吴旻晖先生是我国制造业信息化领域资深的职业经理人，1996年，从同济大学图形图象处理专业博士毕业后，吴旻晖加入Autodesk，兢兢业业地从基层工作做起，一步一个脚印，取得了骄人的业绩，最近被任命为Autodesk中国区总经理。最近，我就关于Autodesk中国区发展和旻晖的个人成长历程，在北京专访了老朋友旻晖。

黄：请您谈谈Autodesk公司2006在中国市场，尤其是中国制造业市场的发展情况？

吴旻晖：我们在中国的发展情况非常好，到2006年为止，Autodesk已经连续三年保持着超过40％的增长率，其中制造业市场的增长速度更快。Inventor是一个增长因素，还有AutoCAD Mechanical和AutoCAD Electrical的增长。今年加了几个比较重要的产品，一个是Alias，Alias是业界首屈一指的概念设计软件，全球所有的汽车的概念设计都是在它的辅助之下完成，这个产品迅速带动了我们在汽车行业的销售业绩，这是一个增长点；还有PSP(Product Stream Personal)，这个产品是专门针对中国市场开发的，对我们更好地推进中国制造业市场起到积极的作用。

黄：您认为Autodesk公司中国市场能够保持迅速增长，有哪些关键原因呢？

吴：制造业的发展是一条微笑曲线。而Autodesk的产品包含了从概念设计、详细设计到协同设计的一体化解决方案，一直在帮助制造企业提高产品研发和创新能力，为企业将创意变成现实。另一方面，Autodesk在数字特效技术方面也有完整的解决方案，包括Maya等软件。我们看到的影视特效以及冲击力十足的广告都是用Autodesk的软件制作的，这样的技术应用在市场宣传上无疑会为企业提升产品的竞争力。Autodesk的数字化技术贯穿制造业微笑曲线的始终，也正以数字科技的力量高速提升微笑曲线两端——产品设计和销售服务，从而使微笑曲线形成一个聚宝盆，帮助企业创造更大的利润，迅速提升品牌。

Autodesk的产品服务于制造业和建筑业这两大中国迅速增长的产业，准确的行业定位成为Autodesk在中国迅速发展的核心要素。今天，中国制造业的发展正在从对低成本、模仿的依赖，转移到产品设计、研发的自主创新，和自主品牌的建立。在这个过程中，数字化设计手段将发挥巨大的作用，Autodesk作为全球领先的数字化设计技术和解决方案提供者，以及与中国制造业企业共同成长10余年的经历者，在中国制造业发展和腾飞的过程中有着责无旁贷的义务。

黄：您刚才说的是外因，那么内因呢？请您介绍一下Autodesk在营销策略和渠道合作方面有哪些创新。

吴： Autodesk的大家庭包括内部团队和合作伙伴。这个大家庭要和谐发展，需要明确的关键是：我们是只卖软件，还是帮助客户赢得更多竞争？若想帮助客户成功，我们就必须实现三个层次的转变：一，从产品到解决方案的营销；二，从营销解决方案到为客户提供服务、帮助客户提升竞争力；三，重新定义我们的最终客户，并帮助他们实现外包服务。

Autodesk刚进入中国的时候，围绕在Autodesk周围的开发商、培训中心、书籍出版商力量很强，一定程度上，这些合作伙伴是主体。随着市场竞争的加剧，CAD软件厂商所处的生存环境发生了很大的变化，软件需要不停顿地更新，从以前的几年一个版本，到现在是一年一个版本，甚至是实时更新。这就使得Autodesk自身的开发实力越来越强，并开始提供行业解决方案。这样，Autodesk与合作伙伴的关系就产生了变化，Autodesk成为了主体。目前，Autodesk的合作伙伴有渠道商、培训中心、开发商及服务中心。如何带动合作伙伴共同发展，是我们新的挑战，我们的策略是：

1.        渠道走向行业化。

这些年来，用户对数字化设计软件的需求在迅速增长，数字化设计软件的应用范围更广。从原来的绘图到设计，从设计伸展到创意，以及产品的市场推广等等。因此，为了服务好客户，我们的组织架构必须进行变革。以客户为中心不能只是一句口号，为了更好地服务客户，我们的渠道将从按区域划分转变为以行业划分。渠道将逐渐演变为行业战略合作伙伴和行业解决方案提供商，综合提供行业解决方案、培训服务和增值开发服务。Autodesk的定位是软件工厂，而客户需要的行业解决方案是由行业合作伙伴提供，他们应该了解到客户对软件的需求和对软件应用的期望。

与此同时，我们正在发展一些新型的合作伙伴。例如，我们与清华大学等高校合作成立数字创新实验室，帮助设计师运用数字化的手段来表达他们的创意。同时，也利用这些实验室来推广我们的全新技术、产品和解决方案。

2.        将我们产品真正变成解决方案。

到底什么是解决方案呢？第一，解决方案不仅是一个产品，也不仅是产品的组合；第二，解决方案不可能涵盖非常广的范围。解决方案是针对某个行业或专业领域，能够解决实际技术问题，能够做深做透的方案。我们有很多客户需要的产品，可是这还不够，我们还要考虑，是否符合行业标准？如何以行业分类去细化标准库和功能模块？例如设计发动机的解决方案要做到设计师设置几个参数就能配置出来一台发动机。我认为提供具体到可以辅助进行各类产品设计的解决方案是普及三维CAD最好的手段。所以，在建立解决方案的过程中，我们的合作伙伴大有可为。

3.        提升用户的应用效果。

我们希望不仅要将产品提供给客户，还要让客户把产品的功能发挥到极致。客户关心的不是软件本身，而是关心使用这些软件是否能够帮助他们赚到钱。客户购买三维CAD的价格差别并不大，但是应用效果差异却非常大，其中关键的差别在于服务的目标是“教会”还是“帮人赚钱”。因此我们的合作伙伴在培训用户，帮助用户提升软件的应用效果方面，也大有用武之地。

4.        倡导设计外包服务。

我认为设计外包是一个必然趋势。在传统“麻雀虽小，五脏俱全”的模式下，用户需要为购买和学习各种软硬件系统而反复投资。而我们的服务中心可以承担设计外包的服务，帮助客户降低设计成本，提高设计效率和质量。服务中心将通过规模效应，来提供高质量、低成本的产品建模这种外包服务，真正实现以客户为中心。

黄：如果将驱动Autodesk在中国迅速发展的驱动力由高到低排序，您认为依次是什么？

吴：第一，客户需求的迅速增长；第二，合作伙伴通过与我们合作，营销、服务能力迅速增长；第三，我们自己有十分清晰的战略，并拥有一支凝聚力、执行力、学习力都很强的团队。

黄：据我们了解，最近制造业信息化领域出现了多次渠道商与原厂商之间的争端。请您分析一下，原厂商如何能够与渠道商实现双赢？

吴：原厂商要与渠道商实现双赢，有两个关键点。第一，原厂商是否能够真正制定并执行与渠道商双赢的合作策略和渠道政策？原厂商和渠道商肯定会有各自的商业利益，因此，制定一个双赢的合作策略和渠道政策，并且落实到细节，共同实现以客户为中心，这是核心，当然也是难点。第二，提高渠道商对客户的综合服务能力。只有客户赢是才可能有原厂商和渠道商的双赢，随着制造企业信息化应用的深入，客户有了更高的要求。这就要求原厂商和渠道商不能再沿用以往的粗放型经营方式，不能只是采用产品线扩张和价格政策，而是要要求渠道商的综合服务能力得到全面提升，同时原厂商对渠道商的支持力度也要全面增大。Autodesk在中国建立了服务中心和外包软件开发中心，拥有足够的资源，确保了与渠道商的双赢，以及与客户的双赢。

打个比方，原厂商就像药厂，而渠道商就像药店。二者都需要增强服务意识，真正关注病人的“病情”，以便“对症下葯”。所以，不论是原厂商还是渠道商，都应该加强与客户的沟通，倾听各行业客户的声音，把握客户需求的特点，做到沟通流畅，真正解决客户的个性化问题。

黄：有些软件厂商在中国只有一两家渠道商，非常依赖渠道商。然而，渠道商壮大到一定程度，就会在与原厂商博弈的过程中处于主动地位，甚至原厂商都不了解最终用户的信息和应用状况。您认为，出现这种问题的根源是什么？

吴：这种问题的根源一定不在渠道商，而在原厂商，说明原厂商有两件事情没有做好。第一，原厂商的市场开拓力度足够大吗？为什么一两家渠道商就可以把握整个渠道？多半是原厂商的开拓力度不够，造成市场的容量不够大；第二，原厂商没有建立好与客户沟通的机制。自己没有跟踪客户，才会不知道客户的来源。我认为，原厂商应当主动去接触客户，并提供足够的价值，让客户觉得有必要去和原厂商直接沟通。同时，原厂商要把市场的容量做得够大，让渠道商有空间去发展，这样才会实现共赢。

黄：Autodesk对渠道管理方面有哪些特色？

吴：我们的渠道商不仅要负责销售，也要负责为客户提供培训和服务。我们要求渠道商逐渐走向行业化的原因是让渠道商可以去把握行业客户需求的共性，从而为客户创造长期的价值。同时，我们还设立了专门的服务中心，来对我们的支持体系进行统一管理，对渠道商的相关人员进行培训和认证，确保服务人员的服务质量。Autodesk完全通过渠道进行营销，渠道商在前端，在一线；而我们在后面做支持，在二线。

黄：Autodesk的服务中心定位是什么？

吴：服务中心的基本作用第一是管理数据库，负责对用户数据进行管理。服务中心的另一个任务是在第一时间了解客户应用中的问题。另外，服务中心还负责培训和认证，并对外包服务进行管理。2007年，我们考虑让服务中心做一个包含教材的培训产品。

黄：AutoCAD在中国应用广泛，渠道商在软件正版化的过程中也赚到了真金白银。那么，这种情况是否会导致渠道商对Inventor的推广和服务积极性不高呢？

吴：有人会认为，我们的用户应用AutoCAD的水平很高，不需要渠道商作什么支持；还有人说二维CAD是低端，不需要很高技术水平的渠道等等。我们认为CAD软件，乃至所有的应用软件，没有高端低端之说，只有适合和不适合之说。

我们坚持让Autodesk的合作伙伴在销售过程中，不断为满足客户的需求而投入资源。我们的合作伙伴也没有在取得一定业绩之后，就停滞不前。我们在不断根据反馈信息调整策略，提升渠道的商业视野和能力。例如，今年我们要求所有的渠道商的相关人员必须到培训中心进行三维CAD的认证培训。我们每年都有很多成功案例，2006年在中国仅是客户允许我们公开发布的Inventor成功案例就有200多个，而每一个成功案例都是我们各地的渠道商积极推动客户应用的结晶。

黄：您如何看待AutoCAD软件正版化的问题。

吴：正版化是软件应用的必然趋势和保护知识产权的必然结果，是迟早的问题。但我们的工作重心并不是正版化，而是提供更完备的解决方案帮助我们的客户实现自主创新，真正提升品牌和拥有自主知识产权的产品。

黄：去年，中国二维CAD市场逐渐发生了一些有趣的变化。除了AutoCAD继续高歌猛进之外，中旺、浩辰等国产CAD软件开始崭露头角，艾克斯特也推出了二维自主版权软件。另外，一些三维CAD厂商推出了免费版本得二维CAD。对这些新变化您有何评价和对策？

吴：市场有更多友商的进入，我认为是一个很正常的现象，也是一件好事，为客户提供了更多的选择。不同的供应商进入这个市场有不同的策略，有的是谋求短期利益，有的是追求长期发展。如果是追求长期发展，就需要把事情做扎实。二维CAD也不是那么简单就可以做得非常完善的。同时客户对二维CAD的要求在升级，他们关心二维CAD如何结合自己的专业设计领域应用的更快捷和智能，关心如何把二维图变成三维模型，把绘图过程演变为三维造型的过程。

黄：其它厂商的二维CAD非常强调操作习惯和功能AutoCAD高度相似，但价格便宜得多。您怎么看这个问题？您认为这些厂商的发展是否会影响到Autodesk在中国的营业额？

吴：这是一件好事。它说明一个事实，说明客户的使用习惯等等很多固有的模式需要保留。换句话说，二维CAD市场的所有进入者都承认AutoCAD是事实上的标准。因此，我们的工作重心是做好服务，继承并最大化我们在市场上取得的既有成果，使我们的软件为客户创造更大的价值。

Autodesk刚进入中国市场的时候，基本没有竞争对手，而现在逐渐有不少厂商进入二维CAD市场。但我关注的不是现在，而是关注三年后的市场格局。对于竞争对手，我只关注他们的优点，以便我们学习提高。在二维CAD这个市场上，我们的目标不是要战胜友商，而是要满足客户不断深入的需求。我认为，二维CAD市场足够大，路遥知马力，我们最大的竞争对手是自己。

Autodesk的业务模式是作为市场领导厂商，在拥有广泛客户群、合作伙伴和资源的基础上确定的。任何一个产品都不可能完全满足客户的所有需求，因此，在二维CAD这样一个成熟市场，无论产品还是价格都仅仅是其中单一竞争要素，而培训、服务、二次开发、数据继承和交流等技术支持体系的完备程度，都是客户要综合比较的要素。

黄：那么，在软件的价格和服务方式上，Autodesk如何给客户一定的实惠呢？

吴：我们没有打算单纯地降价，而是希望用户支付同样的费用，可以获得更大的价值。我们为AutoCAD用户提供“速博应用”服务（Subscription），用户可以通过网站得到技术支持，在线提问及时得到反馈，还可以将图档灵活地转换为不同的产品版本，随时得到产品的更新，等等。我认为这种服务方式给予客户的实惠比单纯降价要更多。

黄：在制造业三维CAD市场上，Autodesk有一些实力强劲的竞争对手。这与二维CAD市场的格局完全不同。在二维转向三维这个大趋势面前，各个三维CAD厂商都在盯着AutoCAD的用户，力图使这些用户转向他们的三维CAD。请您介绍一下Autodesk在三维CAD市场的竞争策略，您有哪些举措，使Inventor能够成为公认的三维CAD市场的No.1？

吴：我们关注的是自身能力的提升。从客户需求来看，二维到三维是一个大趋势，但不只是把二维图变成三维模型。不同行业需要三维的目的是不一样的。我认为现在大家谈的三维更多的是指三维建模而非三维设计，考虑几何的内容要比设计功能的内容多。而Autodesk关注行业需求，我们需要透彻了解我们应该做到什么程度才能让客户的工作最简化，甚至只需要输入几个参数就可以完成工作。

我认为三维CAD厂商的职责在于使用户更多地关注设计本身，而不是建模。我们关注的是，概念设计软件和Inventor工程设计软件之间如何进行联动？如何应该能让客户使用Inventor感觉像AutoCAD一样容易？AutoCAD的成功之道大家都知道，非常开放，进行二次开发很容易。我们也关注行业应用，比如Alias软件在汽车、消费市场如何做，它和工程设计软件的接口如何做到最流畅，使用是不是最方便？这些才是Autodesk最关注的问题。

今天，任何一个产品不可能解决客户的全部设计问题。我相信有一天在三维CAD市场上，不会有人再提主流产品这个概念，取而代之的是主流行业解决方案；厂商之间的竞争也不再是单元产品原厂商之间的竞争，而是厂商建立的整个合作群体之间的竞争。中国企业的需求变化特别快，因此，我们将给行业合作伙伴足够的支持，让他们活跃起来，做真正深入的、使客户效益最大化的事情。

黄：您如何看待PLM领域的相关技术应用趋势？

吴：我认为概念设计在企业中的应用会迅速增长，同时利用数字化软件技术支撑市场推广方面的应用也会有显著增长。因为在这两个范围创意和创新可以得到最大程度的发挥，并能迅速见效。另外要提升PLM应用价值，一定要走出家门，实现PLM与ERP集成，核心是数据源问题，也就是如何将CAD图档或模型中记录的属性信息提取传递出来，实现对产品数据的有效共享。这些趋势决定了我们未来的产品开发走向。

黄：您以前从职务上面主要是营销，现在作为中国区总经理之后，您的职责有什么扩展和变化，“三把火”是什么？

吴：我主要的职责就是布局、团队建设和业务管理。对于这三件事，我们的模式非常清晰。还有一个问题我也思考了很久，就是不仅考虑客户的需求，而是要考虑客户的客户。以前，我负责销售团队，而现在更多地要考虑公司在中国业务的整体发展，包括与政府、开发商的合作，包括强化我们的合作伙伴管理体系。我非常强调的是执行力。

谈不上新的三把火，我想是把已经燃着的火烧得更旺些。归纳的话，我认为第一是明确Autodesk在中国的使命，不是只追求Autodesk软件销售的数量，也不是简单地给客户提供一些价值，而是在一个和谐创新的环境中为行业客户、为客户的客户做一些实实在在的事情。Autodesk是一个很好的平台，我们将充分利用广大的资源把这件事做好。Autodesk有这样的使命感，希望在未来二十年里，能够帮助中国企业扩大在全球设计研发和品牌上的份额，帮助中国用户发展壮大。第二，是在渠道商结构和组织形式上的调整，目的是为了更深入的服务好各行业的客户。第三，以往我们主要考虑的是软件的销售、开发，以后会进行一些扩展，比如我们正在考虑如何引入高端培训。过去，我们的培训主要是针对软件产品，今后希望通过高端培训，不仅从战术上还要从战略上帮助客户提升产品创新能力。

黄：请您简单介绍一下您在Autodesk的发展历程。能够做到Autodesk这样一家全球最大的CAD软件公司的中国区掌门人，您有何体会？

吴：我觉得我的学习经历非常有用，培养了逻辑思维能力，有一种透彻思考的习惯和学习能力，这可以终身受益。1996年，Autodesk刚进入中国的时候在上海成立了办事处，那时候就我一个人，职务是华东区销售代表。我是从一线做上来的，销售、市场等相关工作我做过。我认为人的一生能够做好一件事情就很不容易了，那么到底自己想做的那一件事情是什么？需要在工作和实践当中去逐渐体会和调整，得抬头看路。我认为，每个人越早想清楚自己一生要做什么事情就越好。我过去十年都在想这个问题，没有这十年的积累我也想不出来；另外机遇和环境也很重要，没有恰到的条件，也许想了也做不了。我想的这件事就是在我未来的工作当中，在中国的数字创新领域做一些实实在在的事情。

后记：

    认识旻晖很多年了，但这样面对面的专访还是第一次。他善于在言谈之中，用很多通俗的举例，来说明问题。在他身上，既有博士的才思敏捷，又有超级Sales的灵气。而现在，更增添了一种统帅的气质。同样的十年，不同的人有不同的过法，而旻晖，用十年的兢兢业业，书写了自己人生的辉煌。我祝他在下一个十年，迎接更大的机遇与成功。