企业创新的推动者

——UGS中国区总裁袁超明专访

e-works 黄 培

    今年3月30日，天气回暖，春光明媚之时，全球领先的产品生命周期管理（PLM）软件及服务提供商UGS在北京嘉里中心举行媒体发布会，正式任命袁超明先生为中国区总裁。4月7日，我在北京对袁超明进行了专访，UGS中国区运营总监王南飞先生参加了专访。

    黄培：2004年，UGS、达索系统、Autodesk三大巨头都跨入了10亿美元俱乐部。UGS是一个制造业经验比较丰富的厂商，您认为PLM领域在全球和在中国的发展应用处于什么状况? UGS如何看待中国PLM未来的发展趋势？
    袁超明：PLM的发展与中国整体经济的发展是密切相关的，中国正成为世界的制造中心，从其发展历程来看，只有相当短的时间，但发展很快。中国制造业往何方走，是整个社会都在探讨的话题。有一点很明确，就是中国制造业必须要向高质量、高附加值的方向发展。如何才能实现高质量、高附加值？我认为企业需要具备两个方面的能力，一是管理能力，二是创新能力。中国制造业未来要保持竞争力，必须从依赖低劳动力成本转向依赖创新能力的提升，因此，将面临着巨大的转型。在这个转型过程中，中国制造企业对信息化的需求会越来越高。
    提高企业的设计和研发能力，将产品尽快推向市场，并实现精细化生产，使产品实现持续稳定的高质量，这是中国制造企业需要重点提升的核心能力。具备这种核心能力的企业必然能够在众多同行企业中脱颖而出。而PLM能够帮助企业有效提升创新能力，因而能够推动中国制造业的转型过程。因此，我认为在未来的几年中，中国PLM市场会越来越热，实现迅速增长。
    
    黄培：在制造业信息化里有两个关键技术ERP与PLM。那么我们是否可以这样说，如果说ERP应用造就了中国制造，那么PLM应用将造就中国创造？
    袁超明：我认为这是一个很好的论断。ERP和PLM是制造企业信息化建设过程中的两大核心应用技术，缺一不可。
    第一，企业要管理好，运作必然是高效率的，不同部门、不同的业务之间需要紧密联系，企业的资源有限，需要得到有效利用，这方面ERP可以大显身手。
    另一方面，企业仅仅管理得好，顶多就是一个OEM厂商，可以帮别人生产出好产品。而企业自身的生命力，则更多地在于设计和研发能力，在于能否迅速设计出新产品，设计出的新产品能否很快投入大批量生产，生产出来的产品能否很快进入市场并受到欢迎。因此，PLM是提升企业创新能力的利器。从中国制造走向中国创造，应用PLM是必由之路。
    
    黄培：UGS是一家富有行业经验的软件企业。袁总刚刚上任，请问您有没有计划，什么时候推出您的三把火？
    袁超明：我觉得，是不是要推出三把火，什么时候推出三把火，是根据每个企业的不同情况而定的。UGS在中国是一个非常有基础的企业，内部管理已经到了一个很高的层次，在市场上具有很深的影响力。
    UGS的确把中国看作一个非常有潜力的市场，UGS一直在不断地思考自身的中国策略，不断地制定有效的措施来加速中国业务的增长，这些措施已经取得了良好的效果。所以，我的第一把火就是延续以前的一些行之有效的策略，加强执行力度。我将致力于使企业的内部管理进一步精细化，使整个团队能够紧密配合，使我们的潜力得到进一步发挥，产生更高的绩效。
    
    黄培：根据e-works的分析，未来两年PLM市场会很热，竞争也会很激烈，国内外厂商都很看重这个市场。那么，UGS作为长期服务中国市场的PLM厂商，将如何应对这种激烈竞争？
    袁超明：每个厂商都会分析自身的商业机会，确定自身的策略。PLM领域的市场竞争必然会越来越激烈，这种现象很正常。我认为，首先，UGS在中国已经运作了那么多年，积累了那么多客户，建立了那么多合作关系，与国内的院校、研究机构、媒体以及政府都有很深厚的良好的关系；其次，我们有一支非常强的团队，这种团队不是一朝一夕建立起来的，是长期培养起来的。这些都是我们前期对中国市场不断投入的结果。我认为，新进入者可能在某些方面有一些优势，而我们的优势，就在于我刚才所提到的。只要我们能充分地利用这些良好的资源，我们在市场竞争中就会保持有利地位。
    
    黄培：中国市场比较特殊，一方面一些国有企业还不完全是市场经济，往往会指定一个品牌购买软件，对其它的厂商会构成壁垒；另一方面在很多企业中，实力只是竞争中的一个要素，关系营销也是一种竞争要素。对于这种特殊的市场环境，UGS在市场竞争中有哪些策略？对于国有、外资、民营等这些不同类型企业，UGS各有什么市场推广的举措？
    袁超明：UGS会根据针对不同企业的类型和特点制订相应的策略。我认为，产品的功能和服务质量是根本，如果抛开这一点，任何策略都是空谈。对于一些国有企业，在某种程度上，国家计划和部委发挥了重要作用，这就要求我们的工作更加全面；私营企业的决策相对会较快，我们的客户对象会更集中一些。针对不同体制的客户，我们的策略是有所不同的。但我认为，最根本的因素，还是在于我们的产品能力，在于我们对于行业、对于客户的理解，在于我们的服务质量。
    王南飞：就中国的制造企业分布来看，华南的私营企业较多，市场机制活跃，华东有一批大型企业，国家控管与自主经营相结合，北方的国有企业比较多，计划经济色彩较强。在以上三个区域，我们都有专门的团队负责，他们可以根据区域状况自行制定业务计划，配备相应技术资源，提供相适应的服务。
    
    黄培：PLM领域涉及的内容非常广，您认为PLM是否是大企业的专利？中小企业需不需要PLM？
    袁超明：我认为，PLM与企业的规模有一定的关系。大企业在应用信息化的过程中，覆盖面比较广，带来的价值会比较大。但是，是否应用PLM，最根本的决定因素不在于企业的规模，而在于企业自身的定位。再大的企业，如果仅仅将重点放在生产制造，那么即使有PLM的应用，也不能发挥很大的作用。如果企业将产品的创新能力、开发能力和实现精细化制造作为它的核心竞争力，即使它的规模小，它也应该在PLM方面投入，并能在PLM应用中得到回报。
    王南飞：不论规模大小，任何企业都有它的核心资产，也就是他的核心产品数据。中小企业如果希望发展壮大，就必须尽快关注这个领域，提升其核心资产的竞争力。通过PLM应用，可以大大提高企业的研发和市场反应能力，使其设计开发能力、管理水平和工作效率都有机会大大超过竞争对手。所以，UGS认为，中小企业应尽快关注PLM领域，把握长大的机会。

    黄培：目前，UGS的解决方案绝大多数属于高端。UGS是否对中小企业的解决方案有所考虑？
    王南飞：在今年年初的UGS全球业务大会上，UGS全球副总裁强调了全面关注PLM市场金字塔模型的两个方面，即在IT投入方面，大企业的投入很多，好像是金字塔的尖端；然而从企业的数量和未来的市场潜力方面来看，则中小企业具有更大的规模，应该是我们未来关注的焦点。因此，UGS对中小企业的解决方案，一直有专人在研究，并已经有了明确的计划。在不久的未来，我们的各大产品系列，包括NX, Teamcenter，Solid Edge等都会有一些新的解决方案，或各产品的集成解决方案面向中小企业市场。

    黄培：您身处一个外资企业，如何与美国总部的高层进行沟通，让他们真正了解中国市场的现状，了解中国市场与美国市场的差异，使公司的中国业务实现可持续的发展？
    袁超明：的确，中国有一些很高端的技术和应用，但另一方面，中国还是一个发展中的市场。我对中国市场的未来前景非常看好，它的发展速度有时可能会突破常规。但是，对于一个外资企业而言，如果只是看到中国沿海地区的繁荣，而不去做深入的调查研究，不看到中国各区域发展的巨大鸿沟，过于乐观地估计中国市场的现实需求，则会导致急功近利，使中国业务难以保持可持续发展。我始终认为，中国是一个非常艰苦的市场。市场竞争十分激烈，商业规范程度还相当欠缺。要想在中国经营好，与相对成熟的市场相比要困难很多。因此，很多外资企业在中国并没有达到区域的平稳发展目标。
    UGS已经在中国耕耘了多年，因此，我相信公司对于中国市场的理解还是非常深入的。我将会与公司的高层保持持之以恒的交流与沟通，争取他们更大的支持与理解，进一步发挥UGS的专业优势与行业经验，使UGS公司在中国能够实现短期获利与长期可持续发展的平衡。

    黄培：目前，有一类企业把中国当作销售市场，而另一类企业则真正希望扎根中国。UGS一直和中国的高校有密切合作，在您的任期内，UGS是否会实施一些不以短期盈利为目标的战略举措？
    袁超明：这类举措我们一直在做，已经取得了较好的效果。第一，您刚才提到的与高校的合作中，每年都培养了上千名工程机械人员，他们熟悉我们的产品，而且将来都会是中国的工程系统的骨干，这是一个打基础的工作；第二，我们在上海设立了全球研发中心。不仅提高了我们针对中国市场的研发能力，而且使得我们的行业解决方案能够更好地结合中国的特点，为客户解决疑难问题，此举将大大提高UGS对中国客户的服务水准。
    UGS在中国非常强调服务，我们的工程师都有多年的行业实践经验，我们投入很大的力度进行技术支持与实施队伍的建设。我认为要做好中国市场，最重要的就要做好基础工作。基础工作做好以后，随着市场需求的增长，成果就会显现出来。

    黄培：袁总在到UGS之前，有多年丰富的行业咨询管理经验。您打算如何将您以前的管理咨询经验付诸于实施，以进一步推动UGS在中国的发展？
    袁超明：我认为，作为一个企业级解决方案提供商，UGS有几个突出的核心能力：第一是我们的技术；第二是我们具备对于行业、对于客户业务关键问题的理解能力和深度；还有就是我们能在这个市场中提供长期稳定的高质量服务，使我们的客户能在应用中获得价值。UGS在这几方面做得相当好。相对而言，我个人过去在这几方面的经验与UGS是比较匹配的。UGS在中国要实现进一步的发展，这几方面的能力应该进一步加强，并持之以恒地完善。

    黄培：我接触的很多外资企业在中国区的总经理，总体感觉有两种类型，一种是全面的管理型，一种是营销型，能够打大单的。我想请教袁总，您的时间肯定是非常紧张的，可能存在这样一种情况，一方面面临着千万级的大单，另一方面需要培养自有的技术能力、咨询能力和实施能力，您打算如何来分配您的时间？
    袁超明：首先，对于我个人来说，我需要对UGS的产品、技术和团队，对于行业客户的应用和需求有更深的理解，因此，肯定还有一个学习的过程。另外，对于你所说的这两点，我认为都不可偏废。有一条是肯定的，不论是加强管理，还是出去打大单，这都不是某个个人能够做到的，都要求团队协作，提升整个团队的战斗力才是我们根本的立足点。建立有一支非常有能力、有执行力的团队，不论对于改进内部管理，还是提高销售业绩，都非常关键。因此，我最重要的工作就是做好团队建设。

    黄培：我一直在关注PLM产业的厂商，从企业文化来看也有两类，UGS有一种工程师文化，温文尔雅。而其它的一些厂商更加富于攻击性。我想，企业文化也影响企业的战斗力。那么，您在企业文化建设方面对UGS中国有那些设想？
    袁超明：我比较赞赏团队和合作。即便是出去打营销的硬仗，团队和个体去是不一样的。从销售角度来讲，我个人比较崇尚积极的方式，工作要有持之以恒的精神。同时，还有一点就是永不放弃。我觉得一个真正优秀的销售人员应具备的核心素质是：第一，只要事情没有结束，就永不放弃；第二，永远扎扎实实地做工作。所以，我觉得永不放弃是把事情做成的根本。

    黄培：今天，UGS在中国正式宣布了对Tecnomatix的收购，此举使UGS从产品研发管理拓展到产品制造过程管理。该产品加入UGS阵营后，UGS在市场推广策略方面会有那些新的变化？
    袁超明：Tecnomatix加入UGS之后，UGS将成为一个更为全面的PLM厂商，也使我们成为PLM市场数字化制造领域的第一供应商。从营销的角度来看，我们将在NX的客户中大力推广的Tecnomatix应用；同时，在Tecnomatix的客户中渗透NX产品。这些是我们需要努力做好的工作。

    黄培：请您简单地介绍一下整合后的UGS中国的构架？
    袁超明：目前，Tecnomatix在中国已有的技术和销售队伍所承担的任务不仅是服务于中国客户，而且还要服务其它亚洲地区国家。从这个角度出发，短期内我们的工作将使Tecnomatix的用户能够继续得到Tecnomatix团队的支持。明年，我们将会采取一些重要举措，将Tecnomatix进一步融合到UGS。

    黄培：今年UGS是否有进一步整合的计划？我想Tecnomatix只是其中一个，可能UGS还缺一些东西，比如说中小企业的PDM。UGS有没有这方面的打算？
    袁超明：目前，我很难就这个问题做一个准确回答。公司的收购举措主要取决于产品的发展方向。UGS将不断丰富自身的产品线，为制造企业提供更多、更专业的服务。

    后 记：
    做好外资企业的中国区总经理是一个很大的挑战，需要具备很强的“耐压”能力，既要执行公司的全球策略，又要考虑本地市场的特色；既要与公司的高层进行有效沟通，实现公司在中国的长远发展，又必须面对巨大的销售压力。
    袁超明先生具有丰富的IT咨询服务和IT企业管理经验。我相信，这位经验丰富的“船长”，一定会为UGS中国的业务拓展带来新的思路和举措，带领UGS的中国团队，迎接中国PLM市场的春天。