四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    1.两化融合管理体系贯标项目

    从2015年2月份开始，胡坤裔同志持续关注两化融合管理体系贯标项目，认真履行了自己的职责。在体系贯标过程中，胡坤裔同志秉承“领导的核心作用”原则认真履行管理者代表职责，主动推广，使公司中高层对两化融合体系贯标工作达成共识；提出理念，指引体系贯标方向；审核把关，全局把握体系贯标质量；抓好宣传培训，做好全员参加；积极协调，各部门协同配合；给予人财物的资源支持，调动相关人员参与的积极性。最终，在全体公司同仁的一起努力下，公司圆满完成贯标工作，并按照本质贯标标准持续优化公司两化融合建设。具体来讲：一是推动成立了以董事长为组长，胡坤裔同志为副组长，其他高管为成员的两化融合领导小组，为两化融合工作开展包括贯标工作提供了组织保障；二是审核了信息中心拟定的两化融合调研和诊断报告、方针和目标，并同两化融合领导小组成员进行了讨论，最终予以确定；三是亲自主持了两化融合管理体系分析与策划，形成现有的体系文件框架；四是组织了内部审核，并审核了内审报告；五是针对信息中心提出的两化融合建议，积极同公司最高管理者进行了沟通，最终得以落实。通过两化融合管理体系贯标，公司取得以下成效：

    1）能力满足需要

    在两化融合领导小组的正确指导和全体员工共同努力下，公司两化融合管理体系运行基本有效，两化融合资源配置和数据、技术、业务流程、组织结构四要素相互匹配等方面满足打造“财务与多业态业务一体化管控能力”和“基于水电与化工生产联动的磷化工能源综合利用能力”等2项新型能力的要求，符合公司可持续竞争优势获取的要求，能够支撑公司战略目标的实现。

    2）思想形成共识

    一是通过不懈努力，当前公司两化融合的重要性和意义已形成普遍共识，尤其是公司管理层；二是在两化融合管理体系的指导下，两化融合应用逐步深入，驱动力由技术转向业务，全面支撑业务运营，提高了公司的管理水平。

    3）组织体系建立

    公司建立了三个层级的两化融合组织机构，为体系的持续改进提供了强大的组织保障。包括：两化融合领导小组、两化融合推进工作组、两化融合办公室（信息中心）三级机构。两化融合领导小组由董事长挂帅，全体高管全程参与、指导；两化融合推进工作组负责协调、组织、管理两化融合相关工作；信息中心与业务部门共同负责两化融合项目实施。

    2016年6月，公司成功通过两化融合管理体系贯标，成为宜昌市第2家、湖北省第11家通过两化融合管理体系贯标的企业。

    2.新的协同办公平台泛微OA系统

    公司于2008年上线的金蝶OA系统，曾为公司信息化发展起到了很大的促进作用。但随着移动互联时代的到来和公司信息化的快速发展，金蝶OA移动应用能力和自身功能薄弱、扩展性与集成性不足的问题日益凸显。作为公司使用范围最广的信息系统，金蝶OA已有成为公司信息化瓶颈化趋势。为进一步支撑公司发展，胡坤裔同志牵头并召集相关部门经过半年多的调查研究，于2015年底向公司管理层建议引入更强大的泛微OA系统来替换原有的金蝶OA系统。经公司领导研究决定，于2016年初同意实施该项目，并由胡坤裔同志担任项目经理。

    泛微OA项目投资150万元，于2016年3月21日正式启动，项目历时近7个月，于2016年10月17日正式上线。项目建设过程中，实地访谈了集团与股份公司二十个职能部门和四大业务板块的相关人员超过100人次；通过全面梳理、优化、整合，将原有的513条业务流程精简为168条；共开发SAP系统接口程序106个，移植SAP业务流程19条；培训最终用户超过800人次。项目完成后，大幅提升了办公效率，初步统计流程审批效率比以往至少提高了50%；在公司内首次实现了不同信息系统之间的深度集成，并大幅加强了销售、采购、生产业务的管控能力，减少了SAP 账号数220个，降低了SAP的使用成本近274万元。

    3.九恒星资金管理系统

    胡坤裔同志从事财务工作多年，尤其重视财务信息化的建设。于2016年11月启动了九恒星资金管理系统项目的建设。项目投资近140万元，上线45家单位的预算管理、银行账户管理、票据管理、收付款管理业务。开通7家银行的银企直联业务，制定16条核心流程，收集银行账户信息共计365条，培训最终用户100人次。通过该项目，加强了资金计划、融资、票据、结算业务的过程管理，降低了资金使用成本、提升了资金使用效率、减少了资金与财务风险，并且能够提供及时、准确、完整的业务数据，为业务决策提供支撑。

五、对两化融合的感悟和观点

    两化融合经验总结：

    1.凝聚共识，形成意识层面的统一。

    胡坤裔同志长期致力于财务信息化工作的研究与实践，对两化融合的重要性与价值有着深入的认知。胡坤裔同志坚定的认为，两化融合作为一项长期的系统性工程，仅依靠公司信息化主管部门和个人的力量无法完成，需要集全公司之力参与建设，才能取得实效。但公司作为一家典型的传统制造型企业，对信息化这类新事物的认知和接触无疑是迷茫和惶恐的，如若贸然推动只会形成“领导不重视，资金不到位，业务人员被动接受”的局面，适得其反。

    胡坤裔同志清楚的认识到，要使两化融合建设在公司顺利推行，必须要意识先行，必须在公司上下形成统一认识，一根绳、一股劲。为达此目标，胡坤裔同志在公司内部各种场合，不断宣贯信息化的重要性与价值。通过胡坤裔同志的努力，公司大多数领导已经开始高度重视信息化建设，认识到信息化是实现深化改革、业务创新的重要手段，纷纷强化组织领导、完善管理制度、加大资金投入、要求开展信息化建设项目，同时各业务部门也积极参与、出谋划策，大家对信息化寄予的期望值越来越高，重视程度与日俱增。

    2.顶层设计，制定科学的信息化规划。

    十二五之前，信息化只是作为辅助工具，胡坤裔同志经过长期的思考和对外的经验交流，认为信息化是企业转型的重要抓手，公司业务战略不能少了信息化的支撑。胡坤裔同志认为信息化应该体现公司的战略，以企业信息化作为手段，着眼于提高生产灵活性与产品质量，是信息化建设的核心。为信息化而信息化的建设不仅没有必要，同时也浪费了大量的资源。立足业务，促进生产，确保质量，只有真正的把信息化融入生产中，才能真正把信息技术转化为生产力，才能真正实现工业化和信息化的融合。在2011年，公司管理层同意了胡坤裔同志建言的制定公司“十二五”信息化规划的议案；在2011年7月，信息中心同上海宝信一起完成了兴发集团“十二五”规划，制定了兴发集团信息化发展的第一个五年规划，为后续的信息化实施奠定了方向。2015年，同样制定了信息化“十三五”规划并纳入公司“十三五”规划中。通过近年来的建设成效，事实证明胡坤裔同志的做法是正确的，正是有了顶层规划，公司信息化建设才能如此迅速，规模才能逐年提高，水平才能不断突破，成效才能不断体现。

    3.把握原则，有序开展信息化建设。

    胡坤裔同志一直坚持“围绕企业的核心需求，从最核心的财务系统和基础的信息化、自动化系统着手，逐步搭建适应公司的两化融合平台”的原则。一是统筹规划，分步实施。以现有的企业信息化规划为基础，根据企业的发展战略，制订年度和阶段建设计划，有序地分批建设单项应用和基础设施项目。二是统一管理，集成应用。对于支撑主营业务的重点信息化项目，要统一标准、统一设计、统一建设、统一管理，避免重复建设和各自为政，确保建成并推广应用统一的信息系统。要加强对各业务领域之间的数据共享和业务衔接的梳理分析，形成整合方案，避免出现信息孤岛，确保实现整体效益。三是需求主导，实用高效。始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点，立足于企业实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，真正形成对企业管理决策和业务发展的全方位支撑。

    4.保障有力，给予人财物的全面支持。

    1）重视人才。从经济性、适应性、精准性开展信息化建设的角度，胡坤裔同志建议打造自己的信息化人才队伍。包括：

    一是壮大两化融合主管部门的规模。信息中心由2010年的13人发展到现在的近40人，而且还将继续增加；管理和拥有职称的技术人员增加了3倍，主任工程师以上高层次技术人员更是从无到有。

    二是成立以信息中心为主导、各业务板块（单位）关键用户/信息管理员为支撑的二级运维团队。SAP、矿山安全避险等重要信息化系统均设立了关键用户，主要生产单位均设立了专职信息管理员，其他单位设立了兼职信息管理员；明确了职责划分,实现了运维“本地化”，有效提高了信息化运维工作的效率。

    三是通过自主学习、项目实践、外部培训、内部分享等方式，培养了一批既懂技术又懂业务的复合型人才。

    四是信息中心充实人员时，优先从分子公司关键用户与信息化专员中选拔，从而大大提升工作契合度。

    这里举个例子，在SAP项目实施之初，公司预计投入8千万-1亿元，但当前投入未超过6000万，节省的至少2000万正是由信息化队伍带来的。因为SAP项目的试点工作是在外脑的指导下开展的，但推广则主要由自己的队伍来承担。内部信息化队伍更具适应性，更理解公司文化及制度；更具精准性，更清楚业务的需求。

    2）持续投入。过去公司存在“重建设，轻运维”的问题，很多系统由于没有得到有效运维，发挥的作用大打折扣，甚至濒临瘫痪。在胡坤裔同志分管信息中心后，终于将信息化预算纳入了公司整体预算管理，解决了信息化建设的持续投入问题。

    3）夯实基础。任何事物都有基础，信息化系统也不例外。胡坤裔同志认为网络和硬件环境就是基础，没有了它们，信息系统是玩不转的。在胡坤裔同志“信息化建设一定要夯实基础”的建言下，公司开始加强基础硬件和网络建设，高标准建立了中心机房、灾备机房及覆盖全公司的内外网体系，满足了公司办公需求。

    5.价值量化，凸显两化融合价值。

    胡坤裔同志是财务管理出身，一直认为信息中心是一个利润中心。因此胡坤裔同志经常要求信息中心对信息化效益进行定量测算，目前已初步建立了一套测算体系。

    一是对信息化工作予以记录，并赋予市场化的价格，从而实现了信息中心由成本中心向利润中心的转变。例如，2015年完成硬件设备维护1300余次，按照100元/次的市场价格，节约费用13万元，相当于信息中心为公司带来了13万元的收益。经初步测算，信息中心每年通过工作的价值量化可为公司创造近1000万的效益。

    二是积极参与两化融合项目实施效益的评估工作，通过设立量化指标并定期测量来体现两化融合工作的价值。例如，能源管理平台每年产生经济效益2000余万元；SAP 预计每年可以为公司创造占营业额1%左右的价值回报。

    通过价值量化，一方面使全公司特别是公司管理层更加了解信息中心的工作，胡坤裔同志在董事长、总经理和其它高管前也更有说服力；另一方面逐步改变“信息中心是成本中心”的传统观念，使公司管理层更加重视两化融合建设，将两化融合纳入公司战略考虑，提升了信息化工作的地位。近3年，信息中心全员收入平均增长率为15%，明显高于公司全员收入平均增长率。