SAP，持续发展在中国
-- SAP北亚区总裁西曼专访
e-works 黄培
2006年年初，我在SAP北京办公室专访了SAP北亚区总裁西曼先生，请他诠释了SAP的中国之道，并就中国制造企业的管理与创新谈了他的看法。
黄培：请您简述一下SAP2005年在中国的发展情况。
西曼：我们的目标是增长速度比市场的平均速度高一倍。因此，去年我们在中国的增长率在25%至30%之间。
黄：您也负责管理北亚一些其它国家的市场。这些国家的ERP市场各有什么不同特点呢？
西曼：我负责中国、韩国、台湾和香港，其中我们在中国的市场规模最大。这些市场差别很大，甚至在中国，不同的区域市场差别也很大。例如，大型国有企业主要分布在中国北方、山东、东北和北京。很多外企主要在上海和周边省市运营，而大部分民营企业在南方沿海地区，尤其是厦门、温州和广东地区。中国市场与其它国家和地区的市场差异更大。从市场的成熟度的角度而言，香港的商业环境很成熟，我们的用户基本上都是服务企业。而在韩国，我们的用户是大型制造企业，如现代、三星等。在这些国家我们的运营模式也很不同。在中国，我们直接面对最终客户，例如中石化、中国银行等。而在韩国。这些大型企业通常都有自己的IT公司来进行系统集成。我们与这些系统集成商打交道，而不直接面对客户。例如，三星有一家IT公司叫做SDS，三星集团所有的IT业务都通过SDS。因此，每个国家和地区的企业在经营方式和优化商业环境方面都有自己的不同作法。
SAP在中国的业务始于国际大公司的制造工厂，主要分布在上海附近。差不多十年前，柯达和宝洁在中国的制造工厂成为我们的用户。后来，我们在南方地区拓展了一些很好的用户，主要是民营企业。例如，快速消费品制造企业乐百氏在1997成为我们的用户。接下来，在最近四年，尤其是在中国加入WTO以后，许多大型国有企业认识到SAP对于他们改变管理模式是一个很好的合作伙伴和软件工具。因此，从2001年开始，我们的业务逐渐转向北方，现在主要是以北京为中心。
韩国经济变化无常。在经济迅速发展时期，例如现在，我们的业务就会很好。但其经济有可能很快又进入萧条。台湾的经济越来越依赖大陆，许多公司把他们的业务重点转向大陆。香港以服务业为主。很多企业的制造基地在大陆，设计和运营总部在香港。
因此，在中国大陆，SAP有三个不同的市场，再加上韩国、香港、台湾，我们在北亚可以细分为6至7个不同的市场。
黄：在您看来，SAP与其它ERP厂商最大的区别是什么？ SAP为什么能够在35年中实现可持续发展？
西曼：我们有伟大的团队和伟大的文化。这始于公司发展的早期。SAP的员工是非常严肃的、独立的思想者，他们从不盲从。我们最大的竞争对手不断地收购企业，试图超过我们。但是SAP从不这样思考。我们以用户为核心，因为没有用户就没有我们的生存与发展。只有我们真正关心客户，客户才会为我们提供商业机会。这是SAP的一个基本观念，是SAP的DNA。如果您看看我们的用户，他们真的非常成功，发展迅速。这是我们与其它公司最根本的不同。我从很多竞争对手那里雇佣员工，在他们刚来时，他们是很好的销售，但他们从不思考销售背后的东西，思考签订合同之后的事情。他们必须明白，销售人员的职责在成交后并没有结束，他们必须去考虑"客户承诺周期"，这通常会持续很多年，可能是5到10年，甚至有时是30年。我们很多用户从1972年就开始使用我们的软件。在中国我们有些用户应用SAP已经超过10年。SAP有长远发展的观念，而不仅仅是关注每个季度的销售业绩。SAP的新员工认识到的第一件事情就是SAP真正关注软件实施的质量，致力于帮助用户成功，而不仅仅是卖软件。我们每个季度都会进行用户调查，独立的调查公司将会通过电话和电子邮件来向用户进行调查，并进行评分。评分的内容包括客户满意度、客户是否会再次推荐SAP、客户是否在考虑买别的软件等。所以，我们有非常清晰的理念，就是要为客户提供周到细致的服务，否则客户就会离我们而去。这是我们区别与竞争对手的关键之一。
另一个我们与竞争对手的关键差异是我们的产品很强。当然，我们做的不仅仅是软件，软件只是我们应用的工具。我们真正做的是管理工程，我们的软件是一个宝藏，它包含了全球最大的关于企业运营、业务优化、如何实现盈利、如何降低成本等方面的知识库。我们在很多年里不断积累和完善这个知识库。放眼石油工业，您会发现全球90%的石油业是用SAP来管理的。所有最大的石油公司都用SAP。为什么呢？我们的软件中包含了对所有大型石油公司的解决方案，客户可以基于这些方案来构建自己的个性化方案，满足特殊需求。每个行业的需求差异很大，因此我们提供了25个不同的行业解决方案。在大部分行业中，我们都是市场的领导者，并且遥遥领先。除了石油行业以外，我们在高科技领域也处于领导地位。大部分全球的大型高科技公司都是我们的用户。我们与IBM、Intel、HP、Dell等公司合作了很多年，对他们的需求了如指掌。一个人如果总是与智者交流，通过了解他们的思想，自己也会变得更聪明，而如果老是与愚蠢的人打交道，自己也难免层次不高。同样道理，我们从很早开始，就与全球最好的公司合作，倾听他们的需求，向他们学习，使我们的产品变得更加智能。因此，很多原来实施其它ERP的顾问都在逐渐转向SAP，一旦他们接触SAP，没有人愿意再转回去。因为他们认识到，SAP真正提供了一个企业运营的完整平台。我们的软件是完全以业务流程为核心的，我们第一个将业务流程完整地记录下来，例如从客户意向到合同，从合同到回款，然后再到提供服务与维护。这是其它软件难以仿效的。
我们在全球有3万家用户，在中国有1200多家用户。去年，我们进入了中小企业信息化市场。今年，预计我们将新增300家中小企业用户，我们始终朝气蓬勃。同时，我们与老客户的合作十分深入。我们在中国大陆、台湾和韩国的制造企业客户常常先买一些标准模块，来实现财务、销售和分销管理，而一两年之后，他们通常会升级并扩展其SAP系统的应用，使用我们的行业解决方案。例如，上海通用就已经从最初的财务管理，扩展到使用我们汽车行业解决方案中的APO模块（高级计划与优化器）。
黄：SAP从高端进入了中低端ERP市场，而该市场的竞争更为激烈，因为有很多公司提供价格便宜的软件和解决方案。那么，您认为SAP在SME市场如何能够取得成功？
西曼：从高端向下做有好处。国内的ERP厂商试图从中端市场向低端市场靠，但我认为这不能奏效，因为他们缺乏很好的技术，软件缺乏柔性，也欠缺商业信誉。但对于我们而言，这些都不成问题。我们有很完整的功能，中小企业也有着与大型企业同样的需求，但是他们缺乏资源。中国电信的IT部门有好几百人，而在一家中型企业，他们可能只有一两个IT人员，这就要求我们改变我们的产品。
我们面向小企业的产品Business One非常容易实施。同时，我们有一个从大型企业解决方案中抽取出来的产品，它固化了我们的行业最佳实践经验。这对于中国很多行业的制造企业都很有吸引力。我们的产品可以满足这些行业的共性需求，例如，财务报表、物流系统等，我们将这些功能从打系统中抽取出来，使中型企业能够消化吸收。他们并不需要很多IT人员，也不一定需要博士。这使得中型企业能够获得原来只有大型企业可以获得的价值。
我们的中小企业业务始于两年前。SAP在全球的中小企业解决方案研发中心是我们在上海的SAP中国研究院，该机构现在已经有一个很大的团队，负责将大型解决方案中的行业最佳实践抽取出来，实现一体化，使中型企业能够应用。目前，我们的中型企业解决方案已经能够覆盖7、8个行业，包括消费品、高科技、公共事业等行业，他们干得很出色，这些解决方案放到便携电脑上也可以运行。我们在北京已建立了很好的咨询服务团队，能够在短短几天内帮助客户将数据导入，为用户展示SAP如何处理数据，而这些数据接下来就可以用来帮助客户实施应用系统。这种方式效果非常显著。企业在成长过程中，常常不知道他们的管理是不是最佳水平，不知道哪些地方需要改进。而我们的软件中包含了各个行业的最佳实践，因此我们的合作伙伴，甚至客户自己都可以通过掌握我们软件中的流程，并与他们自己的流程进行比较，来学习同行企业的作法。这种集聚了全球最佳实践的知识库是我们的竞争对手所没有的。
因此，我们与竞争对手的本质区别，体现在我们的产品和团队两个方面。我相信我们将保持这一优势。企业经营最重要的一点，就是要实现可持续的、保持盈利的发展，这才是企业经营的真谛，是我们所坚持的目标，也被商学院奉为经典。
黄：中小企业信息化市场与大型企业信息化市场的业务模式完全不同，据我了解当SAP进入中小企业信息化市场时，也碰到过一些问题，现在是否已经理顺了呢？
西曼：的确，我们在一开始遇到了不少麻烦，我们以往考虑的是大企业，因为我们主要的业务收入来自大企业。进入中小企业信息化市场，我们要关注同样的管理问题，但要考虑中小企业的管理特点。我们需要面对不同的客户，与他们的老板沟通，处理一些以往我们闻所未闻的事情，常常还得与一些与我们缺乏共同语言的人去交流，而不是与IT博士或专业人士沟通。因此，进入中小企业信息化市场是一门我们需要花很大精力来学习的课程。在过去两年里，我们已经学到了很多。另一个重要的不同，是我们在中小企业信息化市场是通过渠道来营销，而我们以往都是做直销。我们已经开始变化，但还需要继续努力，使我们成为渠道营销专家。我们的目标是10－15%的营业额来自渠道。目前，我们在中国的收入12%来自合作伙伴。渠道营销的不同之处在于，我们需要与合作伙伴协作，培训他们。控制实施质量是另一个挑战，我可以控制和改变我们自己的人，但我不能改变合作伙伴的人。以往我们只有咨询服务方面的合作伙伴，如埃森哲、IBM等，负责帮助客户实施我们的系统。但是现在，我们需要分销合作伙伴，例如，一些经销PC的公司是我们SAP Business One产品的分销商。因此，对于我们而言，进军中小企业信息化市场是一个很大的挑战，但我们在2005年已经取得了显著的成绩。
黄：您是否在不断改变中国团队的组织构建，以适应这种经营模式的变化？
西曼：是的。两年前，我们的组织结构与现在有很大的不同，因为我们不断学习，变得越来越敏捷。从事中小企业信息化，我们需要不同的人。例如，现在我们公司专门有职位负责渠道协作，帮助我们的合作伙伴来进行渠道营销。
黄：问您一个有趣的问题，SAP主要用什么数据库？
西曼：我们是Oracle全球最大的数据库代理商之一。在中国，我们较多的用户使用Oracle数据库。其它一些用户应用Microsoft SQL Server、IBM DB2和Sybase。我们自己有一个数据库叫做MaxDB。我们把这个数据库发布在互联网上，作为一个免费的开源数据库。我们提供了一系列的开发功能，客户可以使用我们的开放数据库。
黄：一些专家形象的打比方说，SAP有数以万计的开关，通过调整这些开关来满足不同行业的需求。现在SAP还使用类似的技术，还是已经完全改变了呢？
西曼：过去我们的软件实施过程可以形象地做此比喻。SAP的软件包括有许多种业务流程供企业选择，全部是通过多年的行业积累及与客户的交流提炼并嵌入至软件中的，企业可以通过调整如开关一样的软件后台配置实现其最终想要实现的流程。今天，我们的技术已比此更进了一步。以往，我们开发不同的软件功能，然后将他们集成到一起。例如，通过会计系统生成会计报表，然后将其放到订单处理系统，通过工作流将相关人员关联起来，并与销售和其它部门实现信息共享。我们强调集成，将软件系统冠名为R，代表实时。一旦您将订单录入系统，所有相关人员都可以实时地查看相关信息。在我们之前，没有人实现了集成。
早期我们使用主机系统，当时价格十分昂贵，使用者通过黑白屏幕的文字终端与主机相连。后来，在90年代早期，我们开始使用C/S模式，应用程序部署在服务器，而数据库可以放置在不同的服务器上。现在，我们使用全新的SOA架构（面向服务的架构）。SAP已经为此工作了两年多时间，投入了数千人。现在我们将软件分解成为数千个独立的流程。我们选择了五千多个最重要的流程，将它们与平台分离开来，定义了我们自己的SOA架构，并命名为ESA（企业服务架构），成为我们Netweaver产品的基础。基于Netweaver，一个企业可以定义他们需要实施的流程，然后选择、使用并修改这些流程。
业务流程创新是企业未来发展的核心。企业要保持竞争力，就必须不断进行流程优化。例如，北京奥运会即将来临，市场上需要新型的能够支付奥运会门票和地铁票的银行卡，因此，要实现这种商业模式，银行必须改变业务流程，目前他们还不能实现，因为目前的基础设施还不支持。因此，银行必须重新考虑他们的IT构架，以便信息系统能够支持销售这种卡，并能够保存交易记录，以往这需要花费很长时间。我相信，越来越多的商业机会将来自业务流程重构，而非发明新的产品。企业确实需要通过改变自己，实现商业模式的创新，来保持竞争优势。我们正在以业务流程为核心来重建整个ERP系统，整个工作将在2007年全部完成，完全基于ESA的产品将于2007年底发布。
黄：BPM专家,IDS Scheer公司的创始人Scheer教授告诉我，SAP集成了ARIS作为业务流程的建模工具，请您介绍一下相关的情况。
西曼：我们有一个系统叫做IDES (Internet Demonstration and Evaluation System，基于WEB的演示与评估系统)，这是IDS Scheer公司的产品，是SAP软件的一部分。它是一个流程建模引擎，您可以显示这些流程，用它来对业务流程与工作流进行优化。我们从IDS Scheer公司购买了版权，该系统基于ARIS工具集。不过ARIS要比这个系统大得多，是一个独立的系统，可以独立于SAP进行销售。
黄：中国国内得ERP厂商很多，他们的背景各不相同。有些是财务软件背景，有些是MRPII背景。同时，一些国际的专业厂商，如QAD、IFS、SSA等，在中国制造业也拥有很大的客户群。您对中国ERP市场有何看法？
西曼：相比国际市场，中国的ERP市场还是很小。总的营业额还不到两亿美金，相比欧洲与日本市场微不足道。中国的经济总量现在已经超过了意大利，达到两万亿美元，但是我敢肯定目前意大利的ERP市场要比中国大得多。ERP市场的规模取决于人们对服务和软件的看法。当我9年前到SAP工作时，中国企业对软件还缺乏正确的认识，他们购买硬件，然后希望免费得到软件。现在这种对于软件和服务的看法已经大大改观。SAP在中国十分成功，我们将ERP介绍到中国，从4、5年前开始，我们获得了巨大的增长和盈利。ERP市场就像一块蛋糕，很美很甜，但是最终还是要把蛋糕做大。中国的IT支出相对于GDP来说还是太小。目前，中国大部分的IT支出还是购买硬件。而在美国和欧洲等地，主要是购买软件和服务，软件和服务占2/3，硬件占1/3。而在中国，软件和服务占1/3，硬件占2/3。中国的ERP市场正在快速成长，因此，即使我们不从竞争对手那里抢夺市场份额，我们的业务也会增长。中国所有的领域都在增长，这对我们是利好。在中国ERP市场上，包括SAP在内的前五个最大的ERP厂商占据了60%的市场份额，其它厂商则占40%。
客户在选择ERP时，需要能够有一种安全感，他们希望自己的软件和服务商能够稳定发展，因此SAP更加能够让客户有信心。我们每年以市场平均速度的双倍增长，这意味着我们不断从竞争对手那里赢得更多的市场份额。中国的ERP市场容量很大，有很大的发展空间，对国内厂商也有机会。用友、金蝶、浪潮已有很大规模，他们并不会因为我们获得更大的市场份额就退出市场。在高端市场我们碰不到他们，也碰不到QAD和其他国内厂商，只有Oracle还会出来和我们斗一斗。我想，我们的中小企业合作伙伴与这些厂商的竞争会比较多。
黄：有一些其它ERP软件的用户转向了SAP，您预测未来趋势如何？
西曼：中国的十一五计划十分强调可持续发展，这与我们的理念非常吻合。SAP与客户的关系不仅是买卖关系，我们的系统可以使客户正确地工作，提升客户的信誉。许多公司准备上市，他们因此而选择SAP。因为他们认为一旦他们获得更多的信任，便可以获得更多的投资。我们进入中国市场已经十年，我们的客户随着应用我们的软件实现了持续发展，这些公司若干年前很小，但是不少公司现在已经变成了巨大的企业，例如海尔。联想在1998年前后还比较小，但现在已经成长为全球化的企业。我们帮助他们成长，这已经得到充分的验证，成为我们的一个主要优点，那就是我们可以帮助客户实现可持续发展。
黄：SAP随着国际大型制造企业来到中国，那么是不是也有一些中国企业将SAP带到别国呢？
西曼：是的。CNOOC (中国海洋石油总公司)已经在印尼和其它地方实施我们的软件，海尔在国外也实施了SAP。SAP为中国企业走向世界提供了很好的平台和初期保障。
黄：今年，创新在中国成为一个热点。您认为有哪些有效的创新途径？
西曼：我认为创新的最佳途经是与智者对话，把目光放到客户身上。我们通过了解客户现在的需求和未来五年的需求来实现创新。倾听用户的需求非常重要。在欧洲，人们每五年才更换一次手机，很多人是丢了才买新的。而在中国，手机是一种时尚，有些人只要出了新款就会去买。在汽车行业，通用汽车等公司一年要推出4、5个新车型。因此，企业运营必须提高柔性。如果一个企业不了解客户的需求，而去盲目地创新，则只能失掉市场。我们在客户需求与我们的产品之间建立了很好的交流渠道，使我们的产品能够更加适应市场，走在市场前面。我们不只是去跟单、销售，而是真正去关注客户。Oracle等公司认为ERP已死，所有东西都在互联网上，互联网就是计算机。而在我看来，互联网时代到来了，也的确很有用，但互联网并不是全部。企业仍然需要获得利润，互联网本身并不能带来这些利润。企业需要建立自身的经营和盈利之道。
黄：您认为ERP对于企业而言，只是一个支持系统吗？
西曼：是的，我们在中国汽车行业最大的用户是上海通用。他们使用了SAP提供的柔性制造模块，可以在一个工厂同时制造很多类型的产品，实现混流生产。这种新的生产模式在其它很多汽车企业中还没有实现，因此一个生产企业只能生产一种车型。ERP使得快速转变的商业模式成为可能，但ERP并不能真正左右企业的商业模式。因此，不管是通用汽车、福特，还是一个中小企业，都需要建立自己的商业模式，实现可持续发展。ERP是保证这种商业模式成功的手段之一。
黄：SAP的PLM模块有何特色？
西曼：我们的PLM模块独具特色。例如，中央电视台可以用我们的PLM来计划和管理节目制作和项目。他们可以管理奥运会项目，用PLM来在标准系统上重新构建自己的应用功能，实现对节目制作的控制。因为我们有很成熟的ERP产品，我们可以基于这些技术来构建性能稳定、功能强大的PLM应用。英国广播公司(BBC)用我们的PLM在运营、控制和监控节目制作。现在产品更新很快，例如手机。诺基亚应用SAP的PLM系统。从设计到生产一款新的手机，时间还不到一年，因此，必须用PLM来管理这一过程。
黄：今年，MES开始逐渐热门，自动化、ERP，甚至PLM厂商纷纷进入这一市场。那么，SAP的策略是什么？
西曼：我们不作MES，但我们提供相应一些接口。例如，钢铁企业需要生产过程中的实时数据，以便在最终产品制造出来之后，他们能追踪产品的批次，发现一些以往出现的问题， 而我们的工作就是要尽量避免出现这些问题。我们不像西门子，为控制自动化系统提供解决方案，但是我们要与MES实现双向集成，读取MES的数据。
黄：您认为IT在过去五年中，给中国制造业带来了什么?
西曼：我认为IT提高了中国制造业的能力。联想是一个很好的例子，没有IT系统的支持，联想不可能成为亚洲最大的PC制造商。没有IT支持的话，企业的发展会有很大局限，遭遇瓶颈。中国企业有很强的灵活性，变化也很频繁。例如，深圳的一家制造电池的企业比亚迪，调整了他们的策略，进入了汽车行业。我们的软件可以支撑用户发展策略的变化。联想集团当年分拆为联想电脑和神州数码，因为他们的业务不集中，因此选择分拆，而我们的ERP系统很好地适应这种变化。去年，联想又收购了IBM PC，由于两方都用SAP，因此整合两边的IT系统相对简单。因此，SAP为中国制造业提供了一个柔性的管理系统。现在，中国已成为全球的制造中心，每年的增长速度惊人。不管是玩具，服装鞋帽还是汽车等行业都在迅速增长。在各个制造行业，中国几乎都排在全球前五名，这部分归因于IT，归功于SAP。
后记：
与西曼总裁的交流高效而愉快，因为他非常了解中国，对中国ERP市场有独到的见解。在他的带领下，SAP在中国所向披靡，成长迅速，为中国制造业的成长做出了贡献。SAP的软件是高端的，但是西曼先生表现出来的，不是高傲，而是非常平易近人。采访结束后，西曼又反过来问了一些我对中国ERP市场的看法，对SAP的建议。SAP正在从高端走向中小企业信息化市场，我祝他们一路走好。
（英文版链接：http://www.eworksglobal.com/reports_127862746372031250.htm）