一、企业简介

    江苏新日电动车股份有限公司，成立于1999年，是主要从事电动车研发、生产与销售的大型民营股份制公司。新日电动车目前已发展成为在中国拥有无锡、天津、襄阳、徐州、焦作、东莞6大生产基地，年产销量多年行业领先，产品远销欧美和东南亚市场52个国家和地区的电动车行业龙头企业，总资产约12亿元，年销售收入近30亿元，员工总数近5000人。

    新日电动车始终本着回报社会、造福社会的理念广泛地参与社会慈善公益事业。成立以来，新日股份累计捐款捐物价值数千万元。新日是工信部品牌培育试点企业。预计是行业第一家在主板的上市公司。到第三个五年计划即2015年末，新日电动车将实现年产销各类电动交通工具400万辆；到第四个五年计划即2019年末，新日将进一步巩固在电动交通工具产业领航者地位、对电动汽车行业有影响的、在中国企业界有知名度和影响力的大中型企业。

二、个人简介

    潘胜利，毕业于西北工业大学，北大CIO第13届学员，无锡CIO俱乐部会员。现任江苏新日电动车信息化部IT高级经理，10年电动车行业信息化工作经验，先后在企业财务部、人力资源部、生产成本部、企业管理部、办公室等部门轮职工作，并担任经理一职。拥有电动车行业设计研发、制造销售、供应及服务等各环节丰富的管理及信息化建设工作经验。在企业通过实施信息化业务创新，曾获企业创新奖、优秀管理干部等奖项。推进企业信息化从无到有，从单向应用到集成应用的转变，在信息化建设中荣获江苏省信息化试点单位及江苏省两化融合示范企业称号等，受到政府及公司领导肯定。

图1 江苏新日电动车股份有限公司 IT高级经理 潘胜利

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    2004年3月到2005年实施浪潮PS6.0企业信息系统，主要实施的模块有财务总账、固定资产、财务报表、采购管理、销售管理、库存管理及存货管理等模块。

    2005年5月到2007年3月实施泛微OA系统，主要目标通过实施OA打通企业内部业务流程，管理透明化，建立企业内部办公门户。该项目先后经历小版本应用到大版本升级深化应用等。

    2007年到2008年实施浪潮GS集团财务，首次解决公司在异地分支机构的财务管理核算问题，统一财务业务标准化、加强财务监管、提升财务工作效率。

    2007年8月份到2009年合作开发企业业务系统，让业务管理更加规范，并符合企业管理实际，提升企业信息化管理水平，强化信息化在企业应用的优势，让业务更加需要信息化。

    2009年到2011年实施企业售后服务系统，该系统主要针对电动车行业售后服务管理的特点，进行定制开发，实现了售后配件管理、经销商订货管理、供应商采购、退货等管理。

    2012年到2014年选型企业集团化ERP产品，替代原来自主开发的单企业应用业务系统，主要选型实施了用友U9 ERP系统。

    2014年9月到2015年1月实施企业服务器虚拟化项目。

    2014年到2015年进行企业PLM项目的实施及应用。

    2014年10月到2015年6月实施集团资金管理项目。

    2015年实施开发企业成车在线订货系统、销售预测、客户服务一期、呼叫中心及集团。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    1、PLM项目建设

    （1）项目总体目标

    新日PLM项目的总体目标是要构建一套与新日实际业务需求相适应的，智能化的产品研发系统。基于这套系统，将强化对产品数据和研发过程的科学管理，优化研发环节相关的各种工作流程，强化研发团队的协同能力，加快对市场需求的响应能力。同时，还将利用该套系统提升产品零部件的标准化程度和重复利用率，帮助企业降低制造成本，提升产品品质。

    （2）项目分期规划

    根据整体规划，分步实施的原则，整个PLM项目分为三期，分阶段实现预定项目目标。以下为项目各期的主要定位：

    ●项目一期：基础平台构建与基础数据准备

    ●项目二期：业务流程优化及系统易用性提升

    ●项目三期：新车开发进度管理及系统整合

    （3）各期主要目标及内容说明

    一期目标：

    ●建立公司统一的技术文档存储体系，对技术资料进行妥善保存，确保需要时能迅速，方便地找出来。

    ●构建基于产品结构的技术资料组织体系，根据产品结构构建技术资料之间的关联关系，实现对技术资料的结构化管理。

    ●通过工作流实现图文档的签审流程，实现对产品开发过程做到最基本的控制，确保设计数据的可追溯性。

    ●构建团队协同作业环境，强化研发团队的工作协同，实现研发作业的并行工程，缩短产品研发周期。

    项目主要内容：对产品结构进行管理，重点基础数据管理、CAD文档管理、设计过程管理、图文签审流程及集成管理。

    二期目标：

    ●强化产品配置管理，基于超级BOM快速生成不同车型实例，加快对市场需求的响应速度。

    ●强化工程更改过程管理，加强对工程更改过程的控制。

    ●实现与ERP系统的集成，打通与下游环节的数据链。

    ●定制快速估价系统，对新车型的成本进行快速评估，为科学决策提供依据。

    ●进一步提升系统易用性，提升工作效率。

    项目主要内容：工程变更管理、ERP集成管理、快速估价及易用性管理等。

    三期目标：

    ●提升零部件标准化程度及重复利用率，缩短产品开发周期，降低产品制造成本。

    ●强化新产品开发过程中的项目计划、项目过程、交付产物等管理。

    ●强化工艺及制造过程管理，并通过与MES系统的集成，实现与下游制造环节的整合。

    项目主要内容：零部件标准化及重复利用、新品开发管理、工艺及制造过程管理及与生产系统工艺管理集成等。

    （4）项目实施过程

    ●项目进度规划：项目的每期实施工作，都会被划分为项目准备、方案定义、方案开发、上线部署、汇报验收五个阶段。当前进行的是项目一期，已完成上线部署前的全部准备工作，随时可以上线。

图2 项目进度规划

    ●准备阶段主要任务：项目团队组建、项目涉及环境准备与确认、项目启动等。

    ●方案定义阶段任务：对企业当前业务现状及业务需求进行详细调研，并结合企业实际情况，对未来的业务路线进行规划，最终形成《新日PLM项目详细设计方案》。“业务现状与需求分析”、“方案讨论及初稿编写”、“方案报告、演示及修订”三个子阶段。

    ●方案开发阶段任务：根据《新日PLM项目详细设计方案》的相关要求，由服务方通过系统配置、二次开发等手段，在测试系统上实现《新日PLM项目详细设计方案》所规定的各项功能。然后，将由服务方和新日种子用户共同对系统功能进行测试，找出系统中所存在的BUG并进行改进。方案开发阶段又分为“系统开发和配置”、“服务方内部测试及修订”、“测试数据准备”、“种子用户测试”、“系统修订及完善”五个子阶段。

    ●上线部署阶段：将各项功能符合新日实际业务需求的PLM系统，从测试服务器移植到用于正式的生产服务器，并对其进行功能校验，确保生产服务器上的系统功能与测试服务器完全一致。对用户进行系统应用培训，包括系统管理员和业务管理员的培训，以及最终用户的培训。用户会因为对系统的各项功能及操作还不太熟悉，在使用过程中会遇到各种各样的问题。此时，项目团队，特别是新日的种子用户，将对系统的使用提供技术支持，及时解决用户在系统使用过程中所遇到的各种问题。

    ●汇报验收阶段：主要任务：系统通过一段时间的试运行，确认各项功能稳定后，由双方项目团队准备项目汇报材料，对项目成果进行总结，并向项目指导委员会进行汇报。汇报结束后，签署项目验收文件，宣布整个项目实施工作完成。

    （5）项目效益评价

    ●确立数据管理体系：数据按产品和存储库的方式进行组织，在产品内部根据数据类型分别进行存放，所有数据的存取严谨有序。以产品结构为主线、对数据进行结构化组织，根据任一产品结点都可方便地查找其上下级结构、使用关系等，亦可根据任一产品节点查看相关文档。严谨的版本管理体系，确保用户调用正确的数据版本；完整的版本记录，可以确保所有修改记录可追溯。关键字检索、带属性过滤的高级检索，分类检索等多种检索方式，可以确保快速、精准地找出所要的数据。

    ●构建高效签审流程：图文流程系统自动运转，提升工作效率。

    ●构建协同研发环境：通过系统对研发组织进行调整，将原来产品研发结构进行打散重新组织，大大规避了零部件的不通用或不标准问题，提升了产品结构化设计能力，缩短研发进度。

    ●工程变更管理更加科学可追溯：将实现PLM系统对工程变更管理的能力。通过PLM系统的工程变更管理，可以对产品数据所存在的潜在问题进行收集汇总，对变更请求、变更的实现过程及结果进行有效管理，确保变更影响有准确的预料及相应的应对预案，变更过程严格受控，变更结果与预期要求相符。从问题报告、更改请求、问题通告、更改任务形成一套严谨的闭环管理体系。

图3 工程变更管理

    ●高效的数据联动机制：通过系统与U9 ERP等集成，数据实现联动，对产品数据ERP系统会随时与PLM系统交换，ERP中的产品价格、库存、配制成本等数据也会与PLM系统进行打通，时时了解某个零件库存情况、价格情况，同时通过BOM、产品配制管理获取该组件的配制成本情况。

    2、集团资金管理项目

    （1）项目总体规划

    构建以为分厂提供资金服务为中心、风险管理为重点、业务流程为导向的资金管理平台。并根据各单位业务情况采用不同的资金管理模式，包括统收统支、统收分支、监控模式、子账户零余额等模式。实现整个集团沉淀资金的最大可能归集。建立有效的内部资金集中、调剂机制和手段；具备跨地域和跨银行的资金管理能力，降低融资成本和财务费用；加大资金监管力度，控制资金风险，提高资金管理的效率；实现集团资金收益的最大化和资金风险的有效防范。

    ●对资金管理业务的全面支持

    资金管理系统可以实现对资金上划、下拨、收付等结算业务处理；内部贷款、银行贷款等信贷业务管理；空白票据、应收票据、应付票据的管理。

    ●多资金业务管理模式的全面支持

    集团企业可能采取资金监控、资金划拨、统收统支、集中业务等多种管理模式，资金管理平台可以同时满足这些资金管理的模式。并可以随集团资金管理不断提升的管理需求而实现这些资金管理模式的平滑过渡。

    ●多资金归集策略的强大支持

    资金管理系统支持多种资金归集策略，包括自动归集、手动归集；按限额归集、按比例归集；按时间点归集、按时间间隔归集等多种归集策略。

    ●有效的安全控制措施

    在应用软件的设计上，强化职责和权限管理，具有多级安全机制，对业务人员、高层管理人员、系统管理员等进行多级安全控管。并建立完善的日志管理，做到所有操作都有据可查。

    ●与业务系统有效集成

    本次资金项目，与OA、U9供应链系统进行了有效集成打通，资金计划、资金支付申请单直接传递至资金系统，资金系统完成相应业务，反馈执行情况到业务系统，业务系统、资金系统生成相应凭证。实现业务系统与资金系统的无缝集成。

    （2）项目实施策略

    ●项目准备阶段：主要工作是筹备项目办公环境、成立项目小组、编制项目总体计划、相关软硬件系统安装、召开项目启始会议以及项目后续工作能顺利进行而预做的各项准备工作，同时安排系统相关的概览性培训及考试。

    ●蓝图设计阶段：主要工作是分模块调研各个业务部门及各级中高层管理者、编制调研报告并讨论确认，整理基础数据收集规范、报表开发接口需求，列出蓝图流程清单，编制业务蓝图，并与各部门、各级管理者讨论、确认，并向项目领导小组会汇报。

    ●上线准备阶段：主要工作是编制用户操作手册并培训各部门最终用户，使其熟练操作各系统，并进行系统上线前的所有准备工作，包括硬件、网络、打印单据等，编制上线策略，明确各类初始数据的收集模板及方法，并进行上线前初始化工作，本阶段的主要工作是根据蓝图设计的流程配置应用系统，并分别进行单一业务流程的单元测试和跨场景业务的集成测试，对已开发完成的各类专项功能进行各级测试并予以发布。

    ●上线支持阶段：主要工作是收集最终用户在系统操作过程中的各类问题、定期召开项目会议，对所有问题进行分类、讨论和解决，编制项目运行总结报告，项目运行稳定后，即进入项目验收的各项工作。

    ●项目收尾：总结项目主要工作成果，交接项目组织过程资产，梳理项目后续服务运维流程，实现项目实施与服务的顺利过渡。

    （3）应用效果

    ●从收益角度，集团资金分散于各个成员单位。通过资金集中管理，可以聚沙成塔，发挥资金聚变效应，提高资金使用效率。

    ●从成本角度，集团成员单位资金盈缺不平衡，盈余单位资金闲置，短缺单位筹集资金。从集团整体看，财务成本加大。通过资金集中管理，可以实现资源有效配置，放大集团整体的信用价值和融资的低成本优势，实现产业资本与金融资本的融合。

    ●从风险监控角度，资金分散管理使得集团总部不能有效监控成员单位资金支付，不能时时掌握集团整体资金的存量、流量、流向以及债务状况，财务风险很大。通过资金集中管理，可以有效控制资金收支，让内部资金在大循环和微循环之间形成良性互动。

    ●集团层面，有利于动态监督下属成员企业资金流向，宏观控制资金使用，防范资金风险，保持集团财务状况的健康运行。有利于盘活存量资金，提高集团整体资金使用额度，提升集团资信水平和信用等级，增大与银行谈判的砝码，降低集团融资成本，减少集团财务费用的开支。

    ●成员单位，下属成员企业的资金所有权不变，资金实行有偿使用，不必担心资金被其他企业占用。集团可对下属成员企业的存款在银行利率基础上上浮，贷款利率在银行利率基础上下浮，降低资金的使用成本。通过强大的网上结算功能，简化了企业在银行办理结算时的繁杂手续，有利于下属成员企业提高财务人员工作效率，加速资金周转。下属成员企业可向集团提出内部借款申请，可简化审批时间，增强贷款的可实现性，享受比银行更低的贷款利率,有利于下属成员企业的长远发展。

    ●整个集团，通过资金管理平台，合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险。提高资金周转效率，钳制暗箱操作，降低资金风险，提高系统内部的业务运作效率与数据质量。满足战略发展需求，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台，协助完成资金管理人员的思想转变及业务素质的提高。

    （4）效益评价

    直接效益

    ●建立起具有协同功能、整体功能以及自我调节功能的业务、财务机制，强化业务、财务动力机制、运行机制和约束机制，实现财务、业务、管理信息流与数据流一体化，确保集团公司理财目标和战略实施

    ●实现集团结算业务全面处理，涵盖各种转帐结算、结算计息、委托收款、委托付款以及协定存款、委托存款、定期存款等各种存款业务的处理。实现对银行票据、帐户对帐单、余额对帐单、帐户明细帐、利息单据等所有结算单据的输出。

    ●系统提供了详尽的风险监控和风险预测功能，包括各种到期贷款的提前预警，信贷系统中贷前评审审核、贷款发放额度控制、贷款收回帐户控制、预警条件自定义设置、贷后的风险检查和分析；柜台业务处理时对科目、账户额度的控制，实现了信贷从贷前审查到贷中管理到贷后评审的全程风险管理控制，降低了贷款风险。

    间接效益

    ●浪潮资金管理系统是一个基于网络的信息集成系统，在经营活动中实现数据共享，使企业各级管理人员可以及时获得可靠信息，从而有力地提供经营及管理决策支持。

    ●能够加强企业内部管理，消除不增值作业，提高市场竞争力。

    ●实施过程同时也是企业内部流程梳理过程，可以对企业管理规章制度和基础数据进行整顿。

    ●通过信息化系统可以进一步把企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，提高管理水平。

五、个人信息化工作中的体会或观点

    1、对两化整合的建设的想法认识

    首先，我国国情决定我们从工业化直接跳跃到信息化，由于企业家对信息化认识或重视度还不够高，企业相对管理薄弱或不规范的现象使信息化推行受到严重挑战。本人在2004年初推进单位企业财务+进销存过程中遇到大家对系统应用存在抵制情绪，一方面不愿意在系统中进行业务处理，另一方面认为系统给工作带来不便等。

    其次，信息化投入不可能立竿见影，需要进行长周期应用方可见效，往往在推进过程中受管理问题的制约、受基础环境的影响对IT系统的应用效果无法体现。针对此需要在系统实施前进行相应的准备工作，如关键干系人的沟通与参与，相关领导支持与重视程度等均需要进行考虑，同时做好系统实施前的阶段把握，可以进行分期实施推进；对项目的投入产出进行认真分析，并提前向领导进行预期的描述说明，影响项目实施的风险点，项目实施需要得到的资源保障等。

    最后，加大数据分析与应用。作为IT部门，除了做好系统的实施维护之外，更能体现价值的就是对数据的分析与应用。我司相对制造的产品自动化程序不高，作业层面以人工作业为主，但考虑到对产品质量的管理，我们自主开发质量管理系统，该系统上线之后，对业务部门来说造成了一定的工作量或程序，但随着持续应用，其系统采集到的数据被我们进行挖掘分析，形成图表展示出来，如来料合格率、一次下线交验合格率、部件故障次量的排名等信息反馈出来后，质量控制部门对系统的应用更加自信，因为系统确实帮到他们解决原来手工统计量大、效率低、不及时、不准确的问题。

    2、企业信息化当前或未来面临的挑战

    目前在信息化建设中遇到的问题主要有：

    ●系统集成难度大，多系统应用主数据缺少规范统一；

    ●人员流动快，缺少技术强硬的信息化人才；

    ●对新的技术撑握及应用慢；

    ●业务需求的频出及变化快，不利于系统支撑；

    ●对云计算、大数据等还存在理论上的认识，实际转换应用过程及难度大，周期漫长。