从优秀走向卓越

——e-works独家专访上海采埃孚转向机公司CIO 陈祖荣

    时间：11月12日
    人物：上海采埃孚转向机公司CIO陈祖荣（Jack Chen）
    采访：e-works记者秦琳
   
    人物素描：
   
    陈祖荣先生，上海采埃孚转向机有限公司信息技术总监。陈先生1999年开始从事ERP实施工作，曾以企业ERP项目经理、ERP实施顾问的身份主持过3个ERP项目实施，对离散型制造的ERP实施有一定的心得。主持研发和实施的生产控制系统曾获上海市管理创新二等奖。

    e-works：上海采埃孚选择与QAD进行合作，最看重的是QAD的哪些方面，换句话说，上海采埃孚希望通过信息化解决什么问题？
    Jack Chen：用的系统是SAP，我们当初选型时有四班、SAP、QAD，我们公司经过综合评估后，决定采用在生产制造模块设计较好的QAD MFG/PRO。上海采埃孚是家离散型的汽车零部件制造企业，希望通过信息化能够为公司、供应商、客户提供一个信息平台，各业务单元通过使用我们搭建的信息平台提高工作效率和管理水平，从而使企业在供应链中具有竞争力。
   
    e-works：德国采埃孚用的是SAP，上海采埃孚选择QAD，如何考虑与德国的数据对接？
    Jack Chen：德国采埃孚是我们的投资方，作为投资方，它们只关心经营情况及企业的长期盈利能力。德国采埃孚有一套完善的财务控制体系，这条财务控制体系能够非常有效地评估企业的经营业绩；另外，董事会制定的公司长期战略也可以通过每年制定预算来分解，因此外方所需要的数据主要集中在财务数据上。我们在实施QAD的财务模块时已经考虑到了外方的财务规则，外方所要求的所有基础数据都可直接从QAD系统中取得，我们做了一个接口程序，经过处理后的数据可以直接导入德方SAP系统。
   
    e-works：上海采埃孚的信息化实施过程是怎样的？
    Jack Chen：上海采埃孚1997年开始使用QAD，到了2000年的时候，QAD系统只实施了财务和库存，而库存还是手工和系统并行操作。无论是外方还是中方都认为公司的信息化进程太慢，所以在2000年调整了信息化实施小组的成员，并给予了更多的预算，使公司信息化进入了一个良性循环阶段。2000年4月，我们说服公司总经理、财务和物流经理取消库存的手工帐，所有的库存事务都在QAD系统中完成。那时候，我们做得非常谨慎和认真，经过两个月的实施，在QAD系统中库存数据的准确性和及时性比以前的手工作业有了很大的提高，物流部门从QAD库存模块的实施中得到了效益，他们从信息化的旁观者加入到信息化的积极推进者的行列。紧接着，我们马上就切入到采购和销售模块的实施，完成分销模块的实施。从2001年开始，我们的成本核算从实际成本系统切换到标准成本体系，为财务模块和分销模块的集成做好了准备。接着实施了制造模块中的加工单方式的制造控制，然后把这些模块和财务模块集成起来。2002年，我们对制造模块进行优化，如精加工用重复生产的方式，对差异的分摊也进行了优化。这样经过3年的实施，QAD系统进入基本闭环运作，在这个阶段我们根本没有进行MRP运算，运用安全库存的方式补料。通过QAD系统能够了解企业的运作状况，如公司的物流是怎么样的、资金流情况是怎样的，应收应付情况是怎样的等等。
    到了2003年，我们发觉我们的数据至少延迟一个班次，因为数据的维护都是在工作日的日班完成的，但2003年是汽车行业最景气的一年，生产线是24小时生产，中班和晚班的数据没有及时维护，如果碰到周末那得延误两天，系统的数据及时性和准确性面临考验，库存周转率降低，库存量增加。数据收集的及时性成为我们最紧迫的任务，采用条形码技术使得每个工人完工后马上把数据录入系统成为可能，条形码系统实施是接下来阶段的工作重点。
    通过条形码系统的实施，对物料的追溯性有很大的提高，VIM方式成为可能，物料发到生产线后才进行物权的转移。我们建立了WEB平台，在WEB上，我们发布了我们的采购订单、寄存库存量、生产计划和可开票零件数量，使得我们与供应商这条供应链上需求和供给是可见的，使得我们之间供应链上的整体库存的降低。
    另外我们设计了一个设备管理系统，这个设备管理系统不是一般意义的后台管理，如MRO系统，单是后台管理系统是解决不了问题的。我们的系统要结合生产现场目视管理，并准备在关键设备安装了一个用单片机开发的智能终端，分几种状态，如等料、掉头、维修、计划，数据通过现场工人输入，在现场LED显示状态显示的同时把数据通过网络送到后台处理系统。如现场输入请求维修状态，后台会自动生成一个电子维修单，并自动开始计时，十五分钟不到现场，通报到设备维修主管，半个小时不到现场，上报到生产总监，一个小时不到现场，上报到总经理。维修好后，维护机床病例卡，也是通过系统的方式要求。这样由系统来监督你及时维修故障设备，及时完整地维护机床的病历卡，确保设备的开动率。
    明年，我们准备在装配线实行MRP方式；精加工那里用JIT方式，就是即时生产，与经典的JIT有些不同，我们会在产能不匹配的地方放些缓冲库存，这样能使整个拉动式生产运作平稳，否则产能不匹配的地方会出现问题，而且又有设备管理系统来监控产能实时变化，并通知到主生产计划员。有了这些系统支持，生产管理方式的转变就成为了可能。在此基础上我们开始实施ABC的成本控制系统，使我们对产品成本核算能更加准确，为更准确的找到降本增效点提供了有利的支持。
    我们的信息系统三层架构非常清楚，第一层是数据收集，用条形码系统快速准确的收集数据，用WEB平台和供应商进行数据交流；中间层是由QAD、capp、OA等系统组成的数据处理层；最后一层是数据分析系统，这是为高层决策用的。我们的信息化进程基本上就是这样的。
   
    e-works：上海采埃孚作为一个外方控股的合资企业，在实施信息化的过程中，与本土企业实施信息化有什么不同的地方吗？
    Jack Chen：无论是本土企业，还是合资或者全外资企业，他们都希望在IT投资上能见到效果。区别主要是两方面：一方面，我们的本土企业没有完善的规范管理流程，有外方投资的企业在国外总部本身有很完善的东西，在搬过来的时候和中国的文化有很大的冲突，只能做参考。另一方面，外资企业对信息化有比较客观的期望值，不会走极端，而本土企业期望通过信息化能为企业的管理带来崭新的理念，对信息化抱有很大的期望值，遇到问题容易气馁，走走停停。
   
    e-works：企业信息化讲究的是整体规划、分步实施，你如何看待这个问题？
    Jack Chen：从理论上来讲，信息化讲究的是整体规划、分布实施是没错的，但是我们对信息化的认识也是逐步加深的。信息化如同爬山，爬山时我们在山脚、山腰、山顶看到的风景是不一样的，因此你的整体规划随着信息化的深入会做优化调整。这就要求我们在投入时要谨慎，不要动不动就引入系统，尽量先用现有的工具模拟主要系统功能，运行一段时间后再来评估引入系统的必要性。
   
    e-works：很多企业都提到供应链，并且对整车的供应链谈的比较多，作为零部件的厂商，你如何看待现在的供应链管理？
    Jack Chen：我们公司是比较核心的汽车零部件供应商，我们的下游是国内主要的整车厂，上游是2级以下的汽车零部件厂商。我们和上下游厂商都是一对多的关系，从供应链信息系统角度来说，每一个节点只要把它的生产计划、销售情况、需求量和库存量（包括在途库存）及时准确地分享给供应链的上游，整个供应链的反映就会更敏捷，运作也会更有效率。
    我们在实施过程中分三步走，首先搞好自身内部的信息化，接着整合上游的供应商，最后是对接下游的客户。
   
    e-works：在你的工作经历中，哪一段对今天的CIO角色至关重要？
    Jack Chen：我认为以前每一段经历都很重要，知识是靠日积月累的。作为企业信息化的积极推进者，如果没有技术背景，很多事情都没法谈，这是由这个岗位特性决定的。但是你更需要管理方面的知识、财务的知识、生产运作的知识、供应链的知识和管理沟通的技能等。信息化项目实施小组其实没有自己的地盘，老总对你的耐心是有限的，没有得到业务部门的支持，我们什么也做不了，一年没有什么成绩，你的日子就难过了。
   
    e-works：作为成功实施信息化的上海采埃孚，请您为其他汽车合资企业实施信息化提几点经验之谈，应该注意什么问题？
    Jack Chen：首先对公司的现状和信息化环境做个评估；要重视基础数据整理，业务流程优化；要找一个好的切入点，树立信心；其次是要用信息系统和制度确保业务流程运作顺畅；最后想要提一下的是要注意系统选型，选择适合自己的，不一定要选最好的，要重视投资回报率。