供应链管理对于制造企业提高效率、降低成本、防范风险具有十分重要的意义。在全球化的大趋势下，企业逐渐走向归核化，上下游企业之间的供应链协同越来越重要。本文对企业在供应链管理方面面临的压力和对策、供应链管理的应用趋势、供应链协同管理，以及供应链风险与稳健性管理的现状与发展趋势进行了综述。

供应链管理专家马士华教授

一、关于供应链管理的调查

    “SCM World”最近发布了供应链管理调查报告，其调查对象是供应链管理负责人。

    资料来源: SCM World Chief Supply Chain Officer Report Survey 2010（下同）

图1. 企业在供应链管理上面临的压力

    那么，供应链管理人员采取什么行动来缓解这些压力，应对竞争呢？受访者认为，企业应当在所有环节减少库存，还需要为提高效率而重构供应链组织等。

图2. 企业如何应对供应链管理的压力

    企业必须考虑整个供应链的信息化。世界级的企业实现了供应链可视化，具备对供应链风险的适时处理及应急的处理能力。无论整个供应链的核心企业还是成员企业，都需要实现供应链管理的信息化。

    制造企业要有效管理供应链，首先应当建立SOP（Sales and Operations Planning，销售与运作规划）执行的报告和考评体系、供应链可视化平台，以及供应链风险评估体系。而要提升供应链管理水平，则应当注重SOP 计划中物流和配送的执行和评估、增长信息化投入，提高供应链上数据的质量，实现供应链端到端流程的可视化。要实现卓越的供应链管理，则应当实现供应链上的B2B协作、提高供应链的响应速度。

二、供应链管理的应用趋势

    供应链管理思想从20世纪80年代提出，发展至今，其内涵在不断变化，企业对供应链管理思想的认知也在变化。比如：刚开始提供应链的时候，企业问供应链”是什么”；现在变成”为什么”和”如何做到”。实施供应链管理必须有“系统思维”，整体不等于个体的简单相加。供应链管理的内涵是“平顺思维”。对供应链上的物流、信息流和服务流，以系统思维方式追求”流”的协调性。
   
    近年来，供应链管理的应用发生了六大变化：

    第一，从跨部门整合到跨供应链整合。过去经常围绕一个企业，但是现在不行，要跨企业整合；第二，从有形效率到市场调节。过去主要追求的目标是提高库存周转率，现在看来光做到这一点是很不够的，要与整个市场的调节前后相呼应；第三，从单独设计产品到合作设计流程。以往企业独立完成产品设计，现在应当把供应链的合作伙伴整合起来，跟供应商合作设计新产品；第四，从简单的消减产品成本到突破商业模式。早期很重要的一个目标是降低成本，但是成本降低有极限。可以说，当今的生产技术与管理技术，对成本的削减已经到了差不多接近极限的地步，下一步必须突破商业模式。好的商业模式找到了，降低成本就不成问题。第五，从大众化供应到个性服务；第六，从单体效率管理到整个供应链协同管理。

三、供应链运作的协同管理

    1.关于供应链协同管理

    任何一种管理模式都有管理工具和管理技术来支撑。当管理模式有了创新，新的管理技术就要发挥效力。在当今的供应链管理中，随着供应链理论和实践的不断深入，协同管理成为提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。企业要提高效率就必须解决好供应链协同问题。

    供应链协同管理与企业管理模式的变化是相关的。传统的管理模式是”纵向一体化”，大大小小的工作都在企业内部完成，对协同性要求很低；随着企业业务外包的比例不断增长，对供应链的协同要求逐渐提高。供应链协同要求解决好几个问题：第一是走出企业的四面墙，扩展企业的合作伙伴；第二是涉及到整个价值链上所有合作伙伴，甚至供应商的供应商。

    供应链的协同要应对的挑战很多。第一是信任问题，因为协同首先要做到透明，但是同时也要先解决好彼此的新任问题；第二是协同文化，我们中国人的文化历来什么都想自己做，万事不求人，这种万事不求人的文化对协同非常不利；第三是一个组织如何摆脱”孤岛”行为；第四是执行，有时候双方谈得很好，但是真正执行起来无法兑现承诺；第五是双赢的伙伴关系；第六是“一对多”和“多对多”。“一对多”是指一个供方需要面对多个需求方，而“多对多”则形成了供应网络。

    目前，很多企业供应链协同的应用层面依然停留在简单数据的共享上，以及”一对一”式地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段，这种协同方式也取得了一定的效果。但是，这种”一对一”式的协同并不能完全实现供应链实时的快速响应功能。我们要善于从过去那种简单的“一对一”模式跨越到“多对多”模式。

    2.供应链协同管理研究与实践

    关于供应链协同的研究和实践，早期主要集中在物流和信息流，后来又研究资金流。对物流的研究主要包括运输批量、库存、配送网络和服务水平；对信息流的研究主要包括牛鞭效应、信息对称和库存控制，实现物流与信息流的同步。新的协同思想还包括资金流协同。相对而言，对资金流的研究还不多。

    3.供应链上的物流集配商(HUB) ——物流协同

    传统的产品零部件配送，都是供应商对制造商，”一对一”配送，供应商们各自为政。这种传统的物流配送模式导致的问题是：物流运输的时间远远高于加工和制造的时间，物流成本居高不小，供应链上总的库存水平很高。

    有的核心制造商为了追求零库存，迫使供应商在其周边建很多很多的小仓库，把零部件预先存放在这些小仓库里，一旦制造商需要可以直接上线装配。表面上减少了制造商的库存成本，但事实上增加了供应商的成本，所以整个供应链的成本没有降低，反而比传统的库存管理模式还增加了。

    于是有人说，供应链管理没作用了。实际上，不是供应链管理本身出了问题，而是企业的执行出了问题。通过大量的实践，现在很多核心制造商变得明智起来，它通过委托一个大型的第三方物流，来代理执行供应物流所有的管理行为，这样就解决了管理成本过高的问题。我们把这种模式叫第三方物流集配商（3PL-HUB，或者叫Supply Hub）。通过形成一个更加广泛的协同平台，上面连着供应商，中间是第三方物流的物流平台，下面是制造商，而且每天往制造商的生产线配送也由第三方物流完成。

    有些日资企业甚至连供应商的送货的环节都可以省略了，由第三方物流公司派车循环取货。放在第三方物流仓库里面的零部件是齐全配套的，减少了缺料停工的风险。通过Supply Hub，可以在协同运作中将供应商、第三方物流企业以及制造企业整合为一个共享的物流平台，实现多方协同运作，更好地满足需求方的快速、准时、可靠以及低成本要求。Supply Hub可以进一步减少供应链总成本，降低供应不确定性，快速响应需方需求。这种模式已经引起企业家的高度关注及部分应用。

    很显然，新的供应链模式需要新的信息平台支持。我们在研究当中发现很多问题，比如制造商为了控制整个供应链，不愿意把信息整合的权力拿出去，也有的第三方不透明。这样就做不好。实现供应链可视化的关键还不在于信息技术本身，而在于管理的观念。

    4.基于资金流的供应链协同

    国际上有不少企业把金融和资金流的控制融入到供应链，比如说一些大企业，像戴尔、通用电气等。中国也有一些大企业，为了解决供应商融资难的问题，出面帮小企业担保，但是这只解决了资金短缺问题，供应链还没达到协同，或者说协同的效果不是很明显；另一种模式是银行等金融机构融入到供应链，但也只能解决资金流的问题；还有就是第三方物流，利用资金帮助企业去解决资金流问题。这三种是传统的上下游企业之间的资金流协作。

    基于资金流的供应链协同则是一种新兴的供应链协作模式。资金流服务商是指传统物流服务基础之上提供一系列资金流服务的供应链综合管理服务商。代表企业包括怡亚通、普路通。资金流服务商运用自身的渠道和资源为客户提供多方面的资金流服务，进而改变整个供应链的资金流运作过程。通过加速供应链资金回收的速度，降低企业采购资金占用的比例，改变供应链中资金流的走向。

    例如，深圳的怡亚通公司通过资金流协同整个供应链，使整个供应链更加敏捷，更具竞争力水平。通过对供应链上下游的诸多企业进行有效地资金筹措和现金流的统筹安排，合理分配各个节点的流动性，从而提高供应链节点企业运作的同步性，实现整个供应链成本最小化，进而提升供应链的整体竞争力。

 
图3. 基于资金流的供应链协同

    上图中有四种角色，一个是客户，第二个是制造商，第三个是制造商的供应商，第四个是物流商，现在有了第五个角色，即供应链金融服务商。当一个客户，比如某OEM客户给唯冠下达了一个生产显示器的订单，需要20万台，唯冠拿到订单以后就找供应商采购，如果自己的资金充足可以采购，如果不够，就可以到银行代贷款，如果他到银行贷款要提供担保和抵押，银行要非常严格的审查，一审查差不多两个月就过去了，而这个订单交付期就是两个月，企业就很难完成这个订单了。这种情况下，怡亚通就能发挥作用。怡亚通用它手里的资金垫付货款采购，境内外的供应商收款出货，这时的怡亚通就变成物流服务商。因为企业采购要配套到达才可以，怡亚通就协同物流商跟供应商，全部到香港出货，进入深圳就委托物流商直接把货送给唯冠，唯冠进行加工，加工完了以后，他是不能直接交给客户的，由他订单确定发给OEM客户，OEM支付货款，这样的话，整个供应链有一个完美的协同，两个月可以完成。这种模式在广东深圳比较多，也在向其它区域拓展。通过这种供应链协作，成本就不再是问题。企业关注的不是拼命降低成本，而是通过新的商业模式实现多赢。

    当然，基于资金流的供应链协同还有很多问题需要研究。例如，

    资金流服务商在供应链中的角色定位和功能——从利润催化商到利润分配商；

    资金流服务商在提高供应链协同性的作用——从提供融资服务到物流组织、从“一对一”服务到“多对一、一对一、一对多”服务；
 
    资金运作能力对供应链整体绩效和成员决策的影响效果——如何降低采购资金占用比例，加速资金回收期，提高资金利用率；
 
    物流服务和资金流服务的结合运作——代理采购、代理分销、物流金融、集货配货等等。

四、供应链运作中的风险与稳健性管理

    在全球化的大趋势下，供应链的运营变得越来越具多变性，面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。在这种背景下，供应链的风险与稳健性管理变得日益重要。所有稳健性，是指系统的稳定性和强壮性，即在受到干扰的情况下，能维持正常运营的程度。而供应链的稳健性，是指面对供应链运营中的不确定性因素，即使出现外部环境和内部结构的变化，也能保持供应链正常运行的能力。

    近年来，供应链风险出现得很频繁。要加强供应链的风险管理，首先要做到信息的可视化，如果可视化程度不高，风险就很难控制。

    麻省理工学院的谢菲教授（Yossi Sheffi）认为，第一种风险是一些不可控的随机事件，比如说天灾人祸；第二种是大的事故，比如火灾，或者交通事故；第三种是工作中的疏忽；第四种是有预谋的，比如说工人的罢工。这些风险事件危害的程度有高有低，发生的概率也有高低。

    如图4所示。例如，说单一港口发生罢工，导致港口关闭这种情况发生的可能性比较高，但是它对供应链的冲击可能性比较小，企业如果提前知道这个事情，可以将船开到下面一个港口。但是，如果多个港口同时关闭，后果就很严重，但是这种事件发生的概率不是太高。图4告诉我们分析哪些可能导致供应链中断的风险事件。有的风险事件损失大，有的损失小，需要分门别类进行管理，实现可视。

图4. 冲击事件发生的可能性和带来的后果

    供应链风险管理有两个基本的原则，一个是建立危机的应急管理机制，另一个建立风险的防范体系。对于各类供应链风险，有的不可控，有的是可控的，例如自然灾害、市场变化，港口关闭等。企业只要提前知道信息，就可以把危害降到最低。