联邦家私集团信息资源部总经理邹小川先生

    联邦的“高速铁路”信息化

    联邦成立于1984年，是我国最早的一批家具企业之一。联邦作为家具业的“常青树”，秘诀之一是较早的进行了信息化建设。联邦信息化始于1992年，结合联邦所处行业与自身业务的特点，它的信息化在产品、人员、生产、成本、业务方面有着独特的需求：

•     产品系列特点

    联邦集团主要产品系列有民用中高端实木家具、软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等，商业产品种类多，覆盖的范围比较大。而家具行业不仅需要跟随时尚性变化不断推出新理念的原创产品，还需要尽量缩短产品设计周期以满足快速变化的客户需求。

•     人员管理特点

    联邦集团所属的家具制造业属于劳动密集型产业，需要大量的手工操作，在劳动力低廉的地区虽然可以获得较大优势，但是工人的整体文化水平不高，带来了管理的难题。最重要的，当信息化变革来临之时，要工人们去接受IT新技术新事物，推动起来比较困难，挑战性大，与目标之间有一定差距。

•     生产管理特点

    联邦集团的组织架构包括商业本部，下面分广州、重庆、上海、北京分公司；业务部包括联邦国际、定制家具的联邦高登、面向酒店和办公工程的联邦酒店家具、山东制造工业基地山东联邦、狮山有制造本部、面向全国分销体系的特许经营。从市场覆盖来讲，已覆盖华南珠三角、华东长三角、华北及中西部的所有一、二级城市以及70%以上的三级城市，在亚洲、中东、美洲、欧洲、非洲都有业务。横跨南北的制造基地以及遍布全球的销售网络，对联邦的信息化建设提出了极大的挑战。

•     成本管理特点

    联邦集团产品生产为定单型与库存型生产模式相结合，所以要兼顾个体成本与批量化成本等。并且，客户化需求定制变化非常大，如何第一时间从市场把客户信息、订单信息直接收回来非常重要。联邦国际有自己的直营店，商业分公司可以把信息实现汇总，但全国还有600多个加工商、1000多个专卖店是非直营的，属于特许经营体系的专营店，这部分信息也需要收集回来才能保证整个制造流程的顺畅。　

•     业务接单特点

    联邦的业务种类根据项目特点都有较大不同。工程类的项目如酒店家具，就是项目型管理，交付周期比较长；而国际业务因为市场是跨国的，制造也是跨基地的，项目执行过程会不一样。

    图1 联邦集团信息化发展回顾

    针对这些信息化需求，联邦从生产、制造到市场销售，发展到供应链、价值链管理，再到ERP，联邦打造了过硬的集团信息化。对此，邹小川表示，过去的集团更多是不同架构不同部门堆起来的集团，而联邦要发展，就要用信息化打造高度协同的集团，从作业层、协同、决策、控制四个层面形成立体的体系架构，通过IT高度的渗透去达成企业的融合。

    首先，在作业管理层面，联邦根据自身的需求，由最急需信息化的作业管理模块，自主开发了材料核算系统。主要是理顺订单、仓库、销售流程，提升作业效率。

    其次，在协同层面，由产供销的协同需求与企业生产业务的特点，形式了分布式的局域网络，随着互联网的内部的门户和OA平台发展，打造了高度协同的平台。

    再次，在策略提升层面，2000年以后广域网协同方案是用VPN方式，这个基于企业和管理需要选择的过程，这时集团从分销和货入手，加强协同和基础网络建设，又一步提升了信息化的反馈，辅助决策分析。

    最后，在知识决策层面，联邦引入即时通信等，作为多区域、多工厂、网络面向全国的大集团公司，制造基地也横跨南北，所有的计划都实现信息化系统的反馈来进行知识决策。

    邹小川用“高速公路”比喻联邦信息化最终要达到的成果：“就像我国大力兴建的 ‘高速铁路’使国土面积缩小了九分之一，铺设的范围虽然扩大了，但是指挥控管面也扩大了，从真正的现有的硬实力和软实力做到了加强营运和管控，集团管控就要达到这样的效果。”

    “高速铁路”的建立，离不开科学的精益设计、高品质计算工具、高素质的施工队伍等，而能让“高速铁路”这个概念能化为现实的第一步还是科学家的可行设计。在联邦“高速铁路”信息化里，邹小川用他的智慧描画联邦的可行信息化决策。

    “高速”信息化，用“智慧”决策

    在信息化里，要做一个可行的决策，不是一件容易的事情。在联邦信息化长达18年的信息化建设过程中，邹小川作为CIO要经历计划、号召、推动、实施等各方面的工作完成决策全周期。就在这个复杂的过程里，可以看到邹小川许多的智慧闪光点。

    发起决策，源自信息化部门的高地位

    众所周知，在信息化的建设过程中，领导层的支持很重要。而在联邦集团，IT部门的地位之高让笔者惊叹。

    邹小川回忆到，当时的联邦作为民营企业的规模很小，但是即便是那时，信息部是先于人力资源部成立的，并且直接参与企业决策，可见IT部门的地位非同一般。 “企业一开始就重视IT，这跟董事长本身的认识是有关系的。企业当时需要有想法的人来支持，也因此自92年进入公司后，93年我就被直接升到电脑部主管，当时的行政级别是直接对总经理负责，高于总经理助理，有着独当一面的职能。97年直接成为监事会成员。”记者从侧面了解到，联邦是董事会制，所有重大决策都要由董事会11名成员做出共同决定，而邹小川作为成员之一，有更多的机会参与企业经营流程，在信息化的建设上也可以强势推动。由此可见，联邦集团的IT建设是比较早的直接参与到企业经营流程中，IT部门得天独厚的地位加速了信息化的进程，企业决策者的这份远见让联邦集团先发制人，形成今天联邦集团信息化系统在业内的优势。

    尽管如此，达成决策后的工作还是非常困难的，要推动决策，就必须保证企业持续的进行信息化建设。

    推动决策， 源自“渐进式“信息化策略

    在信息化的建设过程中，能让企业持续的进行信息化建设，必定是让最高决策者能够看到高的信息化的投出和产出比，这个指标的达成也是信息化的难点——CIO如何让决策者看到高的信息化投入和产出比，以信息化的成果获得决策层持续的支持？
 
    在联邦信息化建设初期，从不会到会，邹小川带着他的团队从模仿开始，通过收集业内的信息和案例来消化，进而自主开发。CIO是从团队和企业的角度来做共同的决策，甚至细化到背景收集。确立目标后，在小范围内通过个人影响力和部门来解决问题，这个自主开发的过程要支持在线业务，还要兼顾成本，所以邹小川强调采取“小步快跑”的方式体现信息化成果。

    在信息化渐入佳境后，CIO要考虑随着国家信息化的成长，选择适应企业发展的新信息化系统，每当要选择新的信息化投入点的时候，邹小川非常谨慎。他这样形象描述他的“渐进式”信息化策略：“眼睛看着三年，嘴上含着半年，手拿筷子去拈了一年。”例如，时，在05年开始提出建立大型重点信息化系统，给企业决策者吹风，让他们知道要做投入，一直提两年后，在07年高层都耳熟能详后才开始决策投入，这样阻力会小很多。他表示，IT的变化是非常快的，一般企业无法跟上它的速度。要实现企业IT技术的提升，是需要企业适应和沉淀的，这个过程的长短，是企业越大越慢，同时应用内涵也会大幅度提升，是这样一个辩证的关系。走过这个过程是必须的，这样可以使结果更易更好的达成。

    同时，要保证信息化成果的体现，那么在选择新的信息化投入时，一定是抓住企业当前的策略和战略要点，在重点领域突破。例如，在97年引进ERP之前，还是MRPII。那时联邦的成品是最重要的资产，折旧率很高。但是对成品的管理光靠仓库管理是不行的，有一些根据订单的配料合成需要协同的管理来解决。当时只有库存分析系统，而库存分析系统不能解决专门对订单管控，业内都没有现成的系统，因此信息化班子选择当时这个最急需的问题自主开发解决，重点突破销售和订单的指引管控，达到明显的效果。

    邹小川强调：“达到高的信息化投入和产出比不是好大喜功，而应该始终回归本源，重视业务，重视人的能动力。”而恰恰是让其他人发挥“人的能动力”来实现决策，是让邹小川觉得最困难的。

    实现决策，源自目标管理的艺术

    邹小川表示，在18年里，让他感觉最最困难的事情不是技术问题，因为技术难题在最后总能得到一个相对可行的解决方案，最困难的事情是达成人对信息化看法的目标统一，激发“人的能动力”，将信息化成果最大化。

    信息化的执行需要达成多方目标的统一。做信息化要考虑中长期目标，而越到基层越关注短期目标。在多层级人员目标不同的冲突下，怎样让基层有长远目标意识是邹小川面对的最大挑战。邹小川在解决问题时，借鉴了管理大师德鲁克的目标管理方法，结合自己的一些认知总结了一套他自己的看法。

    他认为，解决这个问题，更多的是做干部层的思想工作。虽然真正达成目标后的内耗很高，但是人们对于认同的东西执行效率最高。中间的沟通和协调的技巧是，对目标的描述和理念的陈述要求同存异，尽量让所有人认同。在认同后，通过指标阶段分解，带领他们逐渐取得成功，让他们觉得指标实现起来不难，再渐进提升一年两年的目标。这个目标因层次不同可能有不同的实现周期，比如让高层接纳一个新项目投入可能三年，但是焦点还是怎么去达成统一目标。这个过程里，CIO要学会妥协，这样才能达成谈判。

    当人们认知达不到高度的时候，通过绩效考核来激励是因人而异的。比如将项目实施到位，不光是CIO的事情，下面的项目经理也是要承担压力的。而对于项目经理，可能他关注的更多的是梦想、激情、机会，不是看眼前的利益。所以对于他们，可以更多是告诉他们项目远期的价值。对于这些人来说，执行导向会不一样。

    以联邦为例，集团是资产经营责任式，各事业部经营业绩和资产业绩是挂钩的，也跟当年计划指标挂钩。在更关注年度指标下，有些指标按年度月度达不到就会放弃。这样长期目标和短期目标就是在博弈。要达成最终目标，就需要改变策略，像底层车间主任关注月度指标，只要月度指标完成，那么年度指标就自然能达成。分割目标与长期目标一致，是目标管理里面最重要的一项。

    谈到这里，邹小川感叹道：“在实现项目时，各部门的矛盾冲突，长远短期目标的冲突，是同于要一百个冲锋舟还是一条航空母舰的问题。如果仅仅是单体冲锋陷阵，有的收到鱼，有的收不到，但是也许可以过的好，但是做不到1+1>2的效果。所以目标的统一是非常重要的。CIO想要考虑长短目标的融合，又要保证企业的在线运作，是要容忍一些项目瑕疵的。”其中，考虑长期目标时，邹小川非常重视“选择”。

    下一阶段决策，选择比努力更重要

    企业要适应市场不断的变化，它的商业模式、技术手段都要跟随变化，但是新技术要经过一个沉淀期才能更加成熟，作为CIO选择一个新技术是非常重要的。与很多CIO一样，邹小川没有过多关注到云计算等新兴的技术，而是关注当前信息系统本身，将工具价值最大化，将成熟技术最大化，而不是冒进，这是也是很多CIO持有的看法。
 
    邹小川表示，他更关注信息系统的可拆解组合性、匹配性，怎样能实现操作更方便，更容易改变流程。就他自己的经历来看，在联邦的前十年自己的努力更多，在后十年选择的更多。回望现在的信息化成果，也是选择的结果，这个过程中选择比努力更重要。因为仅仅是做一个正确的或者错误的选择是简单的，而要达到长期和短期决策的平衡，就无法避免两难之境，而决策者的价值也在走出这两难之境中体现。

    纵观这些“智慧”点，其实可以归结于邹小川总结的态度、侧路、方法三方面的内容。他表示，作为CIO，信息化实施的过程中有很多酸甜苦辣，归纳起来首先一条就是遇到问题要找解决方法，不找理由。也正是一直的探索，不断思考，才能发掘和总结出良多的信息化经验，让他的智慧闪光。 

    图2 企业信息化实施心得体会

    后记：

    一个CIO的一面

    如果说从联邦信息化建设的角度看，我们可以看到一个智慧的邹小川，那么从一个有18年信息化经验的CIO的角度看，我们可以看到什么样的邹小川？这要从邹小川为何能够有这18年的信息化经验说起。

    那时，邹小川刚大学毕业，在内陆某测绘局工作。作为我国第一批参加高考一名的大学生，高学识的他负责的科研项目已经有几项获奖，有出色的工作表现和成果。但是92年的南巡讲话改变了这一切。

    92年邓小平老人的南巡讲话指出改革之路的必然性，“发展才是硬道理”。这次南巡，在中国现代史上有着无法预估的意义，“改革”与“发展”的思路感染了万千大众，而当年的邹小川也是其中的一员。就在92年南巡讲话后，广东联邦第一次宣布面向全国招聘大学生，这时的邹小川毅然奔赴沿海加入联邦，选择了一条不一样的职业生涯。

    自此，由开创联邦电脑部开始，邹小川带领联邦信息化走过了这样的历程：由完全自主开发联邦商务和生产管理系统，到后来与外界合作，完成了生产管理从MIS系统过渡到MRP、MRPII、ERP；销售管理从开始仅仅支持几家自营零售终端，到后来通过利用互联网技术建立销售服务平台支持遍布全国的经销网络；运用库存差异化策略使成品库存降低50%以上；通过内部邮局、企业即时通信以及OA网站平台的建设，各部门各员工之间的协同工作效率大幅度提高；08年底在国际贸易、生产制造、物流、分销、零售及集团财务全面应用，基本实现业务及财务一体化管理的初期目标……

    在前文的记述里，邹小川曾说到“选择比努力更重要”，可以看出他本人之所以有这18年的信息化历程，也来自他当初这次大胆的选择。回顾这18年的经历，在今天的成就面前，邹小川这样看待成功：“对我来说没有最成功的事情，没有最好只有更好。如果真要说觉得很有成就感的事情，就是建设一个信息化系统花费两年时间，上系统的时候用户不理解不赞成，而在两年后用户认可了你两年前的观点，走过两年后误会解除是我觉得有成就感的。”

    一个决策可能要酝酿两年，执行还要花更长的时间，而这段没有看到最后成果的日子里，别人是无法理解你的。做CIO 是孤独的，记者如是说。邹小川认同记者的话语，“CIO是孤独的，别人在一段时期内看不到你现在工作的价值。”他沉思着，仿佛试图去查找核对记忆中的点滴，在经历一个长停顿后，他语速放缓，回忆当时与神州数码合作ERP的情形：“回头来看，决策其实就是这样过来的，但是当时能相信你能成功或者觉得这个东西要做的人只在极少数。少到什么程度呢？从基层来说，上新系统后，一些人的岗位是要受到影响的，这些人是不是真愿意革命。从高层来说，当投资规模大的时候老板会犹豫。做一件都没有人做过的事情，又要兼顾各层的利益，CIO要历经酝酿、说服、沟通、操作、达成目标的过程。这个过程的技术含量不是说有多高，重点在于CIO要能够操作这个事情，在于CIO要运用自身多方价值，建立组织信任，从而使整个组织也在过程中成长。”

    谈到CIO要怎么经历信息化中的孤独期，他说到：“人的能动价值，很多人都没有发觉这部分的价值。在18年里面，无论哪个阶段，对自己对别人，都要解决人的问题，也要挖掘所有人的能动性，人的能动价值起到非常大的作用。”

    在发掘人的能动价值的过程中，邹小川也不断收获着。他觉得他作为一名CIO的收获，是自己在往企业管理方向走，更能够从企业整体的角度，从CEO的角度看到整个企业的运作。从技术工程师一路走来的过程里，自己由过去更多关注如何创造资源，促进企业哪个方面发展，是否能够采纳和应用，升华到现在更多关注应用的价值。这些收获从工作和生活上都对他以后的生涯有很大帮助。

    在采访最后，记者即兴问到“如果用一种动物来比喻CIO，您认为一名优秀的CIO在信息化长期的建设中需要具备何种动物的特质？”邹总沉思片刻，然后很认真的告诉我，他回答不了这个问题。作为一个有18年CIO经验的人，他自身的阅历包含了太多的东西，在甜酸苦辣面前，要概括行事的点点滴滴特质也非常难。CIO必须是多面的，做决策时可能要坚毅、敏锐、果断，实施进程里可能要耐心、勤奋、和蔼等因素，实施完后可能要冷静等。同样，他在有些时候可以是感性的，有些时候可以是理性的，还有时候是别的样子，所以记者非常理解为何这个问题没有答案。总之，CIO是什么样的，每个人看到的都不同，智慧的也好，别的也好，都没有正解，只能说“我看到了这一面的邹小川”。

    【CIO简介】

    邹小川，1957年12月出生，1982年毕业于武汉测绘科技大学，2002年获中山大学EMBA证书。在联邦家私集团已任职18年，集团监事会成员，联邦集团CIO，信息资源部总经理，主管联邦集团信息化建设工作。

    【联邦集团简介】

    联邦集团成立于1984年，是最早以设计领先，制造与商业两翼齐飞、国内与国外市场共同发展的私有企业，经过20余年的努力，打造出业界领导品牌，成为中国家具行业的领军企业，被誉为中国民营企业发展的常青树。

    联邦集团现有员工4800余名，1000多家特许加盟店、100多海外国家或地区销售；十余家全资或控股子公司。集团主要产品门类有民用中高端实木家具、软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等；在广东、北京、上海、重庆、山东、新加坡等地设有十余家全资或控股公司；拥有800多位管理、营销、设计、工程技术等中高级专业人才；公司研发能力强，并能迅速将科研成果转化为生产与商业效益；分别位于广东与山东的两大制造/物流基地，生产流程、工艺技术具备国际先进水平，能适应多品种高品质快速供货服务需求；国内市场网络已覆盖100%的一、二级城市以及70%以上的三级城市，国际市场涵盖全球90多个国家和地区，构成了联邦多层次、全方位的网络体系，成为联邦品牌发展的有力依托。

    联邦商标被认定为“中国驰名商标”，联邦产品被评为“中国名牌”，联邦企业获“全国轻工行业先进集体”、“广东省改革开放三十年标杆企业、功勋企业”等荣誉，是中国家具协会副理事长单位，中国家具协会实木、设计、科技工作三大委员会副主任单位，设有广东省家具创新工程技术研究开发中心、广东省省级企业技术中心。

    集团坚持“专业、合作、进取、忠诚”选人标准，秉承“以人为本、以诚信为先、以创造价值为荣”核心价值观，充分重视每一位员工的才华和创造力。联邦集团坚守“以人为本，以诚信为先，以创造价值为荣”的核心理念和“不断超越自我，团队合作，勤勉务实”的企业精神，培育和锻造出独具特色的企业文化，构建了制度现代化、流程系统化、考核科学化的优秀管理平台，并不断健全完善ISO 9000质量管理和保障体系，以ERP信息高速路领跑于行业，为联邦的健康、平稳、快速发展奠定了坚实基础。