一、企业简介

    大连冷冻机股份有限公司（以下简称“大冷”）始建于1930年，是中国工业制冷行业领军企业—大连冰山集团有限公司的核心企业。大冷是大连市首批上市企业。1993年12月8日，公司A股于深交所挂牌交易（股票简称：大冷股份；股票代码：000530）；1998年3月20日，大冷B股于深交所挂牌交易（股票简称：大冷B；股票代码：200530）。大冷专注制冷空调领域，围绕工业制冷、食品冷冻冷藏、中央及商用空调、制冷部件、工程服务等冷热五大事业领域，打造了我国最完备的冷热产业带，构建了从最初一公里到最后一百米的全程冷链产品和解决方案，服务全球50多个国家和地区，代表了中国制冷技术的发展水平，是我国唯一掌握全部制冷关键技术的绿色装备企业。大冷拥有下属25家控股和联营公司，2015年实现营业收入160,752万元，实现利润总额13,595 万元，资产总额：408,250万元，利税总额：24,992万元，职工人数1,291人。

二、个人简介

    张永明，1994年-1998年期间就读于辽宁师范大学计算机系计算机软件及应用专业本科。毕业后，先后任职大连三洋制冷有限公司计算机室主任、大连用友软件有限公司软件实施部项目经理、大连松下制冷有限公司信息推进部部长。2013年至今担任大连冷冻机股份有限公司信息管理部部长职务。

图 1大连冷冻机股份有限公司 信息管理部部长 张永明

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    2000年5月到2005年5月，主导实施三洋制冷ERP项目，项目金额300万，为当时较早完成ERP系统管理的企业。2003年原ERP提供商被收购，服务中断，后期生产模块、成本模块及客户化优化完全由企业自主完成，在企业自身的努力下ERP系统成功实施完成，使得300万投资没有打水漂，企业管理流程优化，业务效率整合提升。

    2012年5月到9月，主导实施开发松下制冷兼并松下空调的信息系统整合项目，整合两个公司的硬件网络系统及机房合并，软件业务系统合并，包括财务、供应商、生产、成本等所有业务的全面整合，BOM、物料、客户、供应商等基本数据统一。整合后两个公司业务未受到影响，完全平滑过渡，为经营管理提供有效保障。

    2013年4月到11月，主导实施松下制冷系统整体升级项目，引入用友ERP系统，部分替换原有自行开发的ERP系统（财务、供应链），并与企业自主开发的销售项目管理、成本管理、生产管理进行无缝对接，并与松下中国的财务系统接口对接。该项目升级一次性成功，企业管理能力进一步提升，软件扩展能力、标准化程度大大提高。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    2013年11月到2015年12月，张永明主导实施大冷信息化升级改造项目，项目金额700万，主要为引进用友U9ERP全产品模块，引进用友PDM全产品模块，替换原有ERP及部门级应用系统，2015年12月项目成功验收，大冷信息化迈上了一个新台阶，实现核心业务一体化，业务管理精细化。主要如下：

    制定项目目标：制定了切实可行的”三个一”总体目标,即:一个一个集成应用平台、一个业务协同系统、一个集团管控体系。

    规划集成架构：规划了以PDM、ERP为主体的全面集成的信息系统。将设计CAD、PDM、CAPP、ERP、MES、OA、BAP深入集成，所有物料、BOM等基础数据源于PDM系统，其它系统只是使用数据，保证数据唯一性，CAD直接与PDM数据交换，PDM数据自动推送到ERP系统，ERP系统处理所有管理业务。MES系统接收ERP系统的计划信息及PDM系统的设计信息，承担制造执行相关所有业务，OA系统作为上述系统流程审批和协同作业辅助系统，BAP系统为自行定制开发综合应用系统，作为企业门户和集成的大数据分析平台。

图2 全面集成的信息系统框架

    基础数据梳理：物料、BOM主数据全部PDM系统进行编码管理，ERP系统不在新建编码，保证两个系统为一元化数据，大冷的物料基础数据达到统一、规范，形成基础数据管理导图（见图2）。

图3 基础数据管理导图

    调整组织机构和相应职责：2014年3月开始，逐步建立以责任中心为主体的组织架构，实现部门岗位、业务重组。通过对原有部门分工、职责的分析，进行了组织机构的调整，将原32个部门缩减为22个部门。生产革新部由原研发本部划归到生产统括本部，人事部工时定额职能、车间工艺路线编制职能、生产管理部制造BOM编制职能划归到生产革新部，涉及人员全部转移，由生产革新部全面负责制造BOM、工艺路线、工时定额、材料计算工作。取消车间二级成本核算，成本员转岗，成本核算由财务部一名专员负责，成本计算由系统自动完成。原生产管理部外协采购职能、成产车间的外购职能全部并入资材部。成立标准化管理专门小组，负责制定和管理信息化相关基础数据的编码规则（物料编码、供应商编码、客户编码、部门编码、员工编码等）；负责维护企业经营所需要的基础数据档案编制；负责制定产品结构（BOM）规则。成立物流部，所有仓库都统一到物流部管理，统一了仓库管理流程、规范了仓库管理行为。通过部门岗位、业务重组，理顺了对应PDM、ERP系统的管理流程和规范，为系统和业务的充分融合，效率提升、全面实施提供了有利的组织保证。

    重新规划设计业务流程：针对原来缺少显性流程，部门之间、各岗位之间大多按多年积累的工作习惯进行衔接，随意性强，可追溯性差，差错率较高的问题。本次通过完善企业制度、明确岗位职责、绘制工作流程图等手段将隐性流程显性化、明确化。最终梳理大冷98个业务流程，并通过创建了大量工作模板，规范了各种交互表单和报表，并在ERP系统中固化，促进了流程执行的标准化、规范化，极大地提高了工作效率、降低了差错率，促进了流程的透明化、高效化。整个流程在水平和垂直方向清晰、直观、一目了然，通过权限审批配置全部受控，确保各项业务顺利执行和落实。

    集成系统接口及客户化开发工作：由于大冷本次选择一个厂商提供的PDM\ERP系统，接口的满足度较高，PDM和ERP之间使用标准接口，不用再开发。CAD与PDM之间在标准接口基础上做了易用性开发，CAPP与PDM之间做的开发工作较大，但是因为选择本地有开发能力的公司，这部分工作得以保证。系统集成涉及的客户化开发工作全部在企业自身BAP软件平台上开展，由软件公司与企业自身开发人员共同开发完成，这样不但有效保证二次开发工作持续优化、同时培养了企业内部开发团队。信息化项目验收结束后，后续的深入优化才刚刚开始，这时只有内部有强大的实施和开发队伍，才能深入应用系统，结合实际需要将业务集成、优化开发、查询、报表、大数据分析更深入开展。

    系统的成功实施给大冷带来的管理效果有：

    1）实现了企业信息系统的综合集成，为企业搬迁发展奠定了基础：大冷信息化系统的综合集成，使用U9系统完全取代Info、精益生产、MIS三个系统，整合了三个系统的基础数据，合并了三个系统的业务流程，打通了被三个系统割裂的数据链，恢复了ERP系统的完整性，恢复了企业经营管理的整体性，为运营平台提供了各类的业务支撑，为公司未来经营战略的转型升级夯实了坚实的基础。规范了组织、部门、人员、客户、供应商等编码，所有物料均建立了物料档案、赋予了物料编码、规范了物料名称，并对旧有物料进行了全面梳理。对所有成品、部件都建立了制造BOM，并在企业标准《PDM使用管理规范》中对成品、部件搭建BOM进行了详细指导，同时对标准品和非标品的设计BOM、制造BOM和所涉及的物料进行了详细的标准化规范。未来搬入新厂区将在此基础上打造“大冷股份智能制造”，优化运营平台、管控平台和分析平台的建设，即以运营平台相关数据为基础，生产现场深化MES、WMS、WCS、SCM系统的应用，扩展和新置智能采集平台相关设备，实现产业链平台、运营管理、智能采集、生产现场接口的互连互通，促进公司内部价值链协同和外部供应链协同的有效升级，提升公司行业竞争力。

    2）提升了企业一体化、精细化管理水平：大冷本次信息系统集成，搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，构建了统一的信息管理平台，消除了信息孤岛，统一了基础数据，打通了数据链条，实现了信息共享，数据、业务可追溯和多维度查询分析，实现了财务管理精细化和财务业务一体化程度的不断提高。部门间信息传递依靠数据链自动完成，传递效率高。各信息在沿数据链传递的过程中环环相扣，相互校验，提高了信息传递的准确性，也方便了对数据的追踪和追溯，企业的管理水平明显提升，获取数据的时间缩短80%以上，减少业务信息传递消耗30%；数据唯一，重码率大大减低，一致性95%以上；绝大部分产品建立了规范的制造BOM，覆盖率95%以上；减少库存资金占用25%；成本核算人员由6人减少到1人成本核算时间由4天降为2天；应收台账记账效率提高40%，出具账龄表（应收、应付、库龄）的时间由2天变不到1分钟； 财务结帐时间由原来的10天缩短为1天结账，3天出报表。

    3）提升了市场反应速度，实现了企业持续增长：随着信息化应用的不断推进，生产的组织效率不断提升，企业对应市场的反应能力和业务处理能力快速提高，决策依据更加充分，为企业持续发展和价值创造能力提升奠定了基础。生产配套计划编制时间从5天缩短为1天，配套计划制定的精确度提高了25%；生产计划由旬计划变为周计划，周期大为缩短，计划变更有限、也容易控制，极大提高了计划的执行效率；销售订单实施项目的跟踪管理，适时掌握订单的排产、采购、生产、完工、库存进度，销售部门可以及时了解和掌握订单的执行状况满足客户需求；任何一个部门所产生的信息都可在授权的前提下被其他部门所使用和查阅，原价管理部在制定价格时可直接调阅PDM系统中存储的图纸，直接获取关于产品选型的相关信息，报价时间可以由几天缩短至半天。报价内容清晰明了，对应客户的需求变化调整便利，应对市场价格快速有效。

五、个人信息化工作中的体会或观点

    1、企业两化融合建设过程中的经验总结。

    a)企业信息化一定要有主管信息化的人才，特别是CIO级人物来规划、实施、开发、运维信息化相关工作，这样才能保证企业信息化可持续，有效投资，风险最低化。

    b)企业要重视静态数据的标准化和唯一性，特别是物料、BOM，一定花大力气整改。数据是一切信息化建设的基础，没有标准、准确的数据，其它免谈

    c)对于信息化项目流程、业务梳理及解决方案非常重要，重视方案评审

    d)对于标准化产品，项目实施过程中尽量减少二次开发，用标准功能通过方案配置来解决，不然影响版本升级，且有些开发是在不明产品功能及企业实际需要时提出的，可能是错误的

    2、企业信息化当前或未来面临的挑战。

    a)在软件方面，国产化的软件普遍软件逻辑性差，后续服务跟不上，重于表面文章，不修炼内功。导致企业很多项目投资失败或是服务不好，导致系统使用不持续，只做到了初步运用；

    b)企业效益普通偏差，信息化投入不足，正版化不高，特别是私有企业。信息化推广举步维艰。