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采购计划是个技术活

2021-11-23姜珏

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随着市场需求与供应链管理变得越来越复杂,采购计划的复杂度也在不断增加,同时它也已成为一个技术活,而不再是执行活。
       在上世纪七十年代,采购工作在美国被誉为职业生涯的最后一站,因为那时的采购工作以执行采购计划为主,在别人眼里就是个“买东西”的。

       现如今,随着市场需求与供应链管理变得越来越复杂,采购计划的复杂度也在不断增加,同时它也已成为一个技术活,而不再是执行活。

       想要理解这个说法,我们需要思考一个问题。

       采购计划的职能是什么?

       是承接物料需求计划,生成采购订单和交货计划,确保外购物料及时足额供应。

       想要做好采购计划,有五个问题需要解决好,分别是:

       ●如何确保采购计划与物料需求计划同步?

       ●如何控制按时足额到料?

       ●如何抵御物料的短缺风险?

       ●如何抵御物料的质量风险?

       ●谁干活、谁审批、谁负责?

       经过笔者的观察和思考,针对这五个问题,普遍适用的方法如下。

如何确保采购计划与物料需求计划同步?

       使用MRP系统将物料需求计划同步分解到采购计划,避免人工计算错误。

       当MRP计算得到的物料需求时间过于集中,超过供应商的峰值产能时,需要人工将部分需求提前或推后,以便平衡供应商的产能,同时给生产计划一个反馈,以便做出相应的调整。

如何控制按时足额到料?

       需要根据供应商关系、供应商距离和物料属性选择最佳的供货模式。常见的五种供货模式是:

       1.JIT,即分时送货+零库存管理,适合交付周期短、供应商的仓库距离近、供应商配合度高的场景。

       2.JIT+VMI,即在JIT的要求下,由供应商管理库存、承担仓储费和送货费。适用于供应商配合度高的场景。

       3.VMI,场景同上,只是管理水平有限,甲方没有实施JIT。

       4.BPO,即一揽子订单,往往是由于供应商不支持JIT或VMI,要求按客户订单生产再从供应商的仓库直发的场景,往往需要甲方提供半年以上的长预测周期。

       5.PO,即直接下订单,适用于供应商不签框架协议或者价格一单一议的场景,预测周期视具体情况而定。

       之后,我们需要针对不同的供货模式制定相应的齐套叫料控制点,示意图如下:

齐套叫料控制点示意图

齐套叫料控制点示意图

       假设物料的预测时长六个月,生产计划的长度三个月(粒度到天),VMI库存放在甲方附近的第三方仓库,独立订单的交期普遍在90天左右。

       其中,预控制是在采购计划下达时,确认长供货期物料能够按期足额到达的手段,而叫料是针对短供货期物料的订货及确认到货期的手段。

如何抵御物料的短缺风险?

       对于市场短缺的物料,如半导体,采购不能简单的按照系统计算出来的采购计划执行,因为短缺会导致来料不及时。

       而是需要采购与供应商协同,甚至一次性把供应商的库存拉进来,抵御短缺和涨价的风险,同时还要保证库存不会“呆滞”。

       这就需要采购一面与研发确认部件的产品生命周期,评估能否因被其他部件替代导致呆滞;一面采用先进的方法论,按照合理的数量备库。

如何抵御物料的质量风险?

       如果我们只考虑采购计划的净需求和抵御市场风险的安全库存,生产线上依然会出现“缺料”现象,因为我们没有考虑来料的不良率。

       这里会有两类问题出现。

       一是整批不良,在JIT的供货模式下,根本来不及退货或返工。

       怎么办?

       这就需要我们提前建立一个良品库,相当于“预备队”,当JIT来料不良时,生产立即从良品库取原料,保证不停线。

       二是批次中有一定比例不良,这就需要我们根据历史数据设定一个合理的不良率,并把它加到物料需求计划的公式中。

       例如,某半导体的贴片不良率常年稳定在2%~3%,我们就需要在物料需求计划中设定3%的损耗值。当产线需要一千个半导体时,系统会通知我们购买1030个,这样才能保证产线足额完成工单。

谁干活、谁审批、谁负责?

       关于谁干活、谁负责和谁审批,我们需要拾起“RACI模型”,要点及使用方法介绍如下:

       1)定义:

       谁执行(R=Responsible),负责执行任务的角色,具体负责操控项目、解决问题;

       谁负责(A=Accountable),对任务负全责的角色,只有经其同意或签署之后,项目才能得以进行;

       咨询谁(C=Consulted),在任务实施前或中提供指定性意见的人员;

       告知谁(I=Informed),及时被通知结果的人员,不必向其咨询、征求意见。

       2)应用:

       直接安排到人,而不只是部门;不要太多人负责同一职能;确保相关人员有时间和授权。

       3)制定:

       确认流程、分解活动,列出各步骤或者流程;识别流程和各项活动中的参与者;在表格中填入每个参与者所对应的角色(RACI)。

“RACI模型”使用示意图

“RACI模型”使用示意图

       需要说明的是,有的公司会把采购计划的职能放在采购部,有的放在计划部,都有道理。

       但是对于已经建立全球或区域采购中心的公司,笔者会倾向于把这个职能设置在计划部,以便将寻源职能从供应链管理中独立出来,进行跨区域、跨产品线的集中管理。

       综上,我们可以得出结论,采购计划已经不再是一个执行活,而是一个技术活,需要懂算法、熟场景、避风险。

       一名优秀的采购计划员,会让采购经理高枕无忧。

       而不够优秀的采购计划员,会让整个采购部到处救火、疲于奔命、问题却得不到根本性的解决。

       所以,每一家企业都应该重视这个岗位,舍得投入资源,把人才培养好,体现它的价值。

       好了,今天的分享就到这里。
责任编辑:程玥
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