与国内其他车企的信息系统逐步成型的建设方式有所不同，东风乘用车公司用一年多的时间实现了BOM 、ERP、MES、DMS、ESB等诸多信息化系统的同步上线。这种集中部署的方式即使在一些经验丰富的国际咨询公司眼里都属于“冒险行为”，而在东风乘用车公司信息中心主任李宏伟的心里，却是一件“有谱”的事。

管理与信息化的历史积淀

    目前在全国汽车业内，按照这种方式构架实施信息化规划，推进系统建设的，东风乘用车公司是为数不多的整车厂之一。东风乘用车为何用一年的时间就能走别人十几年要走的路？这背后其实是几十年的经验沉淀。

    东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。在东风汽车四十年的发展历程中，信息化也经历了从无到有，从尝试到不断完善的过程。

    1999年，开始第三次创业的东风汽车步入了快速发展阶段，伴随着业务的多元化发展，东风信息化建设也加快了步伐。1995年开始加入东风从事信息化工作的李宏伟，恰好见证了这一过程。从1999年到2003年期间，东风形成了自己的一套管理信息系统的方法论。从2003年开始，东风开始了大面积的合资项目，在与国外合资方如日产等公司的合作中，进一步丰富和完善了东风的信息化体系。

    2007年7月，凭借20多年在乘用车管理和技术上的积累，东风汽车公司从建设“永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”的战略需要出发，组建以研发、制造、销售东风自主品牌乘用车为主的新兴事业板块，至此以自主创新为使命的东风乘用车公司正式浮出水面。

    此时，在东风汽车有限公司信息系统总部工作的李宏伟受命为新公司组建IS部门，并全面负责东风乘用车公司信息系统的建设工作。依据对东风成长模式的了解和自己从事信息化工作的多年经验，在人员选拔上，李宏伟充分考虑了IS部门到底需要怎样的人才，通过集团内部抽调和外部招聘相结合的方式将人才集结到位，全面展开信息化建设工作。

    东风乘用车信息系统高起点、高水准的建设方式得益于东风多年的积累。李宏伟反复强调了“积累”一词。实际上东风将几十年的先进管理方法和思想全部投放到了东风乘用车这一品牌中。在公司筹备阶段已经将信息系统和流程架构做了同步考虑，公司一成立，就展开了详细的信息化规划和建设。经过一年的整体规划，通过内外部专家的充分论证和完善，2008年年中，东风乘用车开始信息化同步的分阶段的一期规划实施。

确保项目顺利执行的“宪法”

    整体规划刚刚成型之时东风乘用车做了外部论证，有国际咨询公司提出，同步上线这么多系统，将有很大风险。在这一点上，李宏伟有自己的考虑，企业进行如此复杂的信息化建设，第一步就是要做好整体规划，每个重大项目都要有细化的建设方案，系统之间要求紧密衔接、高度集成，这方面东风所积累的业务最佳实践knowhow可以提供保证；其次是如何保证项目按规划顺利执行，实际上，这正是那家有疑问的咨询公司所不了解的，东风乘用车早已经有一套成熟的项目管理体系及方法，只需要按照既定的目标去建设这个项目。

    2009年，东风乘用车信息系统一期规划全面完成，基本打通了产销链各个环节的信息系统，实现了业务与信息化建设同步。一期规划的成功实施，东风自成体系的信息系统方法论发挥了巨大的作用。

    李宏伟将这套方法论称之为“宪法”，并且它从一开始就是东风乘用车战略规划中的重要组成部分。东风乘用车的信息化建设有一套完备的体制，在公司的最高委员会中设有信息系统委员会，公司的领导层是主要成员。作为日常运营工作的一部分，他们会集中讨论信息系统的战略规划，如开展哪些重要的课题，投资哪些新项目。在项目执行阶段，东风乘用车成立了PMO（项目执行）办公室，直接向信息委员会汇报。由于是多个项目并行，又在PMO办公室下设了BOM项目体制、ERP项目体制、MES项目体制等多个项目体制，每个项目均有领导小组。在实施过程中，如碰到项目内部问题在内部项目体制讨论，涉及到项目与项目之间的问题到PMO办公室解决，涉及到重要的业务模式问题则上升到信息委员会做决策。

    东风乘用车有自己的一套开发基准，从系统的基本构想、基本设计、外部设计、编码、测试到上线，都要严格的遵循这样的基准。严格地按照方法论来管理项目计划，项目质量和项目成本。项目方法论能够确保QCD（质量、成本、交付期& quality、cost、 delivery）也能够保证在一个管控点上去落实项目启动前所设立的目标、范围和实施计划。

    方法论也是IS部门与业务互动的一个“宪法”，简单地说，它规定了在各个阶段，业务该做什么，IS该做什么。在项目实施的每个阶段都设定评审点和评审要素来确保一个项目从基本设计到外部设计的过程。李宏伟说：“比如，在基本设计时，对于业务部门和IS部门都有审核事项。按着这个方法论，每个阶段都有一个DR（设计评审）。评审过关之后才能进入下一个阶段，评审不过关就进入不了下个阶段。对质量把关，同时也严格的按照项目计划把控项目进度。”

    在这样的信息系统方法论的规范下，信息化推进工作相对顺利，“对于积累下来的经验大家有共识，差异化的东西我们也能很快做出决定，只有这样才能保障成功。”

持续滚动的计划

    东风乘用车信息系统一期规划打通了基本产销链，之所以加上“基本”一词，李宏伟解释说，一方面在已经进行的系统建设上仍然有一些课题存在，这些课题还可以不断加强深化或探索新的方式；另一方面，东风乘用车毕竟是新成立的企业，在信息化上需要步步为营，打好基础。

    而更深层的原因是东风乘用车坚持做持续滚动的IS规划，要求滚动的IS规划必须对企业有价值。如何提炼价值？有定性的，也有定量的体现，公司经营层当然希望IS必须有投入产出。以一期规划的打通基本产销链来说，从设计人员、制造人员到销售人员都要实现在信息系统里工作，这是汽车生产业务的一个基本过程，体现了它的价值。如果出现了新的业务模式，需要IS怎么支撑？IT行业拥有前瞻性，IS能否反过来促进业务模式创新？如此研究探讨，就形成了滚动的IS规划，它是公司事业计划的一个重要组成部分。

    根据自己十几年的经验，李宏伟认为信息系统的建设对于汽车企业来说，就是整体规划、分布实施持续滚动的一个过程。如今东风乘用车的二期规划已经提上日程，正在对标、分析论证、挖掘课题及分析课题的过程中。

后记：

    一个CIO的思与行

    信息化带头人合适与否对信息化发展具有关键的影响，因此，CIO的素质正变得越来越重要。笔者认为一个优秀的CIO除了应该具备管理经验、技术才能、协调能力等基本素质外，更应该具备善于思考和将思考转化为实际行动的能力。

    在2009年中国制造业CIO年会上，李宏伟获得了“杰出CIO”称号，在采访之前，笔者发现他的背景资料上比别人多了“信息化的思考”一项。在采访中就特别关注了这一点，采访后觉得他的思考确实是成体系的。

    比如对信息化统一标准的思考。他认为，在技术平台统一上，作为基础工作这是不允许走回头路的，CIO要关注统一的网络、系统架构，关注协同企业用的是什么标准，采用哪种开发模式，才不会使投入成本加大……将环境建设好，才能专心致志地攻业务。在数据标准统一方面，必须把数据标准当做中心思想去建设它。整车的标准化，零部件的标准化，这些标准化看起来是业务的工作，但对信息系统来说，这些标准化要和业务同步来做，从整车、零部件到工艺设计、编码数据标准都是统一的，这样在上BOM、ERP、MES、DMS应用的时候就会顺理成章，不需要做很多转化器，尽量减少了异构系统。另外，在运维服务平台方面，如何建立统一的标准才能确保运维的高效和成本控制，他也总结了方法。

    如何保证思考能够转化为实际行动，证明这些思考不是天方夜谭，不切实际？那就是不能脱离业务。李宏伟始终把信息化必须与业务相融合作为核心思想，将信息化落地到解决实际生产运营过程中的应用，使他的思考既具有理论性又不脱离实际。

    通观东风乘用车信息化建设的过程，成熟的管理体系和方法固然是它成功的保障，但不断变革的市场环境也要求其必须与实践结合不断创新。东风乘用车的信息化在积累的基础上也提炼出了自己的经验，在BOM、MES、ERP、DMS等应用上，形成了具有东风乘用车差异化的自主创新的算法和模型；对于这些自主创新，东风乘用车有些可以申请专利。

    将思考转化为实践，在实践中产生经验，在实践中实现创新，东风乘用车信息化一期规划的成功正说明了这一点。

    CIO成长之路

    李宏伟，现任东风乘用车公司IS主任

    ·1995年-2003年负责东风汽车公司重型车厂信息系统工作。主持开发产品工艺、生产、物流、财务、销售、OA等系统。

    ·2002年参加东风汽车公司金三角IS专业组的谈判等工作，参与设计了东风日产合资公司信息系统规划。

    ·2003年-2007年在东风汽车有限公司信息系统总部工作，参与组建了IS部门，参与很多重大项目的建设，主持了多个重大项目技术方案评审并参与项目管理及实施。　

    ·2007年至今在东风汽车集团股份有限公司乘用车公司（DFPV）IS主任，组建了IS部门，负责信息系统全面工作（从规划、开发、运维等），主持了DFPV-BOM、ERP、MES、DMS、呼叫中心、经销商交互平台、信息共享平台、公司网站、OA等项目，全价值链的实施了信息系统建设。