APICS词典把库存管理Inventory Management定义为“企业管理中与计划和控制库存有关的活动”。库存管理在任何持有库存的组织中都是必需的,它是从供应链和内部流程的角度来计划和控制库存。
这段话包含了三层意思,首先是明确了库存管理是计划和控制库存,所以它侧重于信息流的管理,而不是做具体的、管仓库的事情。其次,只要一家企业拥有实体的存货,就必然有库存管理的活动。
举个例子,经营一家线下的书店,书籍和周边商品就是库存,店主就要把它们管起来,如果库存太多了,占用了大量的现金流,书店的经营可能会出问题。
第三点,库存管理不仅仅是供应链的事情,它还涉及到组织的内部流程。老产品退市是销售和市场部负责的,供应链不能擅自决定要淘汰哪些产品,企业里应该有一套流程来控制库存,当然,供应链部门是其中最重要的角色。
说到角色,有必要先来盘点一下库存管理中都有哪些参与者。
一、库存管理的角色
在商业活动里有上游和下游,上游提供货源,下游使用商品。
在库存管理中的上游是销售和市场,他们提供需求预测和订单等信息,库存管理相关流程是Sales & Operation Planning(S&OP)。
下游是生产,根据主生产计划和每日计划,供应链负责物料供给,保障生产线运转,达成既定的产出目标。
在一家企业里,供应链和上下游的伙伴们既有共同的目标,也有冲突的利益。
销售希望永远都不缺货,每个订单都能及时交付,然后他们能去抢更多的订单,去达成更高的销售额。
根据库存的公式,如果要实现极高的服务水平,意味着要持有更多的成品库存。这种说法的依据是什么呢?假设商品A的销售情况符合正态分布,如下图。
![正态分布Normal Distribution](https://www.e-works.net.cn/articles/articleimage/202311/133440599353360087_new.png)
图1 正态分布Normal Distribution
如果商品的销售期望值(均值,希腊字母µ,读作:miū)是1000,标准差(Standard Deviation,希腊字母σ,读作:西格玛)是100,只要有1000件库存,就可以满足50%的服务水平。
如果有1100件呢,也就是均值加一个西格玛,服务水平一下子就能提高到84.1%(50%+34.1),感觉很开心对不对?
然而,想要继续提升服务水平,就需要更多的库存。在持有1200件库存后,可以保证在97.7%的概率下不会缺货。
我们付出了第二个100件库存的代价,而服务水平仅从84.1%上升到了97.7%,增加了13.6%,有一种边际效益递减的感觉。
如果想要达到99%的覆盖范围,则库存数量需要达到1233件,这不是一件划算的事情,因为极端缺货是只有1%的小概率事件,而公司要备有大量的库存。
![库存量](https://www.e-works.net.cn/articles/articleimage/202311/133440599521797587_new.png)
图2 库存量
由此可见,虽然销售想要更高的服务水平,但是供应链不能轻易答应,因为越往上需要备越多的存货商品,而库存是供应链部门背负的指标,这就是不同部门之间的利益冲突。
生产和供应链之间有利益冲突吗?有。供应链需要给生产提供原材料,在英语中用Feed这个单词,给生产线供料的员工叫作Line Feeder。
Feed原本的意思是投喂,喂食,供应链给生产线投喂原材料,所以这个词是非常形象的。
工厂里最牛逼哄哄的人是谁?首推是生产老大哥,优点是活好话不多,不喜欢说大道理,干就是了。
这种类型的人也有缺点,就是固执己见,不喜欢听别人的指挥,特别是他们认为什么都不懂,就知道瞎逼逼的人,打心眼里就讨厌。
主生产计划是供应链制定的,它综合考虑了客户订单优先级和交货期,为了更好地满足客户需求,会要求生产切换生产品种,也就是换型。
然而,生产不愿意频繁切换,因为这会损失生产时间,减少产出量、效率和设备利用率,供应链和生产的主要利益冲突就在这儿。
在库存管理的上下游之外还有一个重要角色,那就是财务,他们控制所有和钱有关系的事情,因为库存也是钱,所以财务会重点关注这块。
此外,财务还要算账,平衡生产与库存成本。财务虽然不直接参与具体运营,但他们在幕后控制整个过程,所以财务部的负责人叫作Controller。
二、库存策略
库存策略Inventory Policy分为两个层面,即整体战略和具体执行。在整体层面上,库存政策决定集中Centralized或是分散Decentralized的库存和配送中心。
集中策略可以降低缺货或是呆滞风险,缺点是订单响应和配送速度较慢,分散的策略则与之相反。仓库在哪里选址?是否要采用延迟策略postponement?这些都是属于高层次的战略决策。
在具体执行层面上就是每个物料的订货规则,在什么时候下订单、需要购买多少数量等常规问题。
还有一些特殊情况,比如同时有两家供应商,应该根据什么原则向多个供应商下订单?如果是50:50配额采购,需要轮流给供应商下订单。如果是主要供应+备选模式,情况可能会更加复杂,涉及到商务方面的因素。
公司在制定库存政策时需要权衡考虑许多因素。
1.客户需求
公司在接单的时候就和客户明确了交货的提前期,如果是三个月,客户就需要在要货日期前三个月就发布订单或预测。
由于提前期较长,在这段时间内客户需求发生波动,可能会追加或是减少订单量,库存策略也要针对性进行调整,要求上游供应商加急或是推迟送货。
2.计划范围
对于提前期较长的原材料需要更长的时间范围,比如供应商交货期长达半年,我们在系统里需要能看到未来一年的需求量,这样才能预见未来库存水平,预防缺货或是呆滞库存。
3.供应商交货提前期
这是一个很重要的输入,特别是针对海外供应商,提前期很长,有时会随着原材料市场价格波动而进一步延长。
当某种原料价格上涨时,如果客户没有同意供应商的涨价要求,后者就不愿意用高价买入材料,等到价格回落后才会购买原料用于生产,这样一来,交货期就变得更长了。
4.产品SKU数量
有些产品功能是类似的,甚至是可以相互替代的。在开发阶段,产品经理如果没有考虑到这点,就会创建出大量的SKU,给库存管理带来复杂性和额外的持有成本。
在设计研发时,供应链往往没有被邀请参与项目,所以对产品开发信息一无所知,被动地接受新批准的零件和原材料,这给运营工作造成巨大的挑战。疫情以来,许多大公司都在削减SKU数量,就是为了降低供应链成本和复杂性。
5.库存总持有成本
除了商品原料本身的采购价格,其他的成本还有运输和持有成本,这些成本的总和就是总持有成本(Total Cost Ownership,简称TCO)。
6.顾客服务水平要求
库存策略会规定每件产品的安全库存数量,用来平衡客户服务水平和库存成本。如前文所述,想要达到极高的及时交货率,就需要储备大量的库存,管理者需要权衡考虑后做出决定。
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