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转型期谁来扮演业务变革的推手?——BOM的作用与定位漫谈

2022-07-05黄振旗

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管理高效的企业,BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中,成为人体的血液、成为呼吸的空气,因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。
引言

       BOM与业务的关系,历来是一种若即若离的关系。虽然有人认为BOM很重要,但更多的人认为BOM管得好、管不好也就那么回事, 因为BOM似乎并不与企业的利润、竞争力直接相关。

       事实上,BOM管得好的企业,BOM思想已经融化在整个管理体系之中,像水中的盐,只知咸味而不见盐的存在,企业高效运作背后,BOM早成了“无名英雄”,看不出其与业务绩效的直接关系。正是由于这种关系并不直观、直接,导致很多企业其实很难真正对BOM给予足够的重视。

       我们如果从OTD的角度深入思考以下场景,也许情况就大不一样了:

       首先,我们期望可以将我们的产品完整、准确地呈现在客户面前,供客户选择、引导客户选择。有哪些产品、每种产品有哪些配置项、哪些是标配、哪些是选配等等。

       其次,客户选择我们的产品,往往期望能够立刻知道价格。那我们就得根据客户所选的产品配置,迅速知道导致价格差异的零部件清单,以便能够参考零部件成本迅速定出合理的产品价格。

       第三,客户点好订单,希望我们能够迅速告诉他们订单是否可行、如可行需要多长时间交付。因此,我们期望客户选出来的东西最好能够落在我们的最大化设计(包括模块及产品组合)范围、生产准备范围之内,这样才能够保证最快把产品生产出来交付给客户。

       第四,即便客户有特殊要求,我们也能够快速识别满足该产品的基本零部件清单,然后专注于通过专用件的设计满足特殊需求,而不需要在基础产品上花费过多的时间和成本,从而保证能够尽可能缩短交付周期、降低成本。

       第五,为了提高我们设计和生产准备的命中率,我们期望有很好的产品规划、产品组合管理,能够更精准地吸收客户需求、预测客户需求。

       第六,为了在更低的成本下满足更多的需求,我们希望能够实现更多的产品组合,进而能够进行模块化的设计,基于最大化设计进行虚拟验证。这样产品才会足够丰富,满足更多的个性化需求。

       第八,我们希望工艺设计更为高效,一张工艺卡片不只是描述某个单一配置产品的单一零件。

       第九,我们希望售后维修时能够精准定位到维修件,准确提供备件。

       第十,……

       以上过程可谓涉及到产品研发以及OTD交付的各个方面,从销售到定价一路反向追溯,对销售与生产预测、生产准备过程、工艺设计过程、产品设计、成本管理、产品规划等等都提出了“理想化”的、但至为合理的需求。当我们看到这些需求的满足和BOM管理水平密切相关的时候,也许我们对BOM的重视程度才能够真正上一个台阶。

       在当今社会,制造业在智能化、互联网化的大环境下,都面临着巨大的转型。我们所面临的竞争环境比以往任何时候都在呼唤企业按照上述“理想化”的模型进行转型。

       管理高效的企业,BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中,成为人体的血液、成为呼吸的空气,因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。

       与之相对照的是,有很多传统的、落后的制造企业,年复一年地重复着并行工程、模块化设计等概念而不落地,却在始终叩问BOM的意义何在。

       因此,在当今这个变革的时代,我们所要强调的BOM的意义,不再是一些技术管理的要素,比如信息可追溯、减少数据重复输入、保持数据一致性等等。我们只有从推动业务转型的角度来看待BOM的基础支撑作用,才可以说真正将BOM摆在了企业体系建设的正确位置。

       当然,在这里不是说这些技术管理要素不重要。恰恰相反,这些要素仍然非常重要!但只有从BOM更高的定位角度来对待这些问题,这些问题才能够迎刃而解、不解自解,否则就走向我们过去十几年甚至几十年的头痛医头脚痛医脚的老路。 

以BOM的变革为引擎推动业务变革

       笔者在准备一篇《面向智能化大规模定制的BOM业务转型》的演讲稿的时候,特意对智能制造和大规模个性化定制进行了一定的研究,其中有两点内容令我印象深刻:

       第一点,大规模个性化制造要求的最基础、最本质的能力在于低成本、高效率运作。

       第二点,大规模个性化定制是一个非常传统的话题。上世纪八十年代末、九十年代初就有了大量的研究。但时至今日,当我们在探讨智能制造的时候大规模定制却被列为新兴业态,且是智能制造成熟度达到5级的水准。

       以上的两点给了我们一些启示:一个概念从提出到现在至少二、三十年的历史,而目前仍处于“新兴业态”,说明大规模个性化制造其难度非常之大,大到可能超出我们许多人的设想。而其最根本的难点在于低成本、高效率运作。

       低成本、高效率的运作说起来很简单,但实际上对企业的各个层面要求都非常高。产品开发、产品交付的各个环节,牵涉到的人员非常之多,如何把事情一次做好,或者至少在开始的时候做得尽量好非常关键。BOM在这一多部门跨价值链协同过程中无处不在,支撑着关键业务的开展。

       下图表达了BOM与全流程业务活动之间的关系: 

BOM与全流程业务活动之间的关系

图1 BOM与全流程业务活动之间的关系

       在产品规划阶段,重要的业务活动包括产品规划与产品组合管理、成本及重量目标管理以及先期采购规划等活动。市场需求需要转化成为产品规划的要素,规划配置表在此过程中扮演重要作用,负责将市场的要求沉淀成为对新产品的装备要求,同时实现规划内容向设计的传递,成为产品设计的重要输入。

       通过早期BOM驱动成本和重量的目标规划工作:在早期阶段有BOM的支持,才能达到成本和重量管理的必要的精细程度,为面向成本的设计服务。而BOM的构建过程本身是研发、采购、工艺不断确定制造加工深度的过程,在此过程中确定每个零部件的采购/自制策略,形成采购业务的工作基础,以便于进行先期采购项目管理工作。

       由此可见,基于规划驱动BOM尽早产生,通过BOM这条信息索引驱动产品开发早期的各种业务协同活动开展,推动业务变革,使得这些先进的业务实践能够在企业落地。

       在产品设计阶段,好的产品设计需要具备基于产品系列进行设计、数字化验证的能力,需要模块化设计能力以及需要面向成本的设计能力。一切产品数据都需要以系列化的产品为基础才与设计活动本身相匹配,从而达到高效运作的效果。模块化设计中模块的组合关系如果能够基于BOM中的配置关系进行自动组合再供设计人员选择,将使得模块的管理更为简便。

       而反过来,如果模块能够沉淀成为BOM的配置层级,将简化配置管理、并能够与销售和定价建立更直观的联系。一个产品的成本绝大部分在设计阶段就已经确定,因此“低成本”的关键在早期阶段对成本的管理,面向成本的设计要求在产品设计阶段能够不断对产品的估计成本与目标成本进行比较,以及时采取相应的设计改进措施达成成本目标。在这一过程的复杂性还表现在大量的变更需要考虑进来,如果缺乏对BOM的高效管理,那么面向成本的设计就会变成空中楼阁。

       在工艺制造阶段,如果产品按照系列化进行组织,即以配置化的超级BOM模式组织产品数据,那么工艺卡片本身也可以融入配置化管理体系之中,通过配置元素增加每张工艺卡片的适应性,提高工艺设计的效率。

       在生产物流阶段,精益化生产、物流拉动和精准的投产生效控制都是提高生产运营效率的最佳模式,而这一切首先是以研发、制造一体化的BOM管理模式和闭环的变更管理模式为基础的业务运作。

       在售后支持阶段,准确的备件技术定义是备件供应链运行的基础,只有及时定义备件,备件的寻源定点、采购、备货工作才能及时开展。

       对于OTD流程而言,BOM的变革将会带动销售预测方式、定价、产品销售方式朝着更先进的模式进行一系列变革。如全配置模式的BOM管理将促使销售预测、生产预测模式按照配置项进行,通过超级BOM计算零部件毛需求。

       通过基于工程配置以及销售策略定义的销售配置,成为基于选装进行销售定价和销售点单的基础,从而使得直接反映产品设计的菜单式销售成为可能。在订单实现方面,全配置BOM模式是优化订单排程的基础。

       在整个价值链的运作环节中,客户既是起点又是终点。对外而言,我们谈论的是客户的要求、客户对于产品规格、产品配置的选择;对内而言,我们谈论的是零部件设计、物料筹措。而BOM将是将这两套语言直接无缝联系起来的唯一方式。因此,打通客户端将是BOM终极价值的体现,将使得制造业真正超着低成本、高效率运作迈上一个新台阶。 

支持关键业务能力建设需要什么样的BOM系统?

       如上文所言,大规模个性化定制需要的最核心的能力是低成本、高效率运作的能力。如何达到这一能力要求呢?下文我们试图对这一核心能力进行分解,并从这些分解的业务能力来看对于BOM的要求。

       首先,面向产品族的产品管理以及产品设计能力非常重要,因为这是保证我们创造足够多的正确的产品的前提。同时,这一产品族进行规划的思想要贯彻到生产准备过程和销售环节。

       这一业务能力建设对BOM系统的要求是:BOM的构建必须是全生命周期的配置化管理模式。这样,才能够保证在产品开发的任何阶段,以BOM为主线的管理单元是一致的,从而能够保证上下游衔接的一致性。

       全生命周期的配置管理包括规划阶段的规划配置管理、设计阶段的工程配置管理、生产准备阶段以及生产阶段的生产配置管理、销售阶段的销售配置管理。BOM系统需要保证这一系列的配置管理之间的关联性,而BOM本身的准确程度正是基于这些不同阶段的配置数据进行解析的结果。

       第二大业务能力是模块化设计能力。模块化设计本质上是一种产品设计的思路、规划或者方式,而不是一种数据组织的方式,对我们的设计水平和设计工作的组织能力要求都非常高,且是一个没有止境的过程。

       国内许多企业将模块化停留在数据组织上,很难取到模块化的真正效果,是一种缘木求鱼的做法。但好的BOM组织模式确实可以支持模块的规划,提高模块化设计的效率,而且模块化的结果需要由BOM来承载。

       因此,从模块化设计能力建设上,对BOM系统都要求可以概括为:BOM的定义方式需要支持模块规划与定义,具体能够做到以下三个方面的内容:

       配置特征与产品结构管理,支持各模块产品设计配置方案的前期规划。

       通过工程配置辅助计算模块设计方案配置组合。

       模块作为BOM的配置层进行定义。

       第三大业务能力是并行工程能力。缩短产品开发周期、提高产品交付响应速度离不开部门之间的良好协同以及同步工作的能力,但这一机制的建立并不容易,因为当缺乏必要的信息基础的时候,并行工程往往会导致工作返工、浪费以及员工之间的抱怨。

       并行工程的一个前提是信息是充分共享的,且信息是有一定质量的信息。而代表各阶段产品构成的BOM信息无疑是重中之重的信息。

       从并行工程的角度而言,对BOM的要求是:BOM必须在相关部门开展业务之前产生,驱动业务工作的展开,因此BOM要尽早产生,因此BOM不只是设计的自然结果,而是规划驱动产生的结果。

       且在业务进程中需要有好的共享方式,特别是在早期变更频繁发生的情况下,让相关方轻易地获取BOM信息,同时一目了然地知道与上次获取的BOM差异所在将大大提升相关部门并行开展工作的可行性。

       第四大业务能力是与客户互动、沟通的能力。互联网浪潮下的C2M、C2B等模式,都在强调客户的参与。正如前文所言,打通客户端是BOM的终极使命。那么,从这个角度而言需要什么样的BOM呢?

       下图揭示的是一个简单的客户点单行为对BOM的要求:

客户点单行为对BOM的要求

图2 客户点单行为对BOM的要求

       第五大业务能力是柔性制造能力。从上世纪八、九十年代的计算机集成制造到现在的智能制造,柔性制造能力一直都处于核心地位,因此其重要性不言而喻。而柔性制造与BOM的关联更为直接。事实上,传统制造业所面临的BOM问题主要是如何解决生产制造领域由于BOM质量问题带来的生产问题。

       而在柔性制造的业务背景下,管理的精细化程度、精准程度都大大提高,因此对BOM的要求也更高。因此,建立一体化的制造BOM管理体系是关键。所谓一体化的制造BOM管理体系,包括以下关键要素:

       工程、制造一体化:上游的工程数据,包括工程变更都需要准确地、无遗漏地传递到制造BOM上。

       面向多制造基地、混线生产模式:多品种、小批量混线生产以及跨制造基地的生产对制造资源、生产切换提出更高的要求,制造BOM应该覆盖这种管理要求。

       通过制造BOM集中承载生产、物流所需要的关键信息,支持灵活的物料拉动模式。

       与下游系统充分集成:ERP、MES等系统只是BOM的使用者,BOM系统必须为这些系统提供精准的物料主数据支持。

       如果用一句话来概括一个能够支持低成本、高效率运作的企业所具备的BOM系统的特征,那么就是:一个全生命周期配置化管理的、规划驱动的、一体化的BOM系统。
责任编辑:程玥
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