【编者按】2010年3月，金蝶宣布并购国内PLM一线品牌普维软件，并将“中国智造”作为全新整合产品的核心诉求。从中国制造到中国“智”造，一字之差，足以体现两种截然不同的愿景。金蝶软件从今年首度涉足PLM（产品全生命周期管理）领域之后的一系列市场举措来分析，集成了PLM的全新产品——金蝶K/3 WISE创新管理平台，正朝着承载起“中国智造最佳信息化引擎”使命迈进。

    在金蝶K/3 WISE的管理价值诉求中：一方面提升制造企业的“大脑”——研发端；另一方面加强制造企业的“市场”——品牌和营销端；在巩固K/3的敏捷制造信息化的基础上，形成中国智造最佳信息化引擎的原动力。

    其中，在PLM产品的果断布局和迅速整合，是K/3 WISE产品最重要的“智造”基因之一。金蝶国际董事局主席徐少春曾表示，在上一轮“中国制造”的进程中，金蝶K/3帮助数十万家制造企业实现了精细化管理，而集成了PLM的K/3将帮助中国制造业提升自主创新能力，催生中国智造的春天。

    2010年9月2日，金蝶通过收购方式进入PLM领域整整半年，借此机会，e-works记者联系到金蝶软件（中国）有限公司PLM事业部总经理姚文兵先生，就半年来金蝶PLM的有关情况进行了专访。作为金蝶PLM事业部总经理，同时也是金蝶PLM总架构师，姚总与记者就金蝶PLM研发整合、销售模式布局以及未来战略定位等话题进行了交流探讨。

金蝶PLM事业部总经理、金蝶PLM首席架构师姚文兵

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    e-works王阳：请简单介绍一下金蝶收购PLM解决方案的背景？

    金蝶姚文兵：我们看到，近些年客户对PLM的需求越来越旺盛，越来越多的制造企业发现产品研发对企业的持续发展很重要，特别是金融风暴以后，每个企业都意识到产品研发不仅仅是一种差异化竞争的手段，甚至是关乎企业生死存亡的关键。有了对产品研发的关注，自然而然对PLM这一解决方案非常重视。

    对于金蝶来说，过去在为客户提供的解决方案中缺少PLM这一块，今年通过收购的方式，完善了PLM解决方案。同时也契合了金蝶K/3 WISE平台的推出，将PLM放在了一个很重要的位置。

    王阳：从目前国内PLM市场的竞争格局来看，您是如何看待金蝶PLM的市场定位？

    姚文兵：近几年，国内外的ERP厂商陆续进入PLM领域，导致PLM市场的格局发生了很大的变化。一边是以CAD的为主导的PLM厂商，一边是从ERP渗透到PLM领域的厂商，形成了两大阵营。

    传统的PLM厂商，大都有CAD的背景，他们提供的解决方案更有价值的地方在于产品创新。而从ERP领域发展而来的PLM厂商，在财务管理、制造生产等环节有很丰富的经验和处理能力，则站在企业资源计划的角度提出PLM解决方案，关注从规划、设计、生产制造、流通、维护直到退市整个过程。所以，目前阶段，这两种类型的厂商各有自己的市场空间。

    另外，相比国外制造企业而言，中国制造业的核心竞争力还是在于成本和效率，所以说，金蝶更关注综合的一体化解决方案。金蝶PLM的前身在中国市场也运营了八年的时间，积累了很多客户，通过将这些本土化的经验与金蝶整合，我相信在市场上还是大有作为的。

    王阳：目前金蝶将PLM划分在K/3产品线旗下，那么金蝶对PLM事业部的战略定位是什么？

    姚文兵：的确如此，我们的PLM解决方案现在归属在K/3品牌下面，今年3月，金蝶K/3 WISE创新管理平台发布，实现了PLM+ERP+SRM+CRM制造业四大支柱信息系统。

    之所以将金蝶PLM定位在中小企业（SME）事业部，有两方面的原因：其一、今年我们主要的战略思路是平稳过渡，整合工作首先从K/3事业部开始；其二、随着整合的深入，PLM事业部肯定会发挥越来越重要的作用，譬如我们未来也会推出金蝶EAS PLM解决方案，为大型集团企业提供PLM技术支撑。

    王阳：您认为金蝶PLM在技术、实施、服务咨询等方面具有哪些特点和优势？
   
    姚文兵：金蝶PLM的前身是ProwayPLM，从2001年开始在300多家客户中不断实践和创新。实际上，我们在产品规划、设计集成等环节，都是基于中国制造企业特点来进行的，期间再结合先进的管理理念。所以说，金蝶PLM的优势之一是充分贴近中国客户的需求和习惯，本土化的优势最终可以使得PLM推动成本降低。

    其次，在实施服务方面，金蝶采用了项目管理平台，专门管理、监控项目实施过程，通过这样的体系，保证客户实施的质量。每实施一个客户，都会进入这个体系，以保证实施的质量和后续服务的质量。这是我们之前在普维无法达到的，所以，实施服务保障是一个比较突出的优势。

    另外，一体化的优势。金蝶致力于企业信息化领域已经很多年了，在ERP、CRM等领域有广泛的客户群，积累了很多经验。我们进来之后，无论是K/3事业部还是EAS事业部，都在帮助我们做很多事，包括产品规划、需求设计等整合的工作。

    王阳：请介绍一下这半年来，金蝶PLM在研发环节、包括与K/3整合方面的进展情况？

    姚文兵：这半年时间，我们的总体战略是平稳过渡为主，在此基础上进行研发整合的工作。

    首先，我们在研发过程中进行了一些功能的完善和细化，譬如提升（项目管理、产品配置）等功能，以实现与其他设计工具更好的集成。

    第二，进入金蝶之后，我们按照CMMI4的要求提升产品品质，这也是以前我们无法做到的。按照这种品质的要求，产品质量的提升是很明显的。现在我们客户数量比以前翻了一倍，每个月的BUG数量不增反减，这也是非常大的改善。

    第三，我们在局部产品性能上做了优化。进入金蝶之后，各种专家给我们提供了一些宝贵的意见。如今，我们的总部迁移到了金蝶深圳总部，和SME事业部同事坐在一起，沟通和交流非常方便。

    王阳：现在金蝶也在开展IPD咨询业务，请介绍一下这方面的情况？

    姚文兵：事实上，我们去年就开始做IPD咨询的业务了。企业上了信息化之后，只是从软件层面解决了相关问题，而缺乏对业务流程的梳理，企业组织架构也或多或少存在一定的问题，或者说，没有一个根本性思考的过程。所以现在越来越多企业意识到：仅仅通过一个信息化的软件或工具，通过一个实施的过程，是很难从根本上改变这些问题。

    我们最初开展IPD咨询业务，也跟深圳地区的客户有关。作为中国改革开放的发源地，深圳很多客户先开展了IPD咨询，再实施的PDM，效果比较明显，所以很多客户也认同这种理念。

    基于这种需求，我们把IPD咨询纳入到整个事业部的业务范畴之内。我认为IPD的精髓有三点：

    1）以产品研发流程为驱动对企业业务流程进行重组。
    2）产品研发的重组。从以前比较离散的产品研发状态，把产品线梳理出来，真正做到产品规模化和基于产品配置的规范化设计。
    3）对绩效体系的支撑。实际上产品研发的绩效评估一直是一个难点，之所以难，在于流程不清楚，流程不清楚，职责就不清楚，导致绩效很模糊。通过IPD的实施，可以从另外一个角度评价员工的绩效，从而引导员工正确的行为。

    其实，无论是规范业务流程还是梳理产品研发过程，都是从规范企业运行模式的角度考虑的。只有将相应的规范做到位，产品研发的效益才会显现出来。

    在未来的PLM规划中，我们也会把IPD很多好的理念放到系统中来。金蝶希望通过给客户提供的IPD+PLM的解决方案，给客户管理上带来更大的提升。

    王阳：金蝶PLM以前的业务主要集中在华南地区，与K/3整合之后，会面临着全国乃至更广泛的市场，那么金蝶PLM有哪些营销策略？

    姚文兵：目前，金蝶在全国各地有近100家分支机构，未来肯定会有更多。金蝶的总体营销模式是：分公司是通往企业的高速公路，各产品线是运行在高速公路上的汽车。

    就目前金蝶的组织架构来说，采用PBU（产品事业部）+RBU（区域营销公司）模式，PBU就象军校和兵工厂一样，培养人才和进行产品研发；RBU则是部队，将最新的解决方案输送到企业。

    基于这样的营销体系，金蝶PLM在全国各地的营销策略就很明朗。从效率和成本两方面因素考虑，我们不会另外建立专门的营销队伍。而是把重点放在培养PLM合格的人才上，并将能力传递给分公司和代理商。

    王阳：PLM技术有着较高的门槛，金蝶PLM如何在现有的营销模式下进行团队建设？

    姚文兵：的确如此，进入金蝶以后，我们的业务量不断扩张，原来的人手远远不够。一方面，我们在深圳总部举办了各种各样的培训班，传授PLM领域的知识和经验；另一方面，也到各个分支机构授课，帮助他们接受PLM的相关内容。

    另外，为了配合金蝶现有的营销策略，我们按照东、西、南、北和亚太五个大区建立技术、售前和实施团队。而譬如北京、上海这样大的分支机构，自身都会配备这样的团队。

    关于团队的来源，一方面通过社会招聘，吸引行业内的专业人才进入到金蝶PLM；另外，我们从现有的员工中进行提拔，通过培训、学习让他们转型。通过这两种方式不断壮大PLM团队。当然，今年我们在地区层面还是有所侧重的，并不是100个分支机构都会大力推进PLM业务，而是有一个优先级，逐步开展。

    王阳：请介绍一下金蝶PLM的行业情况？以前更多是在装备机械、汽车、电子电器等行业应用，未来是否会结合K/3有更多的行业覆盖？

    姚文兵：首先我想谈一点对行业的看法，不同类型的行业实施PLM的方法并不相同。譬如装备制造业，它们的特征是按照订单设计、按订单制造、按订单交付。这类企业的信息化需求主要集中在PLM层面，他们很多都是先应用PLM，再上ERP系统。

    再比如批量交付产品的行业，比如电子电器、家电、五金塑胶等等——这些行业往往先上ERP系统，慢慢意识到自己如果没有自主研发的能力，将很难实现持续的发展。于是逐渐从OEM转向ODM，甚至完全实现自主品牌。在这个过程中，PLM解决方案的价值就凸显出来了。

    那么在行业策略上，金蝶PLM主要还是集中在一些优势的离散行业上。同时，我们也正在拓展流程行业的应用，目前也正在筹划和推进这一块的工作。未来，我们会覆盖到设计院所、房地产、服装行业、快速消费品等等领域。

    毕竟，要走行业化的路线，其核心必须要理解这些行业的需求和管理特点，以及这个行业未来产品研发的方向，只有这些方向明确之后，才能更好地给他们提供解决方案和服务。至于软件层面要实现的功能，我认为是居于其次的问题。

    王阳：金蝶PLM目前有哪些针对客户的策略？特别是以前的老客户，如何保证对他们的服务、以及后续的升级、维护等？

    姚文兵：关于客户服务，金蝶有一个MA事业部，专门负责企业项目完成之后的跟踪服务，每个客户都有一个具体的负责人，提供包括电话、网上远程、上门维护升级等各方面的服务。

    MA事业部的设立就从体制上使客户价值得到应有的保障。当然，目前MA事业部PLM编制的员工，还是PLM事业部来执行这样的事情。

    王阳： 最后请分享一下金蝶PLM未来3到5年的发展规划和愿景？

    姚文兵：宏观上来说，金蝶PLM未来3到5年的目标是实现行业化，通过行业化的解决方案，满足更细分领域的客户需求。

    其次，我们将致力于实现PLM和ERP真正意义上的整合。目前，因为获得了很多技术支撑，我们与金蝶K/3在底层上进行了一些打通，可以实现深度的集成。而与SAP、ORACLE等系统，还是基于通用方法的集成。但我们的愿景是，把企业的营销、采购、制造、服务等各个体系进行协同，做到企业的业务流程不被异构的系统所打断。

后记：

    本次采访因为时间的巧合而具有特殊的意义：距离3月2日金蝶宣布收购普维，整整半年的时间。半年的时间过去了，虽然姚总将这一阶段概括为“平稳过渡”，但看得出来，这半年来，与K/3的整合，金蝶PLM已经从单纯的PLM解决方案跃迁为构建整个K/3价值体系的创新管理平台，正发挥着更大的作用和价值。