马雪英：做信息化的多面手
e-works 王阳
【编者导读】马雪英，京博控股首席风控官兼战略执行总监。她自2005年推出了财务业务一体化的扩展规划，实现了财物信息化管理在采购、仓储、计量等环节的系统应用。在京博MES、ERP、BI等多个信息化项目中，她带领着京博的信息化团由基础应用向专业应用，一层层的构建信息系统，从底层的数据汇总向高层次的决策支持迈进，从需求分析、调研、选型到实施，既要取得来自领导层对信息化的支持，也要在与业务部门的摩擦中打赢“沟通战”，还要考虑在普及推广过程中将信息技术转变为管理手段……她，担当着京博信息化进程中的多面手。
一、体味公司百态的多重角色
分管信息化工作的马雪英并不是公司任命的CIO，马雪英如是说。当然，作为传统意义上的CIO，马雪英肩上还担负着另外两个重要的职务。
作为有信息职能的战略执行总监，马雪英将其区别于战略总监，而更强调“执行”二字的意义。身为战略执行总监，前提是对公司战略领悟得很透彻，为公司发展的战略层面和执行层面起到承上启下的作用。另一方面，随着公司的快速发展，公司的战略执行对信息化提出了更高的要求，只有构建完善的信息系统，才能为企业的决策者服务。马雪英坦言：信息化最终是为企业决策者服务的，在战略决策层面，信息系统可为高层管理人员提供方便、丰富、直观的决策支持平台，通过预警、KPI实时查询、穿透到最原始信息，为决策层提供直接的服务，最终达到企业管理的作用。
而身为公司的首席风控官，马雪英也解释了设立这一职位的背景：2008年，京博为了应对人才梯队建设与公司快速发展之间的不均衡，成立了风险控制管理委员会。风险控制管理委员会的定位界定于董事会和执行层之间，比执行层要高，比董事会要低。当时在董事会的架构下，确立了首席执行官、首席风控管和首席财务官，形成董事会下面的三大支柱。作为首席风控官，重点是关注公司运维过程中风险的管理和控制，即通过IT的手段，通过信息平台的搭建，管控公司的运维过程。
马雪英说：首席风控官职位的设置更多是来自公司内部需求的驱动。京博这几年有一些兼并重组的项目，最近也收购了一家上市公司，在这些资本运作的过程中，涉及到很多财务工作。身经财务工作十几年，马雪英自然而然担当了重要的角色。
所以对于马雪英来说，首席风控官的职能：一是意味着在公司资本运作过程中，利用先进的信息化手段规避来风险；二是在公司正常运营过程中，搭建IT平台，降低公司运维过程中的风险。
二、为业务部门服务的信息化
京博的信息化，具有非常明显的石化行业特点。作为传统的流程行业，马雪英也概述了其特点：炼化行业的流程非常清晰，国内的技术透明程度也很高，所以盈利空间更多的是在企业规模上，高新技术层面相对较少。
企业规模越大，管理的模式和标准就显得尤为重要。
为管理服务的信息化，正是京博信息化的初衷，也催生了目前马雪英带领的两套班子：运维保障组和技术开发组。她介绍：运维保障组更多地关注公司现有的系统、硬件、软件的日常的维护、保障、培训和普及应用等基础工作；产品开发组则更关注公司各个部门基于工作需要的一些开发，譬如开发针对各业务部门的工具、针对新系统的二次开发等等，以提高生产运营过程的效率。
马雪英认为：企业信息化一定要为公司业务服务。不管是在实施阶段还是应用阶段，IT系统在跨部门、跨公司的运行过程中，如果出现了冲突，信息化一定要为业务让路，信息化一定要服务于业务。再好的信息化系统，如果业务部门说不行，那么坚决不能强行推行。马雪英说：遇到这方面的冲突，我们一定会和业务部门冷静下来，分析这些业务应该有哪些流程、在系统中应该设置哪些风控点，在梳理的过程中，其实也是大家达成共识的过程。
业务流程理顺之后，信息化自然而然也会起到更好的支撑作用。
另外，信息化在更好地服务于业务部门同时，也一定需要具备前瞻性和可扩展性。在马雪英的观点中，石化行业快速的发展，势必会带来信息化升级的要求，这种要求随时都会激发，所以信息系统的可扩展性，是搭建IT平台时需要预见的。
三、京博的“一个平台、三个中心”
正是本着对信息系统可扩展性和公司战略前瞻性的预见，京博在09年初制订了公司远期信息化规划，确定利用3-5年时间实现“一个平台”、“三个中心”的IT建设目标。
这一IT规划的提出，给了马雪英所带领的信息化团队更明确的目标，当然，也面临着更多的挑战。
马雪英介绍：一个平台就是一个资源共享、数据集成的平台，三个中心就是报表中心、绩效中心和预警中心。
她解释，一个平台相当于京博的公共语言。因为经过多年的发展，京博上了很多套系统，由于当时欠缺某些考虑，系统与系统之间不可避免存在着信息孤岛。一个平台的目标是通过ERP项目三步实施，逐渐完善信息平台的建设，打通现有孤立系统的孤岛。
而三个中心则包括：
·报表中心：即建立一种数字化的语言。将准确、明了的数字，通过BI系统反馈到领导层，用以公司核算和决策的需要。
·预警中心：在业务梳理过程中，会分析、筛选出业务的风控点。每一项业务都是有流程的，每一项业务也会有关键的风控点。在每一个风控点设置相应的预警、提示，以减少整体流程的差错。即：通过点的布局，实现面的预警。
·绩效中心：通过对公司战略的执行，来统计经营的结果，并将这个结果实现与单个员工绩效挂钩的过程，最终以e-HR得以体现。
结合公司信息化的规划，马雪英也对自己提出了很高的要求，她对自己的工作提出了这样四点要求：
首先，自己要非常明确公司眼前和未来的战略定位；
第二、要有很强的执行力和推动力。在信息化团队工作遇到障碍和阻力的时候，要具备很强的推动力保障项目的顺利实施；
第三，必须具备很强的沟通能力。在与业务部门产生摩擦甚至冲突的时候，要做好打攻坚战的准备；
第四，在信息化的过程中，掌握更多新兴的信息技术。
四、从信息技术到管理手段的转变
信息化的特点在于可以提高员工的工作效率，减少人工的占用，降低成本，但是信息化的另一特点在于很多价值都是隐性的。所以，如何将复杂的信息技术转变成管理手段，才能将信息化的价值体现在日常的管理、生产、运维过程中，这也是马雪英时常思考的问题。
马雪英说：很多复杂的信息技术，包装以新兴的专业名词，即便是信息化部门的人，也需要一定时间的消化才能理解、运用。要把这样的技术信息推广到各个业务部门，他们会觉得太专业，没有足够的动力和积极性去实践，这就会对信息化的推进造成一定的阻碍。
当然，实施信息化的阻碍不仅在于此，来自管理层的阻力有时也让马雪英倍感压力。她说：每一个信息化项目的实施，都要改变一定旧的思维模式。在传统的模式中，依靠人的经验、能力、领悟性的环节被信息化的诸多手段所取代，继而降低了人为因素带来的贡献。而这些贡献基本都来自于企业的中高层领导，所以在某种程度上来说，让中高层领导接受了信息化所带来的模式转变，信息化工作就成功了一半。
对此，马雪英谈到了自己的观点。首先，马雪英很赞同信息化建设过程中的“一把手”工程，除此之外，她也擅于借助“一把手”与自己一同搭建推进信息化的气场。每一次重要的项目推进会、每一个重要的项目节点，马雪英都会邀请CEO来捧“场”；项目初期，CEO也会“应邀”登录系统，通过系统发表意见、反馈意见……在无形中，业务部门也会受这种气场的影响，一边改变旧的工作模式一边接受新的思维方式，自然而然地以“信息化”为习惯。马雪英一语破的：连CEO都在用，如果谁不用，误事了谁担责？
的确，这种气场是无形的，影响却是巨大的。将信息技术化解成工作流程中的管理思路、生产过程中的运维习惯，看似微不足道的成果，背后却意味着细致入微的付出。
后记：
在采访的最后，马雪英总结了自己从事信息化工作十六字感悟：总体规划、分步实施、局部见效、全面推广。笔者留意到，在e-works本届CIO年会上，作为圆桌讨论嘉宾的马雪英，也向在场的来自五湖四海的CIO们分享了这十六个字。当然，她也透露，在京博的信息化守则或标语中，是没有这十六个字的。我想，这十六个字既是马雪英即兴的感悟、亦是从事信息化多年的凝结。
关于京博（http://www.jingbo.net）：
山东京博控股发展有限公司（以下简称京博控股）地处鲁北平原，黄河下游南岸，南邻淄博市，北接滨州市，东与东营市毗邻，西与高青接壤，地处环渤海经济圈、黄河三角洲腹地，地理位置优越。
公司于1991年开始兴建投产，现占地面积5400亩，员工4600余人。公司是一家集科工贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、热电联产、文化、物流、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿，利税超10亿元的大型民营企业，跻身“中国企业500强”、“中国成长百强企业”。
京博控股经过近二十年不懈地努力和创新，已经成为国内最具成长性的民营企业之一，2007年位居中国成长百强第三十一位。公司未来三年和十年的目标已经明确，公司提出2012年实现销售收入300亿元，2020年跨入世界500强的战略目标。
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