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供应链管理是个什么活

2021-11-25姜珏

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供应链是由市场供需关系连接起来的企业间的链条,包含信息流、物资流和资金流,俗称三流。
       一大早,当采购员小明睡眼朦胧的来到办公室,心里抱怨最近加班太多以至于睡眠不足。

       计划员却突然来到小明的工位,劈头盖脸地责问小明:“供应商把这批零部件发到哪里了?十点前必须到厂!!!”

       而小明却想先接一杯水再向供应商询问进度。

       看到小明不紧不慢的样子,计划员忍无可忍,不顾场合大声咆哮地说:“就是你把时间浪费了,如果十点不到货,你自己向厂长解释!”

       说完,计划员拂袖而去,而小明却愣在工位上,有一肚子说不出的委屈。

       这就是采购眼中的计划,不通人情、蛮横无理。

       这就是计划眼中的采购,不顾公司利益、做事拖沓。

       在彼此眼里,对方都是垃圾!

       “本是同根生,相煎何太急?”

       其实无论采购还是计划,都是供应链管理的下属部门。

       想要了解彼此,更好的合作,我们需要了解供应链管理到底是个什么活。

供应链的概念

       首先,让我们理解供应链的概念。

       简单来说,供应链是由市场供需关系连接起来的企业间的链条,包含信息流、物资流和资金流,俗称三流,如下图所示:

三流:信息流、物资流和资金流

三流:信息流、物资流和资金流

       其中,信息流是三流的源头,因为它可以触发物资和资金的流动。

       例如,供应商只有收到订单(需求信息)后,才能排产和发送钢材;

       制造商在下发订单时,才能把现款打到供应商指定的银行账户上。

       请读者朋友们注意!

       在上图中的最后一行,有一个周转期——38天,它是从制造商的角度,将来料(供应商的排产加运输)、排产(制造商承诺的最短生产计划周期)和配送天数求和得到的,极其重要。

       因为企业间的竞争就是供应链间的竞争,而供应链间的竞争,主要取决于供货周期的长短。

       供货周期越短,从三流的角度来看,意味着制造商的周转库存越少(节约物资),回款越快(节约资金),端到端的信息越同步(发达的信息系统),是各家企业主抓的重点。

       例如,家电行业的标杆企业——美的,早早提出了著名的T+3战略,如图所示:

T+3战略示意图

T+3战略示意图

       其中,美的要求,从T0到T3,每个环节最多给3天。

       也就是,客户从下单起,在12天内就能收到货。

       这就要求供应链从采购、计划、生产、仓库、物流等环节倒逼相关职能部门想办法。

       从JIT、MRP等供料模式的优化,到计划控制塔、智能化制造、自动化仓储、统舱规划等先进技术的应用,将供货周期压缩到极致。

如何管理供应链?

       有人会问,如果没有这些先进方法,我的企业应该怎么管理供应链?

       答案是,在没有先进管理方法和先进技术的情况下,企业缩短供货周期的方法往往是延长工时和加大压力,也就出现了开篇时的那一幕。

       如果这种事情发生在你的身上,希望你能理解计划员的苦衷,因为供货周期的绩效指标往往全背在计划员的身上。

       为了提高计划准确率,他们需要跟各个部门吵架。

       例如要求销售达到需求预测,要求物流按时提货发货,要求仓库及时完成出入库操作,要求制造按计划排产和交付,当然也会要求采购搞定供应商。

       保证物料齐套,避免“请了一桌客人却不上菜”的尴尬。

       只有各个环节都靠谱,计划才能准。

       如果没有钢铁般的意志和执行力,计划员就无法推动相关部门联动,会导致计划形同虚设,相当于没有计划。

       当然,除了计划,供货周期的长短与制造商的供应模式也有关系。常见的供应模式有四种,分别是:

       1.订单设计

       (ETO,Engineering to order)

       2.订货型生产

       (MTO,Make to order)

       3.订单装配

       (ATO,Assemble to order)

       4.库存生产

       (MTS,Make to stock)

       它们的供货周期示意如下:

四种供应模式供货周期对比图

四种供应模式供货周期对比图

四个供应链管理目标

       如果仔细想一想,你会发现,为了把供货周期控制到最优,以便保持供应链的最佳竞争力,一个公司有四个主要的供应链管理目标,分别是:

       1.提供最好的客户服务

       2.提供最低的生产成本

       3.提供最低的库存投资

       4.提供最低的配送成本

       这些目标是市场部、生产部、财务部和采购部之间发生冲突的根本原因,因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。

       ●市场部

       目标是维持和增加收入,因此它必须尽可能地提供最好的客户服务,实现方法如下:

       ①维持高库存,客户在任何时候可以获得商品;

       ②中断生产,以便生产没有库存且客户急需的商品;

       ③加急运费,缩短交期。

       ●财务部

       必须保持低的投资和成本,实现方法如下:

       ①降低库存水平

       ②较少工厂和仓库数量

       ③长时间连续生产

       ④只按客户订单生产

       ●生产部

       必须保持较低的运营成本,实现方法如下:

       ①长时间生产较少的几种产品,使用自动化设备,降低换模频次,从而减少产品制造成本;

       ②维持原材料和半成品的高库存,使生产不至于缺货而中断。

       ●采购部

       倾向于加大订货量,以便拿到更大的价格折扣。

       如何缓解冲突,把大家拉到一个目标上呢?

       这个时候,企业需要一个职能部门根据需求、产能、库存、物流和供应情况,计算出最优解,并协调相关部门间的冲突,于是计划部再次粉墨登场。

       写到这里,希望读者朋友们能够大致理解供应链管理是个什么活。
责任编辑:程玥
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