天心耀华的ERP之道
——珠海天心耀华软件公司总裁郭三铭访谈
e-works 黄 培
珠海天心耀华软件公司总裁 郭三铭
天心软件集团是台湾著名的ERP软件公司，珠海天心耀华公司是天心软件集团在大陆的子公司、大陆市场和产品开发总部。郭三铭先生是台湾天心软件集团的董事、技术总监和珠海天心耀华公司总经理，在ERP领域有着十多年的丰富经验和传奇经历，是一位资深的ERP实战专家。2005年9月中旬，我在珠海国际会议中心大酒店对郭三铭先生进行了专访。
黄培：您从事了十几年ERP软件的开发、实施和企业管理工作，请您谈谈您的职业经历和从事ERP事业的体会。
郭三铭：我选择这个行业很偶然，大学毕业时，觉得电脑行业比较先进，就选择了这个行业。当时找工作很不顺利，因为大多数企业在用人的时候都要求有工作背景，而天心公司的董事长钦点了我，主要原因是我给他的印象是工作比较积极，对这个工作很重视，所以就给了我这个机会。当时的工作也如我所愿，进入了研发部门。但做了一段时间的研发工作之后，我感觉到必须成为一个复合型人才，于是又从研发转向服务人员，做了一些客户服务工作。从那个时候开始，我才真正了解到了什么叫做ERP。
我认为开发管理软件必须站在用户的立场去考虑问题，而不是站在理论角度来看问题。我这个观点后来影响到了我们公司一些主流产品的开发，所开发出来的产品也都具有一定的特色，主要是经济实惠，适合用户的需求。我们不会去做那种华而不实，不能适应用户需求的产品。在96、97年的时候，我们还并不了解ERP这个理念，那时候我们公司的产品是名叫"企业全能管理系统"，概括性的意思就是企业信息化的过程中需要进行集成，我们帮他们做集成和定制开发信息化管理系统。到了97、98年，大家都在讨论ERP，而我们用ERP的理念去来与我们公司的产品比较，才明白原来我们做的就是ERP。
在国外，SAP、ORACLE等都做了十到二十年的管理软件，是先有实务再有概念。而中国大陆很特殊，是先有ERP这个名词，然后才是一个个厂商说要做ERP。台湾不是这个样子，在96、97年的时候，我们开发的管理软件已经包括了采购、生产、存货、财务、固定资产、总帐、税务等，企业采用之后就可以甩掉人工，这就是我们认知的企业管理的最终目的，提高企业管理效率，使企业实现最快速的响应，我们的产品出来十年了，才用了ERP的名词。而大陆则不一样，很多厂商对ERP还不是很清楚，而有厂商提出要做ERP很长时间却还是无法实现，甚至去买人的产品修改之后就说成是自己的产品，最终还是没有掌握产品的核心，这并不是什么好的现象。我觉得开发产品，最根本的就是应该站在市场和用户角度考虑问题，只有这样才能最终得到用户的肯定和认可。其实国内有些比较大的厂商，还没有真正掌握ERP的核心技术，只是找一些专家和理念来包装自己的产品。但是，产品好不好是需要用户和市场的检验和认可的。
黄：在您的十年生涯其实是有经过一个很大的跨越，从台湾到大陆来，您当时是如何想到要接受这样一个挑战？你在软件开发方面主要的理念是什么？
郭: 95年的时候，当时正面临着从DOS到WINDOWS的转变，公司必须想办法移植到WINDOWS，开发出基于WINDOWS的产品，想办法把现有的DOS开发人才转移到WINDOWS平台上来。那时我们公司只有我和我的老板认识得比较深刻，但是公司内部还是有些阻力，公司不愿意花很多时间和投入进行改进。于是，我就自告奋勇，来大陆设立研发中心。当时公司的策略是寻找软件开发合作伙伴，所以我就去了上海的长江计算机集团，希望与他们合作开发，但结果没有成功，因为与国企打交道的难度很大，合作了半个月左右就停止了。那时候，我觉得对公司很愧疚，尽管以我的地位不需要背负那么大的责任的，但是还是觉得个人承受压力很大。
96年就又开始重新评估是否需要进入大陆，这时高层主管的争议就更大了，谈到商业环境、企业文化等许多方面。当时我一直坚持说给我一个机会。那个时候天心有100来人，而我只是一个研发部的主管，还不算高层。本来对于外派人员，公司都有一些补偿，我说我什么都不要，给我张单程机票就可以，搞不成我就不回去了，所以就来到珠海开始与巨人集团合作，开始觉得它的创新意识和研发能力都不错，可是后来合作不到20天就产生了矛盾，主要原因是我们当时希望得到一个产品，他们希望得到资金和一个开发的机会，但是开发方向上有很严重的冲突，毕竟是两个不同的公司，难以一致，后来就合作失败了。
那时我就没有打算再回去了，于是就招了几个员工自己组建研发中心！我的决心得到巨人集团的商务软件部不少开发人员的认可，主动加入到我们的团队，团队开始慢慢建立起来，我组建了天心公司在大陆的业务中心和服务中心。到了2001年，随着后来团队的日趋完善、壮大，我们就自己开始做一些开发，目前的天心产品基本是我的想法和思路。
我在开发产品时，一方面会考虑过去我们给提供的客户价值是什么，理出一个产品架构蓝图；另一方面会观察我们的竞争对手有那些卖点和长处；同时，再结合企业在管理中面对的业务问题。我的开发理念是从用户出发，站在用户角度去思考，随着我们研发团队竞争能力的提高，我们公司也得到了很好的发展。由于我就是学管理的，所以对于管理问题有轻车熟路的感觉，并没有遇到太大的问题。到后来根据公司发展的需要，我们也外派出了一些有经验的人员去了解客户的需求，充实我们软件的功能。
黄：记得在2002年天心公司也曾经出现过一些变故，经历过一些挫折，不知道您现在还是否愿意回顾一下这段往事。
郭: 我觉得现在谈当时的一些细节方面的问题已经没有太大的意义了，最重要的还是看结果。一个企业在经营的过程当中，决策永远都是可能会有百密一疏的时候，再好的企业发展过程中有的时候也会做出一些错误的决策。
当时天心在国内发展很快，没有太多的竞争对手。为了让公司更快地发展，得到更充裕的运营资金，提升企业形象，让更多的人知道有这个一个优秀的产品，我们进行了那次资本运作。回过头来看，一个企业不能随便把公司运作的决策权交给别人。不过，通过这次事件，让我们更坚定了以产品和服务为导向的经营思想，也让我们更踏实，不至于那么莽撞，不会去考虑那些不切实际的想法。当企业经营到一定的程度之前，我们不会再去考虑创投或风险公司，实现上市之类的问题，而是怎样去把我们的产品在我们所定位的市场上能够做到最好，如何让更多的用户应用我们的产品，然后慢慢累积我们自己的实力，实现稳步发展。
今天的天心耀华更像是一个经过浴火重生后的企业，我们的创建速度很快的，从我们公司2002年底开始到2004年已经恢复到规模80人的规模，比较遗憾的是市场机会失去的比较多，但是为时不晚。毕竟管理软件市场不断发展，企业总是不断的发展，台湾就有十几家管理软件公司发展了十几年，只有天心台北公司经历这么多年一直保持20%的的增长，最低也会维持在15%，所以我不担心。
黄：您认为大陆的ERP市场和台湾的ERP市场有哪些不同？
郭: 先说两年前大陆的ERP市场。当时，很多企业不太不清楚自己的需求是什么，这是当时大陆企业和台湾企业对ERP认识的最大差别。不少企业并不明白ERP应该怎么样去用，而用了之后又应该是怎么样的效果，对ERP的概念还很模糊。如果实施不成功，大多数企业认为这只是ERP厂商的责任。这是大多数企业在似懂非懂之间所产生的想法，把希望和责任寄托给ERP厂商，而一些ERP厂商也乐意扮演这样的角色，所以模糊了整个市场的认知，所以就有很多ERP项目好签不好结案。而在两年前的台湾ERP市场，用户已经清楚ERP软件那些模块用得上。台湾企业买ERP很简单，就是买一个工具，企业很清楚需要哪些东西，作个规划，然后请咨询公司做一些推进，参与人员对实施导入都有基本的概念。很多企业以前做过类似的系统，更换系统主要是由于过去使用的系统某些模块不是很强，或者有些模块没有。因此，企业很清楚自己需要那个ERP，买了之后就知道怎么用。这是台湾的用户与大陆的用户不一样的，所以台湾的ERP市场有个特殊的现象，不好签，很好结案。企业会很专业地评估ERP，做很多比较，很清楚自己需要什么，适合不适合自己企业的需要，一旦签了以后导入就很快，结案也很快。
今天来讲，大陆企业与台湾企业已经很接近了，很多企业对ERP选型已经很理性，对上信息化企业应该掌握哪些知识，企业应该尽哪些责任已经很清楚。企业已经认识到，上ERP不是ERP软件公司单方面的责任。企业在选型过程中已经不是那么盲目和幻想，首先会了解企业的财务、生产、采购等业务部门关心的核心问题是什么？他们主要解决的核心问题是什么？其它的可以协商解决。不像以前那样，希望一个简单的交钥匙工程。现在企业的心态已经发生了转变，ERP厂商再简单地与企业谈ERP之类的理念已经没用了，企业最想听的是与他们同类的企业导入系统最常遇到的问题是什么？如果ERP厂商能说出来，就证明该厂商比较了解这种类型的企业，能够解决这种企业的问题。企业比较务实，产品选择上买SAP需要几百万，买个天心需要几十万，只要能达到效果，投入的成本（包括有形的和无形的）都会低很多，他就会选择。这是大陆的企业与过去相比的巨大变化。
目前，大陆的ERP市场还是比较依赖市场宣传，或者说宣传过头了，产品跟不上来。这里也有一个问题，为什么有些ERP厂商不赚钱，经营得比较辛苦，主要的原因是投入和产出不匹配。像我们公司投入没有那么大，签单和产出也很正常，产品很有竞争力，我们投入5块钱，产出10块钱，有些公司虽然规模大，但是生产率比较低，管理成本高，管理机构过于庞大。我认为，ERP厂商还是应该实在一些，先把自己的产品做好，再来进行广告宣传和市场推广，否则营销与产品脱节，会造成投入的浪费。
我们不介意竞争，竞争越多越好，因为竞争越多，企业越知道自己应该选择什么样的产品，观望的情况就会越少。已经买过ERP的企业也会正视我们的产品，他会明白过去的冲动应该用理性的角度来重新看应该选择那个产品。我们是纯粹靠性能、价格和服务来赢得客户，而不是靠市场炒作。国内许多竞争对手在这方面做得很不好，当厂商在指责竞争对手的时候，企业也会在考虑这个厂商是否也存在同样的问题。最终，如果客户对整个ERP产业都产生怀疑，则每一个ERP厂商都会受到伤害。
黄：您刚来大陆的时候是从DOS到WINDOWS的跃迁，现在已经过渡到了互联网时代，又有很多新的技术和架构，那么天心会不会一次完全的变革，还是只是根据企业的需求进行适当的改进。
郭: 我有很大一群用户认为现有系统已经能够满足他们的需求，喜欢稳定的产品。做ERP产品不能不创新，但创新是有步骤的，不能够一步到位。
我们把现有的ERP系统定位为一个产品，也定位为一个平台。这个平台是用户企业运营管理的中心系统。对于外围的一些应用系统，我们以B/S插件的方式集成ERP平台当中，满足大多数用户对B/S的需求，实现远距离的交易和管理。我们不会在短期内放弃这个ERP的核心所带来的实用价值。如果纯粹站在技术角度来看，可以把这个核心的ERP系统改掉，完全用新技术重写。但是，站在企业的角度，会有心理恐慌和实施代价，因为企业需要重新架构一个基于WEB的平台。我认为，只有特大型的企业才真正立即需要这样的平台，而对于一般企业而言，好用的、实用的，符合他们需要的ERP才是最重要的。他们并不关心这个系统基于什么平台，就像现在银行还是习惯UNIX那种字符型的操作系统，认为那才是一个很好的界面。因此，我们强调站在用户的角度来讲，解决用户真正的问题。
因此，我们自身的ERP发展分为两个阶段。第一个阶段还是以现有的ERP系统作为平台，而新系统，例如分销、OA和项目管理系统全部用B/S架构去做，但是与ERP共用一个核心数据库。当B/S技术被广泛应用，实用性达到可以被市场全面接受的水平的时候，我们再把核心的ERP系统转变成纯B/S构架。这是我们第二阶段要走的路。
黄：中国ERP领域有一些厂商是从制造企业成长起来的。他们有比较好的行业经验，但似乎还是以实施项目为主。你对这些厂商的发展前景有何看法。
郭: 这些ERP厂商是从那些企业自身信息化搞得比较成功制造企业的IT部门成长起来的。但是，这些公司要发展壮大，必须经历很大的转变。因为这种半路出家的公司所开发的信息系统在自己的企业很好用，而在其它公司就要进行修改。而如果没有很好的软件工程概念，没有建立服务体系，没有开放的产品体系构架，没有成熟的实施方法论，就很难做大。
黄：ERP应用过程有一个矛盾，就是企业随时都在发生着变化。您认为ERP应该如何才能适应不断变化中企业的各种需求？ERP技术发展趋势如何？
郭: 目前，很多ERP软件厂商都在教育用户这么一个概念，就是购买套装的ERP软件，告诉用户ERP软件不可能满足企业百分之百的需求。但是对于用户而言，适合自己使用的百分比越大，软件的价值也就越高，因此，在这个问题上，ERP的供需双方有着许多争执。另一方面，厂商提出很多新概念，号称什么都可以自定义。国外有些产品自定义功能的确很强，但是问题是企业里面真的有能力这么强的人，来自定义所有的功能吗？如果很多功能都是半成品，都要企业自己配置，我认为对于客户是不负责任的。
因此，我们的方案是提供一个通用的平台，有ERP的核心功能。在实施时，我们再针对客户的问题，提供有偿修改的服务，满足客户的个性化需求。同时，建议用户接受该行业大部分企业所认同的合理流程，以便复制别人的成功经验。我认为这才是ERP产品和实施的正确理念。
我个人的观点是，ERP首先要解决大多数企业共性的问题，本身要具备合理的流程，通过市场考验后，产品架构能够被大多数企业所认同。同时，在ERP产品中预留一定的空间，让用户可以做一些简单的配置。现在有一些ERP平台可以提供企业建模功能，各种功能可以通过配置实现，但是这只能让顾问公司去做，就是我这样长期从事ERP工作的人，专心去学也需要半年的时间。这种平台产品尽管价格很低，但是实施成本很高，这对于企业来讲没有实际意义的。比如，以前笔记本卖点是可以自由升级扩充，但是实际上大家只关心当前配置是什么，用了两三年后，谁还关心它是不是真的升级呢？一般都淘汰掉了买一个新的。一些ERP软件看起来很灵活，但是企业并没有多少人能够真正去研究如何开发，尤其是中小型企业不可能有那么大的投入，他们希望ERP能够解决现实问题。
黄：您认为如何评价ERP的成功率，成功率高与不高有没有一些基本的参考标准。
郭: 对于这个问题，站在厂商的角度和站在企业的角度答案肯定是不一样的。站在ERP厂商的角度，答案肯定五花八门。而站在企业角度，对于管理人员而言，他们并不会用到每个功能，他们关心的是功能够用。
判断一个企业导入ERP是不是成功，有一个科学方法，就是在导入之前，明确企业各个部门的需求，导入之后如果再进行对比，如果满足了原来定义的需求，我们就认为是成功的。对于一个ERP项目而言，按时、按照预期的预算，达到了预定的目标就是成功。
当然，导入成功之后，企业是不是就满意还不一定。成功和满意有不同的衡量标准。满意是一个主观的标准。比如有些人在没有实施ERP之前工作比较简单，或者有一些利益或地位，但是实施之后就变成了工作必须公开，必须及时配合别人，没有了借口。这时候满意不满意就完全是个人的因素了。
黄：请您分析一下目前中国制造业ERP市场的竞争格局。您认为软件厂商的生存的生态系统的环境如何，对中国的ERP产业发展您有什么看法？
郭: ERP在中国有很大的空间。中国的面积、工业总产值、企业数量是台湾的几十倍，甚至几百倍。目前台湾的ERP市场基本饱和，但可以存在的ERP厂商有十几家，领先的有5、6家，那么大陆应该不止台湾的十倍，甚是是100倍。所以，我认为大陆有上百家ERP厂商不为过，所以这个市场是很有潜力的发展空间。当产业界到达市场饱和的时候，就像一群土人围着一个篝火跳舞，如果哪个人不行了，别人就把他吃了，然后继续跳舞。当然台湾还没有走到那一步，而大陆的市场则更是巨大的。
我认为每一家ERP软件公司都有它自己的特色，如果大家今后要在这个市场上生存，就一定要朝着自己的优势去发展。我们公司的优势是做两岸三地的系统，不论价格、产品符合性等方面都很有优势，在电子电器等行业也很有优势。未来，我们会开发一些行业的解决方案，在重点行业做深做精，让行业用户从根本上认同天心在行业上的能力。我们定位的重点是产值在一至三亿的用户，用我们的系统不要付出太大的成本，企业不需要做太大的转变，不用投入很大，可以很轻松、很容易、很成功地用好这个系统。我们专注与这类中小企业，帮助他们挖掘出ERP的最大价值。
黄：请您谈谈天心耀华的基本构架以及未来的产品发展策略和思路？
郭: 研发方面，我们的研发中心建立在华南，现在正在往华东迈进，主要先以专项和独立项目开发为主，与我们现有的核心产品相关联。我希望不同的研发中心之间互相碰撞，产生更大的火花，提高我们的创新能力。同时，我们将对区域的业务和服务进行扩展，计划明年在上海设立一个办事处，明年规划是10个人，然后进驻张江科技园，达到30人。我们还将把台湾那边一些成熟的产品引入到大陆来。
我们的大陆总部在珠海，财务总部在上海，有14家分公司，其中一半是全资子公司，另外一半是控股公司，未来一两年我们不会再开设新的分公司。我认为软件产品与传统产业不一样的，分公司可以通过我们的远程服务平台，借助网络分享到我们总部的资源。我们总部有给客户开放的渠道，可以直接进行沟通。到目前为止，不论国内还是国外我们都是唯一的。对于用户反映的问题，有些国内公司从渠道放映到总部，再到开发要经过许多环节，保守估计要两个月，一般都在半年。我们公司在这方面是开放的，开发人员在进行修改和改进一律是通过网上反馈的有记录的，通过审核的，不是说自己想到了就去改。
我们大陆服务的用户有1500多家，重点分布在电子、电器是我们比较专长的行业。客户需求我们掌握得比较全面，成功案例很多。
黄：能不能就e-works今后的发展提出一些你的宝贵意见？
郭: 我认为e-works在同行业中，不论是人气、营运、管理各方面都可以说是引导潮流。e-works不去跟风吵做，不论是文章还是技术方向都是最前沿的，很专业、很客观、很厚道，使人真正感觉到了中立的味道，有良好的公信力。
对于e-works的未来发展，我非常看好。站在厂商的角度，我对e-works有个企盼，就是推荐厂商之间的商业合作，打造中国的制造业信息化产业链。我衷心希望e-works成为中国企业实施信息化的参考平台。
郭三铭总经理与黄培的合影
后记：
我与郭总坐在海滨的咖啡厅里喝茶聊天，听他回味在ERP领域征战十多年的人生经历和感悟。郭总给我的感觉是真诚，是年轻，是实在，是有真知灼见。郭总喜欢大陆，喜欢珠海，他作为一个使者，把台湾先行一步的管理经验带到了大陆，又把大陆的工业实践经验浓缩到ERP软件。在中国ERP领域的喧嚣与浮躁中，郭总保持了他的冷静、理性与执着。
我相信中国ERP的未来，属于那些执着于此，愿意毕生致力于此项事业的人和企业。