一、企业简介

       山东鲁花集团有限公司（以下简称“鲁花集团”）是-家致力于做高端食用油引领者的民族企业、农业产业化国家重点龙头企业。其横跨食用油、调味品、米面等多个行业，现拥有47个生产基地，分布在全国14个省市自治区，食用油年生产能力150万吨，调味品年生产能力30万吨，米面年加工能力50万吨。目前，鲁花集团已在全国成立268家销售分公司，形成了覆盖全国的市场营销网络。2022年鲁花集团销售收入467亿元， 实现三十多年持续增长。

       鲁花集团主要产品有:鲁花5S压榨一级花生油、鲁花油酸多多花生油、鲁花低芥酸菜籽油、剥壳压榨葵花仁油、亚麻籽油、压榨特香玉米胚芽油、浓香大豆油、原香大豆油、特别香的系列调和油、西班牙果尔橄榄油、小磨芝麻香油、全黑豆系列酱油、自然鲜酱香酱油、自然鲜炒菜香酱油、糯米香醋、料酒、生鲜蚝油、福花系列大米、福花系列面粉、鲁花六艺活性面条系列等。先后荣获国家首批 “放心油”称号、 “国家科学技术进步奖” “中华慈善奖”“山东省省长质量奖” “全国实施卓越绩效模式先进企业”“中国餐饮30年卓越伙伴奖”“中国粮油最受尊敬企业”“ 最具传播价值中国民族品牌” “ 全国脱贫攻坚先进集体”等荣誉;成功入选“CCTV品牌强国工程”“新华社民族品牌工程”“联合国全球契约组织”。

二、企业在智能制造方面的现状

       通过鲁花集团ERP系统升级项目，搭建鲁花集团以ERP为核心的数字一体化协同管理平台与数据中台，实现业务高效协同、数据一传到底、数字高速有效。

       通过业务管理数字化、流程化规划，有效推动销售目标达成及业务增长。以组织、渠道、产品三个维度实现业务执行过程流程驱动、精益管理，实现上下游协同一体化、计划执行一体化、管控运营一体化，在实现集团内全信息化系统的数据互联互通同时，通过经销商门户、供应商门户实现了产业链合作伙伴的业务协同与数据共享。

       通过业财高效融合一体化，助力鲁花“事业部、中心制”精益管理模式变革。以关键财务指标、费用专题、中心等维度呈现，同时提供分层级管理数据，实现各中心、大区自主分析、及时掌握，管理职责清晰、条线明确，助力管理提升。

       统一平台、集成一体化，构建鲁花数据中台，让数字会说话，实现快速预警、精准分析、高效共享。通过管理驾驶舱建设，实现整体经营业绩分析、渠道业绩分析、月度销售趋势分析、产品业绩分析等，多维度直观呈现销售业绩达成，分析业绩达成及业务增长情况，帮助问题发现和思路拓展，推动市场策略精准执行，支撑“千亿鲁花”战略发展目标落地。

三、参评智能制造项目详细情况介绍

       1. 项目背景介绍

       1）千亿鲁花发展战略，对经营管理提出更高要求

       鲁花集团正处于从单品牌、单品类到多品牌、多品类扩展的发展阶段，管理复杂度已经成倍增加，同时随着渠道下沉，销售渠道的多样化，促销方式的多样化，给内部的计划、生产、采购、物流也带来了巨大的挑战：

       营销组织变化成以服务中心+分公司矩阵式管理模式，按渠道、产品两条线带来相应业务管理与考核变化，对管理形成形成新的挑战；同时，随着管理细致，需要进行多维度、更多视角业务核算及管理报告出具，精准、及时服务市场，给财务核算带来工作量的挑战；业务不断演进与变化，特别是线上线下业务开展，经销商、商超、大客户、餐饮、电商等多渠道销售模式带来的管理难点增大，对计划调度、生产、采购，物流带来巨大挑战，结合组织变化需要对现有业务进行梳理、优化，从而实现从前端业务到财务的端到端一体化处理，识别业务衔接点、管控点，减少人为干预，提升业务处理效率。

       管理维度变革、管理精细化要求的提升，单纯依靠增加人员已经无法支撑，迫切需要借助技术手段提升管理效率与效益，以“降本增效、资源整合、管理协同、数据共享”为目标的信息化建设，将为管理提升提供有力抓手。

       2.项目实施与应用情况详细介绍

       鲁花集团与浪潮数字企业双方项目组通力合作，以目标为导向，高阶方案确定建设目标，系统实现方案做详细规划设计，联合业务部门演示沟通，方案经过验证并完成三轮UAT测试，支撑鲁花全国40多家工厂、260多家销售公司实现了全单位、全几次、全业务、全模块一次性无并行切换，两天月结并出具合并报表，圆满完成项目建设目标。项目实施过程中，充分运用《静态数据准备检查单》、《测试问题记录》等良好的工具方法实现技术创新，日跟踪、日揭示确保项目实施过程每个阶段出具高质量的产品和交付成果。

       鲁花集团以“ERP为核心”的数字化转型应用蓝图建设内容包括财务、供应链、应收应付、生产成本、质检结算、发运管理、合同管理、资产管理、磅房管理、经销商协同等15大系统，并实现了与20个异构系统集成，规划图如下所示：

       1）优化、完善、规范业务流程，提升业务与经营效能

       借助本次ERP升级，充分考虑以前业务流程中存在的不顺畅、不规范、不完善地方，结合系统建设对业务流程进行梳理规划，形成50多个业务流程（采购、销售、结算、发运、成本等），对15个流程进行了优化，节省业务步骤近30个。对电商售后业务梳理成10个场景，充分满足售后业务需要（后续不断优化、完善）。通过对业务流程的梳理，了解业务全过程，并结合系统应用对流程进行了完善，规范、提升业务处理效率和经营效能。

       2）打通业务处理断点、盲点，形成业务端到端高效协同

       业务流程梳理完成后，对存在的难点、断点、盲点进行了识别，通过新系统模块、系统间集成等手段，构建业务“一条线”处理，避免中间业务处理点的断开，有效减少了跨单位/部门/人员协同的困难，极大提升协同效率，形成从业务前端到终端全过程、不落地、无阻碍处理（打通采购申请到计划、合同到验收、质检后收货、供应商协同开票全流程处理）。

       3）业务全线上处理，提升业务处理速度与准确率

       实现全业务、全过程、全流程、全集成系统化处理与管控，让系统成为管控的“执行者”，让系统成为数据的“提供者”，让系统多“劳动”，让人员多“经营”。将发运业务从预约、入场、发运调度、发运结算全部纳入系统处理，并充分融合智能化手段，形成全业务线上一体化、高效协同处理，大大提升处理速度与准确率。

       4）将风险管控过程纳入流程中管理，用系统进行有效执行

       此次升级在原有信贷管控基础上，对销售价格、采购定价系统进行全面升级，将销售价格纳入到统一平台上进行处理，进行公司定价控制，并设定最低价格、内部价格、促销价格等多种价格类型；支持新的价格政策提前导入系统，内部价格系统自动取价、自动更新，大大减少了人为做调整的工作量；大宗原料质检定价，由系统进行自动管控，减少人为设置与经营的风险，有效杜绝人为作弊风险。

       5）利用信息技术，推动业务自动化/智能化，提升效率与质量

       解决业务复杂度，借鉴、利用先进信息技术，进行有效提升，其中工厂直发、分公司备货、内部交易进行了全面优化、提升，实现多公司之间的“一键出入库”，由系统自动进行过账单据生成，无须人为干预；实现“一库多能”充分解决多仓库问题，让业务处理效率提升一倍以上。业财一体化、自动化，系统根据业务单据自动生成财务凭证，提升核算效率与质量。

       6）打通各系统孤岛，支撑业务全面一体化

       在升级规划中，一体化考虑系统间业务集成问题，全面打通系统间孤岛，形成系统一体化，打通与财务共享、WMS、一卡通、OMS、一采通、钉钉等系统集成，实现业务互联、互通，数据有效打通。

       7）构建与外部供应商、客户协同平台，实现内外一体化

       构建形成供应商/经销商平台，建立供应商、经销商与公司业务通道，供应商可以在平台上进行与公司业务处理协同（下单、入场预约、结算等）；客户可以通过线上进行收货回执确认，保证业务不可抵赖性，实现业务线上办理，提升效率、减少成本。

       8）经营考核系统化，快速、精准实现内部经营考核

       借助ERP系统升级，新系统支撑法人与经营两套架构设计与调整，对外披露和对内经营考核各自独立，同时数出同源。内部考核纳入系统化管理，改变原有手处理方式，考核数据由系统按照法人与经营口径自动出具（一笔业务节省10分钟以上），同时可以获取商超数据进行导入，以确保数据准确性；对于需要人工调整数据在系统处理留痕可查，确保有据可依。

       9）营销分析管理驾驶舱，提升营销考核精细化度

       以组织、渠道、产品三个维度分析销售达成及业务增长情况，帮助问题发现和思路拓展；提供经营业绩分析、渠道业绩分析、月度销售趋势分析、产品业绩分析等，多维度直观呈现销售业绩的同时，为业务员、业务主任、分公司经理、大区经理提供“个人财务办公室”，随时自助查询自己的销售业绩和同期对比，了解客户、个人利润贡献率，为销售目标制定与执行提供数据支撑。

       10）为财务分析提供精细、精准、及时数据支撑

       基于财务分析要求，通过本次ERP升级，实现业务到财务数据实时传递、归集，并将财务分析要求融入到业务过程中，让分析数据在过程中产生，为财务分析提供充足的数据依据，在进行整理、加工、展示形成财务所需要分析，满足于不同层次、不同阶段、不同人员财务分析要求。

       3.效益分析

       鲁花集团ERP项目升级建设，一方面对业务流程进行了梳理、优化与完善；另一方面充分借助系统应用，打通系统与业务断点，形成业务闭环；同时，充分运用移动化、智能化等新技术，提高业务自动化、智能化程度，提高工作效率与质量，提升管理水平。

       项目建设具体效益与价值如下：

       1）集团内部单位协同效率提升

       通过梳理分公司下单工厂发货协同流程，形成五步标准化流程：①移动窗口下单--②自动匹配发货工厂--③车辆预约进场--④扫码出库--⑤经销商收货回执，相比以前流程节省4个人工操作节点；工厂发货自动触发内部交易，由以前的8个流程节点缩减到4个流程节点，减少分公司进货流程及数据录入工作量；增加销售回执环节及回执附件管理，形成真正的销售业务闭环。

       2）经销商线上业务协同，确保合规

       通过与钉钉集成，对接经销商合同协议，实现无合同不发货，实现经销商在线订单确认，不确认不发货。通过与契约锁集成，实现经销商在线进行收货回执，实名刷脸验证，确保所有操作业务是由本经销商（认证账号）进行处理，防止窜货倒货，保证货物精准送达。严格业务结算管控，经销商未做收货回执，ERP中不允许做结算，确保业务合规性。

       3）业务处理自动化、智能化

       结合鲁花业务特点与管理要求，采用新技术、新模式实现了采购结算自动处理、自动分配发货工厂、自动出库、原材料自动打价、成本一键自动计算、财务凭证实时生成，有效节省人工，提升工作效率。

       发货工厂由系统自动分配，满足可订量的直接到司机录入处理；按最优运费计算与控制（运输距离、运费价格）系统自动选择最优运费定价方案，自动匹配发运地点，节省人工估算的时间，测算结果更准确；根据各销售组织定义的规则自动生成出库单，节省人工查看库存、选择物料物权、选择仓库匹配时间；各环节自动化处理，提升制单效率达50%以上。

       4）12种业务场景信贷细化控制，防范业务风险

       结合鲁花业务需求，规划12种业务场景信贷实现方式，满足鲁花线上、线下信贷分别控制、信用额度与账期复合控制等多种业务场景信贷管控需要，超额度、超账期客户下单，系统自动提醒并冻结订单，自动管控超额风险。

       5）统一价格管理体系，细化价格管理

       产品价格维护以前在多个系统维护，管理不方便，优化流程实现价格统一在ERP系统管理，发布到多个系统使用。细化价格管理体系，价格有最高价、最低价、区间价格、固定价格控制，没有经过审批同意不允许修改价格。同时系统价格支持效期，提前根据价格政策维护好，在生效日期开始时控制，到期自动失效。

       采购价格通过当前价格、历史最高、历史最低、平均价格、上次价格等5个价格来进行价格比较和管理，有效控制采购成本。

       6）质检扣重折价自动化、移动化

       原料采购流程，系统按照扣重扣价规则自动打价，实现优质优价，防止人为因素干预。移动端发起请验、移动端投屏取样点，现场操作，提升检验效率，减少车辆在场内的滞留时间，平均每车节约时间20分钟以上。

       7）优化业绩划拨流程，有效减少月末工作量

       业绩划拨流程替代以前红单退回再重新录入蓝单的方式，减少红蓝单单据4张，一笔业务节省10分钟；接入商超系统数据，实现业绩自动划拨，达到每日出管报。

       8）“中心制”利润中心管理报表快速出具

       按照“中心制”利润中心管理模式，实现收入费用还原，系统还原业务实质，做到业绩数据有依据可查；利润中心和业财账隔离但不脱离，系统根据预置规则自动在业务数据、财务账本中获取管理所需数据，快速出具管理报表。

       9）服务窗口化，运营数字化

       通过服务窗口化，实现业务流程自动化，工作由人找活变为活找人，以业务处理为核心建立一体化的经营管理模式，对采购、销售、库存、质量业务进行全面的信息化管理，打通内部的信息流，实现业务协同，提升工作效率。搭建集团信息系统的数字一体化协同，数据一传到底，数字高速有效。实现业务与财务、业务与资金、资金与核算无缝连接,支撑“工作协同、流程优化、制度严明、服务高效”的数字化运营管理机制。