专业、敬业，渐入佳境
——访用友总裁何经华
e-works 黄培 丁娅琳
2004年5月18日，借用友公司在武汉举办ERP/U8企业标准套件全国巡展的机会，e-works采访了用友总裁何经华先生，请何总裁就企业管理与信息化的相关问题深入地阐述了他的观点和体会。
黄：多次聆听您的演讲，感觉您在不停地调整和变化。从2002年4月至今您担任用友总裁已经两年时间了，您的总体感受是什么？
何：用友是中国最大的软件公司，它与我以前工作的国外公司相比有很多的不同。
我认为，管理没有定势，它是一门需要高超技巧的艺术。管理者在制定各项管理流程的时候，需要对企业本身及外部环境和市场变化有充分的认识。如果认识不够到位，管理者对企业的改革就会遭致很大的困难，甚至导致很多负面的影响。因此，两年来我在对用友公司进行调整改革的过程中，自己也在调整和变化。我常常告诫自己，在国外企业中的正确原则在用友不一定正确；而我不同意、不理解的一些用友原来的作法不一定是错的。所以，我在两年的工作中，从不先入为主地照搬我过去在西方的那一套管理方法，而是用最短的时间去理解用友、中国市场、中国的竞争环境、中国的客户，然后再逐渐有选择地吸收国外软件公司成熟、优秀的管理手段和经验，使之中国化、本土化、“用友化”，使用友产生深刻的变革。两年来我最核心的工作方针是能力的提升和制度体系的建立。
总体来说，在国内工作，发挥团队力量需要比国外更重要。国外一个领导也许一个口令就会执行一个动作，而在国内，也许一个口令执行半个动作甚至三分之一个动作，比在国外复杂得多、困难得多，所以我就必须不断调整自己。一个职业经理人如果没有调整自己的弹性的话，就不会成为很出色的职业经理人。两年来，我对用友存在问题的理解，对问题的定义，对解决问题的方式有了明确的思路，对关键业务流程和体系的建立有了清晰的路径，逐步执行到位，在执行过程中结合现实情况进行调整，真正落实这些好的体系。
黄：看来您在用友已经渐入佳境了。您是否认为用友已经完成了用友从财务软件到管理软件的转型？
何：转型的实质是能力的提升，我把它叫做一个工程。没有哪一家企业可以说自己的能力已经全部到位，不需要再提升。就连SAP、ORACLE都不能说自己做ERP软件已经做到很完美，因此，我们从主要做财务软件转型为做管理软件，尤其是ERP软件的企业是一个系统的工程，是一个持续改进的过程。
我们转型的思路很清楚，需要弥补的能力也很清楚，去年的五大工程（即产品、渠道、售前、实施、人才）是围绕提升五个核心能力的重要举措。这五大工程是一个持续性的工程，譬如人才工程是一个永久的工程；而实现产品的不断优化、创新，也是持续的工程。去年我们开始启动这五大核心工程，而今年在具体地实施。矩阵式管理是把这些核心能力通过矩阵管理的模式从总部到大区到一线来落实，实现垂直专业化管理。今年，我们开始实施精细化管理，对产品、渠道实行精细化管理，实际上是对去年实施矩阵式管理的延伸与细化。
黄：实施五大工程和矩阵式管理，能否从各种指标上看出实实在在的效果?
何：效果十分明显，例如我们承接大单的能力明显比去年强了很多。在财务软件时代，我们是以单子的量取胜，各个单子的金额不是很高。实施五大工程以后，我们承接的大单的能力明显增强。其中，实施产品工程以后，产品功能逐渐完善，大部分的项目都能够交付。实施渠道工程以后，由原来的代理的混乱竞争到现在的有序竞争，逐渐建立了公平的渠道游戏规则。五大工程无论是整体效益还是细节效益都逐步显现。当然，五大工程和矩阵式管理毕竟只启动了一年，还需要持续推动。
黄：近一段时间以来，许多软件公司都开始推出标准套件，还有许多国外的公司也开始关注中小企业信息化这个新兴市场。用友为什么要推出U8企业标准化套件，其客户对象、竞争对手主要又有哪一些？
何：我们的策略很清楚，管理软件套件化是一个趋势。套件化是为了容易使用、快速实施，把一些角色定位，把一些流程定位，用流程来导航企业的运作。尤其是对于成长型的企业，能够用最短的时间来享受信息化带给它的价值，把信息化变成一个良性循环，而不是因为实施困难、周期长、变数多而使信息化变成一个沉重的负担。
管理软件套件化是一个国际化潮流，不论是国内软件公司，还是国外软件公司都是在往这个方向发展，而用友则比较领先。我们已经归纳出七个套件，逐渐会增长到十几个套件。我们根据不同行业、不同领域、不同应用推出相应的套件。
竞争对手还是传统的国内外对手，因为大家都在关注中国中小企业信息化这个市场。这个市场是必争之地，用友也希望在这个市场得到最大的发挥，做出最大的贡献。用友现在走在前面，对该领域我们充满信心。
黄：用友的两大系列产品NC和U8对销售额的贡献比例如何？理想的份额如何？用友更关注中小企业信息化市场还是大型企业信息化市场？
何：总体来说，U8的收入大于NC的收入，因为毕竟NC相对于U8是个新产品，U8走的时间长，发展的客户也更多。我们预期的份额是NC是四，U8是六，慢慢地它们将不是产品的区分，而是应用类别的区分。如果企业的集团总部希望采取高度集中的管理，那我们建议采用NC系列，而在集团的分支机构，也许用不上NC，那么我们建议安装U8，两个产品可以结合起来使用。这两个产品的区分就是在应用类别，而不是说一个适用于所谓的高端，另一个适用于所谓的低端。对于不同的应用类别，既可以单独使用，又可以配套使用。从产品的研发来讲，我希望这两样产品可以逐渐趋近。
在用友看来，中小企业和大型企业只是我们在做市场时候的一个划分。中国100强企业也可能买U8，中小企业也可能买NC，主要看它管理的需求和应用的类别。在不同的时间、不同的情况下，大公司也可能买小产品、小公司也可能买大产品。从用友的产品定位来说，我们希望能够满足更多中国企业的应用，包括高端的、中端的、低端的最大族群的中国企业。大型企业信息化市场的竞争对手是大型公司、国外企业，而在中小型企业信息化市场，国内的竞争对手比较多。对于不同的市场，我们有不同的竞争策略，提供不同的解决方案，有不同的产品定位和应用定位。相对而言，U8希望覆盖最大族群的企业，NC希望覆盖高端的企业。
黄：目前，用友的国际化战略处于什么样的阶段？在国际化进程中，用友的本土化优势可能变成劣势。现在欧美的信息化市场已经比较成熟，现在进入可能会成为后来者，那么用友国际化的重点是否放在亚太区？主要考虑的是软件工程的外包还是管理软件的输出？
何：用友的国际化战略包括用友软件工程服务的国际化战略和用友软件产品的国际化战略。而产品的国际化进程又分为两步：国内国际化和国际国际化。所谓国内国际化，就是能满足中国企业国际化的需求。现在许多中国企业已经走出国门，到国外去开拓市场，我们已经有许多工程师到别的国家去安装和实施软件。国际国际化就是真正进入国际市场，到国外开设分支机构，提供符合该国特色的软件产品。
用友的软件工程服务从第一天开始就已经实现了国际化，接日本和美国的单子。而软件产品则首先要实现国内国际化，就像微软从美国起家、SAP从德国起家。它们都是由国内国际化发展到国外国际化。我在ORACLE的时候，美国GE公司选择了ORACLE，后来GE在全球所有的分支都选择了ORACLE，包括GE泰国、GE新加坡、GE德国等等，全部都用ORACLE的软件。GE比ORACLE大很多倍，它所能去的地方远多于ORACLE自己涉足的区域，所以ORACLE的国际化是随着客户的国际化而水到渠成的，SAP也是如此。SAP在来中国之前，它在中国早已有了一打以上的客户，例如西门子中国公司。SAP是在已经有广泛的客户基础之后才真正来到中国，实现第二阶段在中国的国际国际化。
现在，我们已能基本满足国内国际化，而第二阶段用友可能到在管理思维、经济体制等方面与中国比较近似的国家去。因此，经过评估，国际国际化第一步会去亚太市场。以今天用友的实力这是比较务实的。虽然我们很容易成立一个纽约分公司、伦敦分公司，但是其他的配套没有上去，还是没有意义。所以比较稳健务实的做法是，用友的国际国际化先走亚太地区。
黄：企业信息化除了ERP还有许多其他的方面。作为中国最大的ERP解决方案供应商，用友如何考虑与其他的软件的集成？
何：我们在今年三月份推出了一个全新的策略UFware。这是用友重要的产品策略，也是重要的伙伴策略。ERP只是信息化的一部分而不是全部，用友不可能开发所有的信息化产品，所以寻求软件合作伙伴是一条必由之路。这就要求我们的平台是开放的，让我们的伙伴能和我们一起提供增值服务。UFware策略的推出意味着用友平台的开放以及伙伴策略的明确，因此，在各个不同的领域我们会有不同的伙伴，如产品伙伴、实施伙伴、销售伙伴、行业解决方案伙伴等，用友会用最积极的心态来执行我们的伙伴策略。假设在整个信息化的过程中企业要花六块钱的话，用友只挣七毛五，剩下的五块两毛五是属于伙伴的。从产品伙伴、实施伙伴、代理伙伴、行业伙伴等等，用友一共归纳了十多种伙伴，大家共同来为中国企业的信息化进程做出贡献。
黄：最近在互联网应用方面出现了新的高潮，许多互联网公司实现了盈利，并获得了巨额的融资。用友在互联网的应用以及电子商务的领域有什么新的思路和举措？
何：互联网的应用和ERP早就是联系在一起的，我们的财务软件、生产系统、分销等每一个模块的应用都是Web Based，都有与互联网的接口，很容易通过门户网站与后端的系统连接上，发挥互联网的价值。
无线技术的应用很重要。中国的无线通信发展很快，除了核心后台主机加上互联网的应用，可以把无线的应用连接上，实现从后台到Internet到无线应用三位一体。
在中国互联网逐渐成熟的今天，我们必须关注Online的应用。小企业买不起或者是没有必要买大型ERP，我们可以把ERP的几个部分放在网上，采用online租赁的方式，在几年之后把Internet的应用真正发扬光大。现在，游戏软件的发展如火如荼，注册用户非常多。受游戏软件的启发，我们也可以在网络上把软件进行共享、租赁。这个问题现在正在探讨中。
黄：现在，ERP的新概念层出不穷。您认为中国的ERP厂商应该如何处理好造势和务实的关系？
何：这是中国特色。在ERP界二十多年来，我很少听到像SAP、ORACLE这样的公司出新的概念，SAP、ORACLE的产品还是叫做ERP，从没有说过“ERPII”、“ERP不行”之类的说法。我们认同SAP、ORACLE的做法，很少去炒作新的概念。因为时至今天ERP一定程度已经成为信息化的代名词了，是企业的核心管理软件，因此，最务实的做法是，企业最需要什么，我们就去尽力提供什么。
我认为中国的ERP市场是一个五到八年的市场，因为对于企业来说，信息化是一条必由之路。小公司长成中公司，中公司长成大公司，在成长过程中对信息化的需求是广泛而迫切的。
今天，中国的企业对ERP的认识已经日臻成熟，也更务实、准确。比起过去搞ERP稀里糊涂的情况，现在的中国企业已经能够很明确地说出他们需要什么、疑虑什么、担心什么。中国ERP市场在短时间内，已经逐渐走向成熟，这对中国ERP的发展是好事情。客户的成熟能够促进中国ERP厂商的优胜劣汰。
手机行业在中国的迅速发展是一个发挥后发优势的实例。比起国外的软件业，中国的软件业还非常年轻。用友将利用最先进的软件开发技术，开发具有国际先进水平的软件产品，引领中国软件产业实现后发优势。
黄：作为用友的总裁，您一定非常非常忙。那么，您怎样进行时间分配呢？
何：身为一个职业经理人，我每天工作十几个小时，时间被塞得满满的，尤其是出差的时候。以昨天为例，下午下飞机，吃完晚饭就给员工做培训，培训做完就12点了。
我花最多的时间在思考公司的体系和制度的建立。我要参加董事会会议，总裁会也很重要，我们总裁会定期每月召开一次，还有一些不定期的总裁办公会。这是制度建设层面的工作，同时我还要参加很多的活动。我比较喜欢参加大型的活动、到一线、到现场。这几类事情就把我的时间占满了。所以我处理邮件的时间通常在飞机上或者是半夜一两点的时候。两年下来我几乎没有什么周末，我最长的工作记录是连续工作三个半月没有休息一天。对于体力而言，这确实是比较大的负担。但中国软件产业正处于发展的奠基阶段，忙碌是必然的。
身为一个职业经理人，完成董事会的要求和任务是职责所在。公司既要快速发展又要完成转型，就是在汽车高速行驶的同时换轮胎。
黄：中国正在形成职业经理人这样一个阶层，您作为一位成功的职业经理人，您认为成功的关键因素是什么?
何：除了创业的董事长，公司里的其他人都算是职业经理人。不是只有总裁是职业经理人，其实部门经理也是职业经理人。
我认为，职业经理人的成功要素有以下几个：
第一，专业。专业是第一位的，譬如你开个餐馆，你就要能够走进厨房，卷起袖子，把菜单上每一道菜做出来，而不是大厨师一说不干，你的餐厅就一摸黑，只好关门。我认为对于职业经理人更准确的描述应该是专业经理人。搞软件的必须是软件专家；搞销售的就必须是销售专家。对职业经理人的第一要求就是要具备专业能力。做为公司的总裁，就要做到开发专业、销售专业、服务专业。担任用友公司的总裁意味着很大的责任，专业能力要求很高，而自身能力的提升是一个永续的过程，我还要不断学习，不断提升。
第二，敬业。敬业就是，在需要的时候，可以三天不睡觉地干活，而且这种敬业能力要是发自内心的。对于职业经理人而言，敬业与专业同等重要。
第三，适应环境的能力。我喜欢用空心菜来形容适应能力，空心菜既能长在水里、也能长在土里，甚至能够长在石缝中这就是说，作为职业经理人，不管在哪里工作，都要能够很快适应、很快成长。许多人问我：“何总，你喜不喜欢北京的气候、喜不喜欢北京的交通”。我说我没有权力去不喜欢这些，既然选择了这份工作，人到了北京，就必须适应。如果不适应北京的空气、交通，不适应现在的团队、公司的环境，那就别干了。主动地适应环境，还包括，在自己适应环境和团队的同时，也要想办法让团队快速地适应自己的做事方式。
第四，自身的素质。职业经理人必须能够主动地学习新的知识、新的技巧，在新的环境里面应用起来。
后 记：
作为中国IT界的领袖级人物，何经华总裁风趣幽默，善于把复杂的东西用简单的方式阐述出来，展现了他独特的个人魅力。何总用两年的时间，逐渐把自己融入到用友，在改变用友的同时调整自己，把用友这条巨轮驶向了国际化的航向。在与何总交流的过程中，他的随和、坦诚，给我们留下了深刻印象。
正如何总所言，中国软件产业需要专业、敬业、环境适应能力很强的学习型职业经理人，他们，将是中国软件产业发展的中坚！
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