一、 企业简介

    赛轮集团股份有限公司是一家专业的橡胶轮胎研发制造企业，致力于为全球用户提供最优质的轮胎产品和服务，是中国首家A股上市民营轮胎企业。在加拿大、英国、泰国、越南以及中国青岛、东营、沈阳等都建有销售网络与物流中心、橡胶深加工基地、轮胎制造工厂等。公司目前已拥有全钢子午线轮胎超800万条、半钢子午线轮胎逾3600万条以及非公路轮胎4万吨以上的年生产能力。

图1：赛轮集团股份有限公司

    近年来，赛轮先后获批成为“国家工信部首批智能制造试点示范企业” “国家橡胶与轮胎工程技术研究中心科研示范基地” “国家博士后科研工作站” “中国首批轮胎资源循环利用示范基地” “服务型制造示范企业” “山东省企业技术中心”和“高新技术企业”,并与青岛科技大学等单位联合承建了“轮胎先进装备与关键材料国家工程实验室”。

    二、 CIO个人简介

    朱小兵，高级工程师，西安交通大学EMBA毕业，先后任职于颐中集团、海信集团、青岛软控股份有限公司以及赛轮股份有限公司。现担任赛轮集团股份有限公司副总裁。

图2：朱小兵 赛轮集团股份有限公司CIO

    三、个人信息化从业经历及主要业绩

    负责集团信息化发展的整体规划实施，先后主持了集团BI、ERP、PLM、CRM、MES、EMS、SRM、客户电子商务平台、移动营销系统、智能参数化设计等不同层面信息化系统的建设推广，并于2015年获工信部面向橡胶轮胎企业的智能制造示范项目，2016年其负责的橡胶轮胎企业智能工厂建设项目获青岛市互联工业“三个五”项目。

    先后承担了国家科技部“十一五”科技支撑计划、国家发改委2003年软件行动计划软件产业化专项、国家2005年度电子信息产业发展基金第二批计划以及青岛市轮胎制造业信息化等相关课题的研发实施，开发的“轮胎条码在线自调节扫描系统”和“轮胎分类入库自动分拣系统”2项发明专利已取得国家知识产权局授权。

    凭借在信息化发展应用方面做出的杰出贡献，朱小兵于2009年获得首届山东省企业管理奖，2010年被评为中国制造业杰出CIO，2012年获得中国优秀CIO（TOP 50），2013年获得ItValue最具价值CIO（TOP 50）,2015年10月获得山东省优秀首席信息官等，2017中国数字化贡献人物，2018年获得国家工信部颁发的服务型制造示范企业（供应链方向）。

    此外，还参与主持了国家科技部、发改委、工信部等产业化课题项目10余项。

    四、近2年在企业主要推进的智能制造项目

    主要是对集团信息化进行整体规划建设工作，以业务价值为核心推进集团信息化构建及有效运转，构建一体化的感知神经网络系统。同时推进IT类需求的策划、管理和满足，搭建集团信息化组织体系和IT治理体系，为业务战略发展提供支持。在集团信息化过程中，近几年主要实施了以下项目：

    1）基于物联网轮胎全制造周期智能管控项目

    在赛轮金宇集团针对轮胎生产全过程，将轮胎制造、自动化、信息技术、管理科学等多种科学技术进行有机融合，率先采用轮胎生产智能管控网络系统，从PCS、MES、ERP等层次全面实现了轮胎生产的数字化管理和智能化控制，建成了国内首家子午线轮胎信息化生产示范基地。项目实施后，企业生产效率提高了25%、运营成本降低了20%、轮胎产品不良率降低60%、能源利用率提升10%。

    2）集团供应链IT整合项目

    赛轮集团致力于应用“敏捷供应链管理模式”，把产品质量安全管理贯穿到产品研发、原材料供应、生产制作、物流配送、市场服务等整个供应环节，构建了科学严谨的整体供应链安全管理体系。集团的供应链及物流管理功能主要通过ERP、SRM、MES、CRM、SAP等多个系统共同完成。其中SRM和ERP两个系统实现了供应商信息交互管理，MES和ERP实现了企业经营和车间物流和成品仓储的综合管理，而ERP和CRM及MES共同实现了外部物流供应商的管理和与销售客户进行物流信息共享的功能。

    项目于2017年6月份启动，11月完成第一家工厂（青岛工厂）试点上线，运行稳定后，与18年完成沈阳工厂、广饶工厂、特胎工厂、越南工厂的推广，目前在集团内已经全部应用，整个系统运行效果较好。

    3）渠道营销项目

    基于集团渠道营销战略，为了更好的进行渠道管控、驱动渠道自运营、提升自营销能力，与经销商建立有效的协同、共享、共赢关系，基于业务战略制定了IT系统规划，搭建B2B新订单系统和经销商进销存集成平台，重构了订单接单、评审、承诺流程，实现了订单可视化查询、经销商集成信息流打通以及智能报表分析。

图3：IT规划系统

    五、个人只智能制造工作中的体会

    智能制造示范项目对企业以及行业发展是最有意义的事情，里面不但包含了“产、学、研”的模式，同时也给传统的轮胎行业、企业起到了一定的示范作用，如果把一个传统的企业、工厂在智能制造的潮流中进行转型，提升，探索出一个比较可行一条道路。

    考虑基于企业发展战略和业务战略，如何做到深度融合，并通过业务价值体现信息化、数字化的价值，我们也一直围绕着我们的使命（赋能业务、驱动创新，构建行业先进的立体化的IT组织团队全面提升IT能力，助力集团发展战略）、愿景（深度融合业务与信息化，实现IT技术服务向信息化价值管理转变，构建一体化的感知神经网络系统，使信息化成为集团核心竞争力之一），不断加大投入，不断探索，实际上信息化是一个永远没有终点的道路，可以说，随着企业的发展，信息化的建设一直在路上。从满足业务需求，保持业务引领；从建设方式和IT部门职能的转变来说，从仅仅基于业务需求的IT技术支持，转变为针对专业化服务的管理，进而赋能业务。

    数字化时代的管理运营我认为可以分为几个部分：内部运营和产品数字化、服务数字化、生态链数字化进而形成产业服务平台。运营模式上，部门之间将以新的方式协作，新的流程协作，使得产品设计、制造、物流、营销、服务等展开更为紧密的协作，以及全新职能部门的出现，比如数据官的出现，统一数据组织，进行数据的分析，进行信息的洞察，发现新的价值点。

    产品层面，全生命周期的信息都将是数字化的，实现快速交互式设计、快速仿真体验、快速实验检测、快速高质量制造、快速服务修正产品问题。

    新的客户服务关系，企业可以更精细的对客户分层，营销人员更加深入了解客户，制定匹配客户定价策略。其中产品成为价值的传递载体，企业是通过产品与客户保持联系。这时企业开始将产品视为了解客户需求和满意度的窗口，而不再需要通过客户了解产品需求状况。通过数字化服务，产生新的商业模式，新的商业将以产品为载体，一旦通过产品了解了客户的使用方式、习惯，企业就能找到全新的商业模式。

    最终形成围绕着运营、产品、服务相关的数字化生态链，包括客户、供应商、商业伙伴、研发人员、消费者等全面的数字化经济生态链系统，通过信息服务进而形成生态信息化平台，共同推动经济发展。

    而实现数字经济的关键点还是在与人，首先企业经营者要先有数字计划经营的理念和思维，然后才是结合技术的成熟度和自身业务的特点发展出企业特色的数字化企业。