一、企业简介
青特集团有限公司1958年创建于中国青岛，是一家跨地区、跨行业、多元化的大型企业集团。经过50多年的开拓进取，已发展成为中国重要的特种汽车和汽车零部件生产基地和出口基地。目前，已建立20家子公司，涉足特种车制造、汽车车桥生产、汽车零部件生产、房地产开发、国际贸易等多个领域。形成了年产特种汽车1万辆，各种轻、中、重卡及大型客车系列车桥45万套，支撑桥10万支，铸件6万吨的能力。
图1 青特集团有限公司全景图
青特集团技术中心被评为“国家级企业技术中心”，拥有各类科技人员350多名。集团建立起较为完善的市场营销体系，营销服务网络覆盖全国，业务涉及亚洲、美洲、欧洲、非洲的多个国家和地区。青特集团是行业内首家荣获“中国名牌”和“中国驰名商标”的企业。集团还先后荣获“首届中国优秀民营企业”、“中国汽车零部件自主品牌十佳企业”、“国家汽车及零部件出口基地企业”、“中国机械行业最具影响力品牌”、“中国汽车十佳底盘类供应商”、“中国质量、服务、信誉AAA级企业”、“中国汽车服务星级评选★★★★企业” 、“全国机械工业先进集体”等荣誉。
二、CIO个人简介
辛丛良，毕业于北京外国语大学，现任青特集团有限公司信息管理处处长。自2006年进入青特集团后一直致力于青特信息化系统建设，参与并实施了青特网络系统、OA系统、PDM系统、CAPP系统、ERP系统、MES系统、WMS系统、CRM系统、SCM系统、EAM设备资产管理系统等，并在PDM-ERP-WMS-MES系统的数据间建立了数据接口实现了有效的集成，为后期的信息系统实施奠定了基础。
图2 青特集团有限公司 信息管理处处长 辛丛良
三、个人信息化从业经历及主要业绩
1）“互联网+设计”实现产品“智能研发”
2014年主导并实施以产品生命周期管理系统（PLM）为共享平台，集成包括二维CAD、三维CAD、虚拟仿真和分析软件等工具实现研发信息的统一和共享。研发产品经过分功能模块协同设计完成后，系统自动进入审核、修改、批准等研发流程，研发成果通过平台及时发布，使研发信息第一时间共享、第一时间更新、第一时间传递到生产一线，极大提高了研发质效，节约了研发成本。
2）“互联网+采购”实现材料“智能供应”
2011年参与并实施了青特集团集成企业资源计划系统（ERP）、立体仓库管理系统（WMS）、第三方物流管理系统，将材料需求计划及时通知供应商和第三方物流，供应商适时送货，第三方物流适时配送发货，同时将结算信息及时传递给供应商便于结算，使材料需求信息、库存信息、配送信息、结算信息有效关联，实现材料智能供应。
3）“互联网+销售”实现售后“智能服务”
2012年参与打造以制造执行系统（MES）为平台，整合客户关系管理系统（CRM）、售后服务管理系统，将产品销售信息、客户诉求信息、售后服务信息、备品备件信息等有机融合，形成产品销售、售后服务、回访关怀于一体的销售和售后服务体系，实现经销商在线采购、产品实时跟踪、系统自动报修、客户在线查询、7×24小时全天候服务等智能服务功能。
四、近2年在企业主要推进的信息化项目
根据青特集团的业务发展现状，结合两化融合管理理念，确立我集团将建立一个适应企业跨越式发展的集团级、跨部门的协同研发和制造资源高效统一的面向设计、工艺、制造的一体化协同研发管理平台，利用1年半年时间通过各功能模块的实施达到标杆公司现在的信息化管理水平。公司PLM项目实施规划如下：
研发体系建立
通过实施设计系统，建立产品研发管理平台，提高设计的标准化程度，规范产品数据的管理，保证技术状态的有效性，为质量体系所要求的产品开发流程提供支撑；通过评审发放和工程变更等业务流程的电子化提高研发效率；通过零部件库管理提高设计的设计标准化、系列化程度和复用率从而降低产品成本。
工艺体系建立
通过实施工艺系统，建立基于装配工艺驱动生产管理模型，实现从工程BOM到制造BOM的转化。为工艺BOM设计、工艺规程编辑、工艺路线编制、工艺定额计算等提供支撑，为采购计划、生产计划、生产和采购配送作业提供依据。
协同平台建立
通过设计/工艺系统的集成运行，搭建协同管理平台，深化产品生命周期管理，实现设计与工艺数据的同步，保证设计、工艺等各环节信息的准确性、一致性。实现支持企业未来业务的扩展实现更完整的、面向供应链的产品全生命周期管理。
图3 青特集团协同管理平台
（1）设计过程及数据管理（一期项目）
项目目标
- 设计工具集成（包括Creo、Catia、NX、SolidWorks、AutoCAD）
实现对各种设计工具的深度集成，通过PLM系统，管理设计工具在使用过程中产生的各类数据；
基于PLM系统，实现三维设计工具的设计协同。
- 建立“面向制造进行设计，依据设计指导生产”的BOM数据集中管理平台，构建企业级的并行设计平台
能够导入或自动生成BOM，并能管理和创建不同的BOM视图。依据BOM结构，能结构化管理工程图及设计资料等；
所有参与设计的人员可通过权限控制，利用浏览器共享设计文档与信息，实现远程协同设计、并行工作，共同完成某种产品的开发设计工作，缩短新产品的设计周期；
电子数据的快速及方便的查阅；
保证各种电子数据的安全性要求；
跨部门的数据共享及并行工程；
实现产品开发合理的配置管理、变更管理、变型设计、派生设计、版本管理等。
- 整理和优化企业业务过程，实现跨部门自动化流程管理
实现对变更过程的管理，并能对变更原因进行分析；
从企业信息化的层面上（主要指协同工作），实现对设计审核过程、工艺设计过程的有效控制、并在这些业务过程的基础上，确立基于CMII的闭环变更过程规范控制体系，实现设计产生的更改，在工艺、生产环节能得到有效、及时的闭环更改。
- 建立企业零部件（元器件、标准件、通用件）分类库，形成产品研发规范统一基础设计库
能够建立分类企业的零部件库，实现灵活管理部件属性；
通过零部件分类，搭建优选库；
规范设计方法和原则，形成具有我公司特色的设计操作规范。
- 建立数字化工艺管理体系
统一管理生产制造过程中的数据，在统一平台中建立工艺资源库；
在统一平台中编制工艺路线数据，并且通过流程完成数据签审；
实现工艺资源库、工艺路线数据与生产制造系统（ERP）集成；
实现全流程的工程变更过程管理（设计→工艺→生产）；
建立设计BOM（eBOM）向制造BOM（mBOM）的转换机制和动态管理能力；
将电子化的作业指导书延伸到车间现场。
- 消除企业现存信息孤岛，构建青特协同设计平台
实现以设计BOM（eBOM）为核心的研发设计数据和设计过程管理和以制造BOM（mBOM）为核心的工艺设计数据和工艺设计过程的管理，并以eBOM为基础，实现从eBOM到mBOM的转化，实现从设计数据到工艺数据的有效转换，并将mBOM相关数据发送到ERP系统；
保证准确的数据向下游需求方传递，形成面向制造的设计发放过程；
通过系统协同平台，实现跨部门的协同工作。
实施周期
- 实施周期：8~12个月
实施范围
- 涉及部门：****
项目实施先在车桥的研发工艺实施三个月后再实施特车的工艺研发。
实施内容
一体化平台：通过PLM系统，建立基于Web应用的集团级、跨地域的技术管理平台；
图文档管理：集中控制和管理设计数据；
零部件管理：零部件编码、属性、成熟度管理；
产品结构管理：以产品结构为中心管理所有相关数据；
零部件分类与重用管理：建立零部件分类规则和分类属性；
变更管理：合理的、自动的工程变更管理流程；变更看板；
配置管理（模块化设计）：基线管理；多视图的BOM管理；
MCAD集成管理：Creo、Catia、NX、SolidWorks、AutoCAD集成；
产品数据可视化：可通过轻量化模式在PLM系统中打开MCAD、CAPP和Office文档；
设计评审：电子化的设计评审流程；
数据迁移：将原有PDM系统中的图纸及数据，导入到新系统中。
工艺文档管理：集中控制和管理各类工艺数据；
制造BOM管理：设计BOM（eBOM）→制造BOM（mBOM）的转换，建立eBOM与mBOM之间的动态关联；
工艺过程管理：基于制造BOM（mBOM），编制结构化的工艺过程；
工艺资源管理：各类工艺资源分类、分特性管理，并在工艺工程中调用；
工作流管理：在工艺签审及变更发布、工装设计签审及变更发布等工作流程中，执行与监控工作流所需或所产生的各种信息；
数据安全：建立健全数据保障能力，采用必要的手段和设备满足对数据安全性的要求。
与ERP系统集成：与ERP系统之间建立双向数据传递。发布物料主数据、BOM、物料变更、BOM更改、工艺数据到ERP系统；ERP系统反馈物料库存、价格等信息。
- 项目收益
有利于技术体系的集团化管控；
设计成果得到全面有效的管控，建立青特集团的知识产权保护体系和机制；
实现基于历史产品的快速派生设计，从而提高订单的响应速度；
通过规范化和跨部门的业务流程，来降低产品开发时间和周期；
提高产品模块化设计能力，提升新产品中模块的复用率，进而降低产品成本；
压缩物种，降低库房管理的物料种类，减少呆滞物料；
在能够更加有效和容易的满足主机厂在技术方面的要求。
提高设计、工艺、生产制造的协同工作能力，进而提高订单的响应速度；
通过完整的一体化流程推动，建立以满足客户需求为目的的工作体系及方式；
降低制造成本和下游生产装配时间；
提供完整制造过程数据，使ERP系统实现车间级的生产过程管理，成为可能；
提升产品的质量和可靠性。
（2）一体化项目过程管理
项目目标
技术、工艺、项目管理共享平台：
依照公司各类标准，并结合项目特点，固化项目执行管理模板；
建设项目信息收集和发布的通用平台；
实现计划进度的透明化，缩短项目周期；
提高多任务综合管理的能力，合理地分配和调度资源，提高效率；
积累不同项目过程知识，逐步规范化项目管理及过程，降低人员水平的差异所带来不确定性；
有效的管理项目过程中，设计、工艺、质量等各专业的交付成果。
项目体系固化：
实现公司项目的分类管理，每种类型项目有各种的管理体系和规则；
固化项目执行的经验，建立项目关键阶段和关键点控制机制；
项目过程控制：
公司所有项目的在线执行，实现项目执行的透明化；
高层可以随时了解公司项目的整体运营情况，并可以一通到底了解项目执行方面的细节情况；
实现项目团队成员工作时间、工作日志管理，如报工、工时确认等；
通过邮件方式，实现任务进度前期提醒、滞后预警、拖期报警等消息机制；
建立项目任务交付物与项目任务间的联动关系，确保任务交付物通过了流程审核，相应的任务才能完成；
管理层能够迅速、透彻的掌握项目的具体情况和问题，从而迅速发现问题和解决问题；
集中管理各类文档，建立符合公司体系的工作流程审批机制，同时对文档的分类、存放、查看等进行分级权限控制；
在一期的基础上优化PLM的功能并符合我公司的管理要求。
组织资源管理：
跟踪相应人员在某段时间范围内项目和任务上的投入，了解其工作负荷情况，为新项目资源指派，提供真实的参考数据；
跟踪相应部门在某段时间范围内项目上的人员投入负荷情况，为部门人员短期和长期的编制规划，提供理论依据。
实施周期
实施周期：3~5个月
实施范围
涉及部门：****
实施内容
项目阶段定义：定义项目的各个阶段，如APQP定义的五个阶段，同时定义各个阶段之间转换需要达到的标准；
项目工作任务分解（WBS）：建立项目与任务之间树状层次关联，并定义任务之间的约束关系，以及各个任务的责任人；
项目人员管理：对项目内的人员进行组织和权限的定义；
任务交付物管理：设定各个任务所必需提交的交付物；
项目资源和成本管理：对人员/设备等资源进行能力设定、成本设定，通过项目资源能力平衡，进行人员/设备等资源的合理调配；在任务中记录成本，然后通过项目进行归集；
项目进度报告与预警：通过系统设定，实现项目进度的事先提醒和事后预警。
根据实际情况，实现异地子公司协同设计功能。
项目收益
提升项目可视化，计划和成本管理能力；
提升项目群的资源规划和执行能力；
通过精细化的任务、资源管理，大幅提升项目的执行效率；
提高项目及时完成率；
缩减研发项目过程中的各种费用；
降低项目的风险。
五、个人在两化融合工作中的体会或观点
通过近几年的实践，公司充分体会到两化融合对提高企业经营管理水平和竞争力的作用。主要体现在以下几个方面：
（一）两化融合改变了企业传统管理模式。信息化的建设，重新设计了企业内部业务流程，用计算机程序控制替代了一部份职能，使得公司某些岗位、部门的职能的作用发生了变化，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。
（二）两化融合优化了管理流程。信息化建设通过计算机和网络将员工、部门、企业，甚至于客户、供应商等紧密结合起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化。企业内部生产管理、供应链管理、客户管理、物流管理等功能全面集成优化，形成统一有效的协同工作平台，通过数据库、数据链的支持，为科学决策、高效决策提供了依据，实现了现金流、信息流、物流“三流”同步，提升了管理效率。
（三）两化融合提升了企业综合实力。通过两化融合，公司的价值和效益得到进一步提升，两化融合已成为公司核心竞争力的重要标志，成为公司可持续发展的重要推动力。
在两化融合建设不断深入的过程中，公司也积累了一些经验：
（一）树立企业发展需求引领信息化的意识。信息化是支撑企业战略并服务于企业管理的，企业发展需求始终是推动信息化发展的原始内在动力。在实施信息化过程中，首要的是要调动管理人员的主动性和积极性。如果为了信息化而信息化，或者管理者认为信息技术过于专业和复杂，他们很难参与，或者仅仅依靠信息技术人员去推动管理信息化，必然会事倍功半甚至失败。因此，企业管理人员要具备基本的企业信息化架构及相关知识，在决策中有能力做正确的决定，才能高效推进信息化。
（二）树立强烈的管理变革意识。实施“两化融合”带给企业的变化是革命性的。首先，“两化融合”是先进的管理理论与先进的信息技术的高度融合，是管理模式的重大转变。其次，我国的信息化建设起步较晚，但追赶国际信息化的步伐加快，推进“两化融合”必然有梯度整合效应，没有强烈变革意识可能难以适应。其三，公司实施“两化融合”的过程是充分吸收国内外成熟的、先进的管理理念的过程，是总结固化公司独特的优秀管理经验的过程，也是摒弃淘汰公司落后的、不适应发展的管理理念和方法的过程，这个过程对某些传统的东西来说可能是极其痛苦的，因此必须做好充分的思想准备。
（三）始终保持信息化总体架构的先进性。公司全面推进“两化融合”，必须适度超前地规划信息化建设，建立基本的信息化总体架构。同时，信息技术在不断发展，公司规模不断扩大，所处的环境也在不断变化，信息化的总体架构不是一成不变的，必须不断提升和完善。信息化架构的提升和完善，就是要在变化的环境中，紧紧抓住公司发展与竞争力的提升、相对稳定的公司战略、核心赢利产品和模式等，不断固化和优化核心的生产、管理流程。因此，公司管理层要逐步把主要精力放在核心业务流程的固化、已有业务流程的优化上，定期优化调整业务流程。
（四）树立持续推进“两化融合”的意识。现代企业管理和信息技术都在不断发展与创新，公司推进“两化融合”是持续进行的过程，是公司管理、信息化不断完善提升的过程，不可能一劳永逸，也不可能一蹴而就。而且，由于公司是实施跨行业、跨区域、跨产业的多元化战略，结构复杂，数据量大，流程较多，变化较快，每个行业、区域、产业的管理水平和信息化路径又不一样。由此，推进“两化融合”的任务是繁重而艰巨的，也是需要更多人员甚至员参与的，必须坚定信心持续不断地推进。