服务的要求，以合适的工具使用作为管理的手段，一方面将组织和流程固化应用，便于知识的积累，另一方面便于主动事前运营服务，提高服务质量和效率。

图15、 运营服务管理所需两方面的工具示意图

　另外，无论是事件库、问题库、知识库还是配置管理数据库，都应当是建立在同一平台上，方便相关人员访问。这是因为分散的信息将降低解决问题的效率，建立信息中心的可用性和服务水平衡量体系，需要整个信息中心的数据准确性，管理信息的完备性是提高IT管理水平的重要基础。

　最后，运营服务管理的考核指标，相关系统可从可用性、可维护性、可靠性等三个方面来考核；而人员及业务流程可从总问题量、响应问题的速度、解决问题的速度、问题转出率、问题反馈等五个方面来考评，以确保信息化资本价值能够很好的实现。