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PDM选型记:影响选型的“人情世故”要素

2020-02-26陈宇

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软件系统选型是企业IT建设的重头戏,也是一件让很多企业头疼的事。作者根据自身的项目经验编写了一个虚拟的软件选型故事,并籍此探讨选型过程的一些要素。有时候,讲道理不如讲故事。
PDM刚性需求与选型团队
 
       星期一的早晨,刘轩轶和往常一样骑上自行车去上班。尽管作为万洲镇明星企业之一的万力电动工具有限公司总经理助理兼办公室主任的他完全有理由让公司的小车接送上下班,他依然保持着这个十几年来养成的习惯。万力公司起先只是一个几十人的镇办小厂,但这些年来由于经营有方,产值和规模连年大幅增长。经过近二十年的发展,到目前已经是一个产品以外销为主,职工人数上千,销售额数亿的中型制造企业。
 
       刘轩轶是万力公司事实上的信息化负责人。这些年来,通过参与、协调公司有关信息化项目的实施及参加培训,再加上他的总助和办公室主任的双重身份,CIO这个职能已经无形中加在了他的身上。公司的小王倒是有一个信息中心主任的头衔,但更多地是负责网络维护、数据备份等纯技术的工作。像上系统这样的大事则基本上由刘轩轶牵头和协调。
 
       刘轩轶锁好自行车来到自己的办公室前发现主管销售的张副总正向他走来。刘和张共事多年,关系不错。张递过一支烟问道,那个计算机项目差不多该动动了吧?A公司的软件在全国都是数一数二的,它的区域分公司的负责人是我外甥。假如说各家产品技术上差不多的话,找自家人总归要保险一点。刘轩轶点了点头说,我正打算在今天早上的办公会上提一提上系统这件事。A公司也和我有过一些接触,但选型到底怎么搞我还没谱呢。你说的这个事我知道了。我们会公平竞争,合理选择的。
 
       俩人提到的这个项目是指公司打算上马的产品数据管理(PDM)系统。按原计划,PDM是继企业资源计划(ERP)之后的又一个重点,但因为ERP的实施进度一推再推并且上线之后的效果也不理想,原本规划的PDM进度也就耽搁了下来。
 
       周一8:30的周办公会议是公司管理层例行的碰头会。会上,刘就上PDM系统的急迫性提出了以下几条理由:
 
       1.万力公司是市里的信息化示范单位,按照原本示范项目申请书里的规划,PDM是仅次于ERP的一个重头戏。由于ERP项目进度的耽搁,现在离整体信息化项目验收只剩下半年的时间了。
 
       2.公司提出上PDM项目的想法已有较长一段时间,设计部门的几十号人都在等着系统的实施。
 
       3.公司已经陆陆续续接触了七八家PDM软件供应商。其中有一家在公司申报示范项目的过程还提供过编写文档方面的帮助,该项目上不上,选哪家产品总该有个说法。
 
       所以说,上PDM是势在必行的。但是,到底投入多大,实施多少功能模块,选哪家的产品都是待定的问题。想当初大家充满信心地投入搞ERP,这两年多时间下来大家对信息化的底气反倒不足了,新项目推进起来也显得有些犹豫了。
 
       正在大家感叹劳民伤财的ERP项目时,负责生产及产品开发的方副总的看法坚定了大家的信心。方副总的看法是:公司经常接到客户发来的不同系统的CAD图纸,目前的做法是要求客户将图纸输出至万力公司CAD系统所能识别的格式。如果上PDM系统能够方便预览、转换图纸的话,这个系统上得也就值了。
 
       方副总的话让总经理乔松泰有了些底;也让讨论有了结论:项目尽快启动,资金原则上按需供应但以当初的总体信息化规划书中的额度为上限;项目选型由刘轩轶牵头,其它选型小组成员包括方副总,设计部高主任及信息中心王主任。刘轩轶想,看来项目是可以开始正式推进了,但选型这件事不会太轻松的。最简单的一点,公司到底需要一个什么样的系统,刘轩轶估计至今没人能说得清楚。
 
       据加拿大技术评估中心(TEC)测算,每年有20%左右的IT项目因选错产品而以失败告终。以笔者经验估计,这一比例在中国有可能更高。刘轩轶作为万力公司事实上的首席信息官(CIO)在选型中尽了力,但还是在过程中留下了遗憾。
 
       万力电动工具这种类型的中型制造企业在笔者所接触过的项目中具有一定的典型性。企业发展势头好,效益不错,但在信息化建设方面能力则有所欠缺。这些年来,有不少象万力这样的企业在信息化方面交了大量的学费。
 
       刘轩轶这种类型的CIO在笔者所接触过的项目中也具有一定的代表性。曾经和同事们试着把中国中小企业的CIO们归类为“程序员型”、“车间主任型”、“办公室主任型”等几种类型。刘轩轶无疑是最后这一类型的。这种类型的CIO的长处是了解企业文化、擅长于整合和调动资源,但在信息技术知识背景和企业业务流程方面则往往不是很强。
 
       企业软件选型是客观依据和主观依据综合的结果。理论上讲,客观因素所占的比例越重,选型结果就越可能趋于合理。但不可否认的是,选择一个合适的软件产品牵涉到方方面面,不是所有的选型依据都可客观量化;由于企业处于一个复杂的内外部环境中,主观依据有时是不可避免。张副总所提到的选择A公司的理由具有很强的主观成分,但这也确实是很多企业不得不面对的。刘轩轶的“公平竞争,合理选择”是一个非常艺术的回答。他既承认了选型的客观性,又为其它非客观要素留了余地。
 
       失败的前期项目是阻碍很多企业继续推进信息化建设的重要因素。但如果在交了很多学费之后只换来了一个观望的态度,这样的代价实在是太大了。企业应该通过不断的实践积累宝贵经验以保证越战越勇,而不是高挂“免战牌”。
 
       企业在上任何信息化项目前都要考虑清楚一个根本性的问题——为什么要搞信息化?这里,刘轩轶所列的几个问题的确具有一定的迫切性,但这些都不是万力公司必须上PDM项目的本质原因。不少时候,当实施某个信息化项目成了一件势在必行的事情时,企业渐渐
 
       遗忘了实施项目的真正意图。信息化是为企业业务服务的,信息化战略则要紧紧围绕企业的发展战略。离开这一点,不管选型有多合理,实施有多完美,最终的系统都可能只是一个摆设。企业实施信息化可能成就了漂亮的项目验收会和汇报材料,成就了企业内部一批熟悉软件应用并有机会另攀高枝的员工,成就了软件供应商的业绩,但如果不能够给企业带来在运营效率、成本控制、研发能力等方面实实在在的效益,企业只是在为他人做嫁衣。另外,任何事情都有急迫性和重要性两个方面。毫无疑问,PDM系统对万力公司来说是相当重要的,但可能出于工作背景的缘故,刘轩轶将他的注意力过多地放到了一些急迫但并不一定重要的事情上。这样的认识必然会影响到项目的开展。
 
       方副总的观点则比刘轩轶的更要落到实处,也很贴近企业具体的业务需求。但他忽略掉的一点是,诸如ERP与PDM之类的企业管理类软件与工具类软件不同的是,前者与企业的业务流程是紧密联系在一起的。方副总提出的需求其实完全可以通过工具性软件来解决,仅仅因为这个而上一个管理系统则是大材小用了。
 
       万力公司的选型小组的人员配备算是比较合理的。方副总代表了企业的高层领导,高主任和王主任则分别代表了系统完成后的主要用户部门和日常维护部门。如果说有什么不足的话,选型小组成员是完全按照职位从上至下的模式来选择的。这样的选择原则上没有什么不对,但不排除设计部门内有比高主任更了解PDM的员工。如果有,适当结合自下而上的模式添加小组成员则会让选型小组的人力配备更完美。
 
明确选型需求,定好分步走战略
 
       万力公司终于下定决心启动PDM项目,并且确定了由总经理助理兼办公室主任刘轩轶、负责生产及产品开发的方副总、设计部高主任及信息中心王主任组成的选型小组。在本期故事中,万力公司开始进入定义业务和系统需求以及公开邀标和评标的准备阶段。根据TEC的经验,很多软件选型项目对定义业务和系统需求的重视度都不够,而这恰恰又是决定选型成败的最基础和关键的阶段。那么,万力公司是如何处理这一问题的呢?
 
       选型小组成员名单敲定后的第三天下午,四个组员聚在一起开了一次会。会议刚开始没多久就陷入了到底该选什么样的PDM产品的争论中。有人说应该选进口产品,因为公司现在的国产ERP问题很多。有人说进口软件的价格太高,当初就算是选了进口的ERP估计公司也付不起高额的软件和实施费用。还有的人说一定要选一个基于Web的系统,C/S结构已经过时了。花了近一个小时,大家渐渐意识到这样的讨论不会有任何结果。刘轩轶最后主张,在做任何决定之前,首先要搞清楚公司到底需要一个什么样的系统。
 
       谈到具体的系统需求,大家的发言显得就不那么活跃了。公司有上PDM的打算已经有些时日了;不少软件供应商也来过公司多次,有的还做了很正规的方案介绍和产品演示。但说实话,在那些漂亮的演示幻灯片和公司的具体需求之间大家总觉得缺少一点什么。最终,
 
       大家同意各自都再花点时间去琢磨琢磨并由设计部高主任最终拿出系统需求,毕竟PDM的主要用户是设计部门。
 
       听闻万力的PDM要启动了,软件供应商们跑得更勤了。短短两、三周内,PDM厂商们象走马灯似的来了六、七家。刘轩轶正好抓住这个机会让尽可能多的公司员工参加软件介绍和演示。刘本人也抽时间参加了几次。但一圈介绍下来,选型组的成员们觉得更没主意了。感觉每一款软件都不错,但好像又都有不足。这个时候,高主任已经拿出了系统需求的第一稿。拿着高主任两页A4纸的系统需求,方副总和刘轩轶都觉得要拿这个作为选型依据实在是太单薄了一点。于是请高主任进一步完善、细化。
 
       面对这个细化的任务,高主任有些一筹莫展。隔天在闲聊的时候销售张副总给了个主意:A公司的技术力量雄厚,区域分公司的负责人又是张副总的外甥,让他们帮个忙不就得了。于是,仅仅过了一周时间,高主任又拿出一稿。这次竟然有20页。拿着新的系统需求,刘轩轶心头有底多了。经过几次讨论,具体的选型计划也已经有了头绪。选型小组决定通过两步走的方式来确定供应商。首先,在有过接触的十来家厂商中进行初选,并将目标缩小到3家左右。第二步,在剩下的3家中采取邀标的方式选出最适合的一家。
 
       第一步开展得很顺利。在接触完所有的厂商后,局势渐渐明朗。经过讨论,大家分析了各家的优缺点后最终把三家软件供应商的名单定了下来:A公司:企业信息化市场的国产软件领头企业之一,在ERP领域已经有很多用户,但在PDM方面起步较晚。但因为厂商规模较大,大家认为实施及后续支持方面的风险相对较小。B公司:来自E国的面向中型企业的专业PDM厂商。产品价格高,但其产品比较成熟,而且考虑到万力的销售大多来自海外市场,选择B公司也便于和国际接轨。C公司:来自本省的专业PDM开发商。该公司离万力也就两小时不到的车程,支持服务比较方便。另外,C公司曾在万力申报信息化示范项目的过程中提供过支持。
 
       选型小组以高主任的系统需求为基础,加入了一些其他方面的条款后对这三家公司发出了邀标书。竞标的日期则定于三周后。在竞标日每家公司各有两个小时时间。前一个小时用来介绍产品和实施方案,后一个小时则用来答辩。刘轩轶觉得这三家各有优势,只可惜这些优势不可能集于一家身上。对供应商们来说,最终到底谁会赢得这个项目主要看他们在那两个小时内的表现了。
 
       急于得出结论是很多软件项目选型初期都会碰到的情况。如果整个软件选型是一座冰山,那么在这个阶段大家往往只重视自己所能看到的那一角。但随着进度的深入,选型的复杂性则会逐渐被大家所认识。按照加拿大技术评估中心(TEC)对合理的软件评估和选型过程的定义,软件选型可被分为3个阶段:第一阶段:定义业务和技术需求,第二阶段:软件评估和分析,第三阶段:谈判和最后决定。如果最初的业务和技术需求定义不完整或不正确,就根本谈不上成功的系统评估分析以及供应商谈判。
 
       很多软件选型项目对第一阶段的重视度都不够,这就为项目的后续推进留下隐患。选择一个合理的软件首先需要明确当前的业务流程,然后确定在信息技术的辅助下企业希望以何种方式开展业务。因为手段和工具不一样了,新的业务流程往往会与既有流程不同。这就要求高主任必须既懂业务又懂PDM。另外,企业还要认识到很多管理类软件系统往往是跨部门的。
 
       近几十年来涌现了大量的管理理念及相应的软件系统以帮助企业运用信息技术提升管理水平与运营绩效。对准备实施的系统背后的管理方法及技术特性的了解有助于企业确定未来的业务流程,而供应商的产品介绍与演示则是一个接触相关知识的好机会。但很多时候,供应商们更侧重于营销方面的宣传而在系统功能和技术特性方面则深度不够。高主任很可能是产品设计方面的专家并且非常了解当前的业务流程,但因为对PDM理念及具体系统功能的了解不足,让他在短时间内拿出可用的需求说明可能有些强人所难了。
 
       也许张副总的建议只是出于好心,但这样的做法对选型则非常的不可取。需求分析是软件选型关键性的一步。需求文档则是后续步骤最关键的选型依据。假如供应商对企业业务有过深度的了解,那么其所提供的需求文档的确具有很好的参考价值。但是高主任能在这么短的时间内不动声色地拿出第二稿,深度了解的可能性不大。这种做法好比一个医生只根据自己手头有的药给病人开处方,而不是按照患者的病症来对症下药。过度依赖于某一供应商来提供需求文档有可能误导企业的需求并导致错误的选型结果。
 
       选型分两步走的策略是正确的,但万力第一步走的却是太快了。根据TEC的选型策略,锁定候选供应商的过程应以功能需求为出发点并尽可能做到科学、客观。如果高主任所提供的文档真实反映了企业的PDM需求,那么这一阶段应以这个文档为衡量依据来评估各个供应商的产品。在这个阶段中企业应该将重点放在采集供应商产品的功能数据上。一个典型的系统往往包含上千条功能评估项,如果按纯手工的方式进行供应商评估,任务量是可想而知的。一个有效的解决方案是由中立的评估机构向用户单位和供应商提供完整的、标准化的功能评估项列表,在背靠背的前提下,由用户从中选择所需功能,而供应商则如实填写其产品对各功能项的支持情况。两者的匹配结果则成为这一阶段最有效的评估依据。
 
       候选供应商名单的重要性在于,一旦这几家公司被选定,最终的中标单位必然是其中的一家。万力公司确定这三家候选供应商时似乎兼顾到了很多方面,但其选择所用的标准是模糊的,并且其中包含了很多主观因素。假如这三家有幸入选的供应商在软件功能上其实都不能很好地满足企业的需求,评标的最好结果也只能是从这三个“矮子”中找出个子最高的那位“将军”了。
 
评定竞标,最后定夺
 
       万力公司PDM选型小组通过一系列的工作,确定了三家候选供应商,分别是A公司(知名国产软件企业)、B公司(专业进口PDM厂商)和C公司(来自本省的专业PDM开发商)。
 
       为了让评标更合理,刘轩轶和他的选型小组在竞标日到来之前完成了三件事。首先他让以上三家公司各提供了两家与万力公司行业相近的成功用户名单。B公司和C公司的名单中各有一家省内用户但A公司提供的两家用户都不在本省。选型小组于是在B公司及C公司的陪同下参观了两家省内的用户单位。另外四家只能通过电话和对方的项目负责人进行了沟通。无论是实地参观还是电话联系都显示软件运行一切正常。第二件事是完成了一张评标打分表。这张表上包括了系统功能、技术特性、厂商背景、实施与服务、价格等五个项目的评分。每个项目满分20分,合在一起正好100分。第三件事是去本省最著名的两所高校各请了一位在制造业领域的教授参与竞标当日的评分。
 
       这三件事完成,竞标日也就到了。按照事先安排好的顺序,三家公司先后登场。三家公司的临场表现各有不同。总体来说A、B公司的表现不错,非常专业,而C公司则有点不够流畅。刘告知三家公司一周内等待评标结果。
 
       竞标单位离开后,选型小组就转入了记分和讨论阶段。在把6个人的打分进行了汇总后发现三家供应商得分非常接近。A公司在系统功能项得分最高,但因为没有实地考察过的成功用户,所以厂商背景项得分最低。B公司其他各项得分均不错,但因为价格要高出其他两家不少所以价格项得分最低。C公司的报价最低,实施服务方面的承诺也最令人满意,但是其他三项表现则一般。尽管得分接近,顺序还是排出来了,依次是B公司、C公司和A公司。按照评分结果,B公司应该中标,但其产品价格却是万力所不能承受的。退而求其次,则该选C公司,但今天C公司的临场表现则让大家不太认同。
 
       这时,来自F大学的孙教授对打分表提出了看法。首先他认为这几项评分指标定得太粗旷,其次各评分项的权重设置也未必合理。比如说系统功能只占了20%,太少了。刘轩轶说那就把这一项的比重加倍。于是一致同意重新计算。这一下子,A公司以一分的优势超越B公司成了第一。
 
       A公司胜出的消息几乎在第一时间就传到了销售张副总那里,然后又从由张转达给了他外甥。刘轩轶很快就接到A公司的感谢电话。第二天,A公司就把草拟好的合同交给了刘轩轶,并且在之后的几天里,其负责人基本上就驻扎在万力公司。刘轩轶原本没想这么快就通知中标单位,但想想结果是认认真真评出来的,早签晚签反正就是A公司了,再说时间不等人,验收时间越来越近,早点开工事实上是对万力有利。
 
       在A公司快节奏的推动下,合同很快就签下来了,实施人员在几天内就可到场。这时刘轩轶才想起来另外两家公司还没有通知。刘赶紧亲自给B、C两家的销售负责人打电话通知。当刘向B公司解释没有中标的理由时,B公司的负责人说,贵公司的功能需求都是A
 
       公司一手包办的,A公司中标也是情理之中的事。刘大惊,赶紧找设计部高主任求证。高承认说因为任务催得紧,第二稿的确找A公司帮了忙。
 
       刘轩轶想这下可是有点问题,如果不是A公司做的系统功能需求,它就有可能得不到这一项的最高分,也就不可能中标。但是现在招标流程也已经走过了,合同也签了,推倒重来似乎不太切合实际,一来时间紧,二来重新招标也牵扯到不少方方面面的问题。然而,因为选型不是基于自己公司的真实需求,在项目还没有动工的时候刘轩轶已经开始担心实施结果了。
 
       接触软件供应商的现有客户是选型中常见的一步,大家普遍认为如果该供应商的产品在相似企业运行良好,选择该产品的风险就相对较小。值得注意的是,有时就算你亲眼所见,也未必代表了软件运行的真实情况。在可行的前提下,选型小组应该自己去寻找使用候选供应商产品的用户。实在不行,也该试着参观时不要供应商的陪同。万力公司的评标打分表无疑是粗旷了一些。这种平均分配的方法简化了操作但也忽略了不同评标项的重要程度对企业来说会有所不同的事实。另外,假如说选型小组能事先让被邀请的两位教授更多了解企业的需求及项目情况,或者请他们更早地参与选型过程,也许他们在选型中的作用会更大。专家们的经验固然是宝贵的,但这些经验不应该是无的之矢。
 
       看东西不能光看表面是一个大家都知道的道理,但人们常常还是会被一些表面的东西所左右。漂亮的幻灯片和精彩的演讲所产生的光芒往往会掩盖内容本身的缺点。而C公司的不流畅让人对它的专业性产生怀疑并对该公司产品留下差印象。
 
       粗旷的评分方法导致比分接近不是一件奇怪的事情。照理说只要有最高分就可作出选择,但B公司因为价格太高、C公司因为留下的印象不够好而失去竞争资格。所以得分最低的A公司就成了唯一的但又有些荒谬的选择。事实上,如果价格是一个硬性指标,那么B公司根本没有进入候选名单的必要。让B公司参与投标只是白白浪费了一个名额而已。从这里也可以看出,在选型过程中如果能先以尽可能客观的硬性指标来衡量各个供应商并以此确定候选名单,选型风险则能得到有效控制。假如参与竞争的三家公司都能提供价格可以承受、功能与性能大致满足需求的产品,后续不管怎么选万力都能立于不败之地。
 
       孙教授的看法无疑是正确的,但在本故事的特殊背景下,他的观点的真正现实意义是给选型小组的尴尬境地带来了转机。重新计算得分让A公司的胜出变得名正言顺。而A公司的新得分能超过另两家公司的原因与它为高主任提供的需求说明不无关系。
 
       一个组织内部除了正式渠道的沟通外,还存在许多非正式的沟通,而且其力量可能是惊人的。就算刘轩轶没有将结果告知张副总,负责生产及产品开发的方副总、设计部高主任及信息中心王主任则都有这个可能性。在结果尚未对外发布之前,事实上选型结果还存在复议的可能性。但A因为近水楼台的缘故提前得知选型结果则让选型提前落幕。当刘轩轶接过A公司的合同时,只能找些理由让自己接受这个早到的事实。
 
       不少供应商都有过夜长梦多的经历,所以A公司尽快把生米煮成熟饭的策略自然是高明的。加拿大技术评估中心(TEC)在通知软件选型结果流程上的建议是先通知落选方,最后才通知中标方。这样的好处是为选型方的最后决定留有余地。如果说万力选型小组能够保护好中标结果,并且先联系B和C公司,那么A公司帮助高主任提供需求文档这个不是秘密的秘密就有可能在合同签订之前进入刘轩轶的视线。
 
       因为种种原因,万力公司的PDM选型留下了遗憾。诚然,企业管理类软件的选型从来就不是一件容易的事。用TEC资深顾问Denis Rousseau先生的话讲,“如果你能确保锁定2-3家适合企业的软件供应商,剩下的事你甚至可以完全跟着感觉走”。然而,如何找到这几家供应商却不是一件容易的事,这需要合理的选型方法和有效的选型工具做支撑。
责任编辑:程玥
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