大智世上用，至诚天下友
——用友软件集团董事长&总裁王文京采访
e-works 黄 培
王文京先生是中国软件产业著名的领军人物。6月9日，我在用友集团总部对王总进行了专访，请王总就ERP普及、用友的国际化、用友的管理，以及中国软件产业发展等问题进行了畅谈。本文的标题取自王总办公室的一副对联，体现了用友的企业文化和王总的价值观。
王文京总裁接受黄培博士专访
一、 关于ERP的普及
黄培：您认为，有哪些标志表明ERP已经进入普及时代？
王文京：我们最早是在去年11月18日发布U860时提出的ERP普及策略。我们之所以提出这个策略，是基于对中国企业信息化进程的基本判断：
中国的企业信息化是从单一应用开始的，一开始主要集中在财务软件、办公自动化、CAD等软件的应用。在企业管理方面，首先应用的是财务软件，然后是库存管理软件，集成应用还不多。从80年代开始，中国企业开始应用MRP、MRPII，到90年代少数高端的大型企业应用了ERP，但还没有实现普及。
中国ERP应用已经经历了两个阶段。从八十年代到九十年代前期是导入阶段，九十年代后期进入发展阶段。而从近两年，特别是今年以来，进入了一个新的阶段，就是普及应用阶段。
ERP进入普及阶段有几个显著的标志：
第一，上ERP系统的企业数量在迅速增加，而且由原来的少数的高端企业逐步向广大中低端的中小企业扩展。
第二，应用的层次从原来的单项应用到全面的企业级应用发展。
第三，整体社会应用的基础逐渐成熟。包括软件业，社会对软件业配套服务的能力，整个社会对ERP应用的认识，还有人才等方面近年来得到了很大的发展，建立了相当的基础。
第四，发达国家在九十年代中期已经出现过一次普及的浪潮，中国与发达国家比，已经落后了十年时间，但产生普及浪潮的趋势已经越来越明显。
综合这些因素，我们认为，中国的ERP应用已经进入一个全新的普及时代。
近两年来，我们在与用户交流时深深感到，中小企业对ERP的理解与前几年相比产生了巨大的变化。前几年很多中小企业不知道、不了解ERP；而现在中小企业关心的问题是ERP能不能解决企业的问题，能够解决问题就会很快实施ERP，这是一个很大的改变。
当然，ERP普及是一个过程，不可能在一两年就完成。我认为，未来的五到八年的时间，甚至更长的时间，ERP在中国都将处于普及阶段。
黄：ERP软件涉及到比较复杂的软件技术，需要企业具备一定的管理基础，各个行业的企业各具特点，他们对ERP的需求存在较大差异。那么，用友提出普及ERP的第一轮目标是一万家，这一万家企业应该具有什么样的基础？用友是否有足够的资源来保证这一万家企业的实施到什么样的程度可以称为普及？
王：相对于中国总的企业数，这一万家并不是一个很大的数据。根据各种不同的统计数据综合分析，中国企业总数在700万家到1000万家。用友所指的普及一万家企业包括高端、中端和低端的ERP，而不仅是指高端的ERP，高端ERP不可能普及到一万家，因为中国整个高端的企业也只有几万家。正是因为ERP进入了普及时代，ERP不可能只是在大型的企业应用，而在中型和中小企业中也开始导入ERP，因此普及ERP的客户群已经具备。因此，用友提出的在一万家企业中普及ERP，是包括大型的，中型的和中小型企业。
ERP是否能够普及，对于ERP厂商的要求主要是两个方面：第一是产品是否具备普及的条件；第二是交付的能力和资源是否能够满足普及的要求。在产品方面，用友拥有高端ERP产品NC和中端ERP产品U8，经过多年的不断完善，这两个产品已经达到了实现普及的要求；在交付能力方面，用友在全国的实施人员已有将近3000人的规模，包括相当数量的实施顾问，同时，我们还有几百家的合作伙伴，可以帮助我们承担ERP的交付工作。用友原来在营销财务软件为主的阶段已经达到了每年4万家客户的交付量，而ERP的技术更复杂，所以我们提出的目标是一年一万家的交付规模。
黄：用友最近提出了ERP123的策略，请王总介绍一下，这是否是贯彻ERP普及战略的具体方案？
王：对。我们在与很多客户在合作的过程中，发现企业在应用ERP时，是分阶段逐渐深化应用的。第一步是应用财务和进销存管理，我们称为ERP1；第二步实施简单的制造模块，我们称为ERP2；第三步，是在前两步的基础上，全面实现ERP的应用，我们称为ERP3。我们认为这种分三步走的模式对大多数企业来说是很适合的。很多企业也不具备直接实施ERP3的条件。因此，企业应用ERP的目标是ERP3，但应当循序渐进，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。在企业普及ERP的过程中，应用第一步和第二步的比较多，应用到第三步的企业会少一些，我们认为，用到第一、二、三步的比例是7:2:1。少数企业可以直接实施到第三步，有些企业可以直接实施到第二步，而更多的企业是从第一步开始，遵循Step By Step的方式，逐步深化应用。因此，我们推出了ERP123的策略，我们认为非常符合中国企业的实际，符合总体规划、分步实施的原则，成功率比较高。
黄：现在中国还有很多中小企业的管理不够成熟、正规，而且个性也很强。那么，在这种情况下普及ERP是否会拔苗助长？
王：因为很多中小企业还不具备普及ERP的条件，所以在700万家企业中，我们的第一个目标只是一万家。另一方面，我们提出ERP123的策略，也是明确告诉企业，可以先上到ERP2，甚至是ERP1，分步实施，这样就可以有效规避ERP应用的风险。对于不具备实施ERP1的小企业，可以应用我们的ERP0，即财务软件，这种条件几乎所有企业都具备。
黄：速达、任我行等公司也推出了ERP产品，也许对于这些软件公司而言，ERP早已进入普及时代。那么用友宣布了ERP普及策略以后，是否意味着将与速达、任我行等公司的ERP产品展开竞争？
王：我们提出的ERP普及策略并不是针对小企业的。用友有三个产品系列，高端NC、中端U8和低端的用友通系列。用友通是针对小型企业，但是我们没有把它叫做ERP，我们ERP产品就是U8和NC，不包括面向小型企业的财务，或者财务加进销存的软件包。
黄：用友推出ERP普及策略，是否意味着今年用友的战略重点是中小企业？
王：从签约的数量来看，当然是中小企业比较多，但从营业额来看，高端市场对我们仍旧占有很大份额。我们的NC系列软件受到很多大型、集团型企业，包括一些海外的集团型企业的欢迎。
黄：从用友实施ERP的能力来看，应该是总部强于各地分公司，而分公司又强于合作伙伴。那么，用友实现ERP普及策略，在自身的实施能力建设方面将有哪些举措？
王：合作伙伴对于我们相当重要。我们的合作伙伴有两类，一类是原来做财务软件的；另一类是做技术类的软件，包括做CAD或者工控类的软件。这两类伙伴具有各自的优势。有一部分伙伴的能力提升得很快，甚至有些伙伴的能力不亚于我们的分子公司。
能力建设的确非常重要，为此我们已经采取了多种措施来提高分子公司及合作伙伴的交付能力，从目前来看，已经取得了显著的成效。
黄：根据有关的统计报告，用友在中国的管理软件市场已经占有很高的份额。那么，在实现了用友的ERP普及策略之后，王总预计市场格局将是怎样？
王：管理软件和ERP市场的集中度必然会逐渐提高。目前，用友在中国市场的的市场份额是21％左右，我们希望经过几年的努力，用友在中国ERP市场的份额能够达到50％。
黄：用友提出ERP进入普及时代，在市场和舆论当中也有一些反对的声音。请问王总对此有何评价？
王：我们经常走访一些企业，企业已经开始普遍认同ERP开始进入普及时代这样一个论断。当然，我们强调的是开始进入，而不是说已经完成，也不是说已经到了顶峰，因为整个普及需要一个过程。但目前已经与以往不同，ERP之火，已开始燎原。所以，我们对这样一个论断非常自信。而且我们这个论断与国家制造业信息化专家组提出的千家万套的观点是不谋而合的。当然，有不同观点是正常的，仁者见仁，智者见智。我们非常愿意就ERP进入普及时代的问题，与各方面的专家进行探讨和交流。
黄：那么，ERP普及是否就意味着低价格，甚至价格战呢？
王：谈到ERP普及，很多人就会想到低价格，甚至价格战。而且，这个问题在市场上也有不同的声音，甚至有个别媒体说我们进行ERP普及，是要把ERP当白菜卖，还有的媒体说我们两万块钱卖一套ERP。客观来说，这不是用友和我个人的观点。我们进行ERP普及绝对不是要把ERP当大白菜卖，而且我们也没有两万块钱的ERP。
因为ERP是一个专业的系统，与一般的消费品是不一样的。就像汽车也是一种专业的复杂的产品，有一定的价格底线。所以，我们不赞成谈ERP普及就要打价格战，当然，我们也反对谈ERP就是贵族价格。我们认为，针对不同层次的ERP系统，它应该有合适的定价，因为对于客户而言，他们关注的首先是价值，用ERP能够带来什么效益；第二是功能；第三才是价格。
要普及ERP，最重要就是要实现规模化的交付，将一个很有价值的ERP应用交付给客户，所以不说价格越低的越好，也不是越高越好，我们强调的是一个合适的价格。那么，怎么衡量这个价格呢？这就是性能价格比。所以，用友不同层次的ERP产品价格也是不一样的，NC的项目可能达到几百万，当然其初步应用可以是几十万；而U8的ERP3一般都到30万以上，大型项目会达到100多万，到ERP2，平均价格是15万左右；ERP1可能会达到10万左右，低于10万也有可能，但绝对没有两万元一套的ERP。我们ERP交付给客户的功能已经非常丰富了，我认为我们的ERP2十多万的价格，性能价格比已经相当不错了。
从产业发展的角度来看，我们不希望ERP领域打价格战。因为这对产业发展、对客户应用都不利。因为客户需要的不仅仅是低价格，而得到有价值的应用系统才是真正的关键。
这个问题，我希望各个媒体像e-works一样，进行客观的报道和正确的引导。
黄：您如何看待ERP普及和深化应用的关系？
王：我觉得普及和深化其实是统一的，并不矛盾。其实普及有两个层面的意义，一个是更多的企业应用ERP；另外一个就是已经应用ERP的企业不断地深化应用。普及与深化应用其实是同时发生的，原来用ERP1的客户可以实施ERP2，甚至ERP3；原来用ERP2的客户可以向ERP3推进，这是一个不断深化的过程。对于高端客户，我们看到越来越多的高端客户从下属企业的单体的信息化走向集团级的信息化，实现集中式的ERP应用，并实现电子商务和其它的深化应用。
黄：在ERP实施的过程中，有一个技术上的争议，就是企业到底应该先实施以MRP为主线的生产计划系统，还是先实施财务加进销存系统。请您谈谈对这个问题的看法？
王：对于大部分企业而言，先实施财务加库存，再应用生产制造，实现全面应用是符合企业的应用要求的。用友的ERP1里面已经涉及到基本的制造功能；在ERP2中，生产制造是重点；而到了ERP3，财务管理又演变成为高级的应用，实现资源的优化。因此，ERP的应用是在广度和深度两个方面进行扩展的。
二、 关于用友公司的发展策略
黄：目前，用友涉足了企业信息化、电子政务、金融信息化和软件外包，可以说是一家多元化软件企业。但一些规模很大的国外软件企业，还是只专注于某个领域，甚至某一个软件产品，投资回报率也很高。请王总比较一下中外软件企业的不同？用友的多元化是出于什么样的战略考虑，这样会不会分散公司的资源？
王：关于我们现在除了企业管理软件之外，还涉足几个领域：电子政务、金融和外包。在软件领域进行多元化运作有两个背景：第一，中国软件市场存在多元化的特征，因为单个领域的规模不像国外那么大，所以，软件公司要发展，必须要在领域上要稍微拓宽一点，所以这是公司发展的需要，而且这几个领域也很有发展前景。第二，我们的电子政务针对的是政府部门的管理软件，我们的金融软件实际上是金融行业的ERP。我们在电子政务或者金融领域拓展，并没有离开管理软件这个领域。例如在金融领域，我们做的并不是核心业务系统，侧重的还是管理系统。政务领域我们侧重的是财务和审计。外包的领域宽泛一些，我们是作为一个新的战略业务去培植，进军海外的IT服务市场。所以，除了外包以外，我们专注管理软件，我们的业务是相对聚焦的。针对政府部门和金融部门，我们有专门的公司去经营，以保证其专业性和行业性。
如果我们不拓展这几个新业务，那么我们在利润率和财务报表上会有更好的成绩。但是，我们看好这些业务长远的发展前景，我们同时关注企业的短期效益和中长期的成长，因此，我们必须保持短期和中长期发展的平衡。
黄：关于中国企业从事软件外包业务，一方面中国起步比较晚，另一个就是在语言方面有劣势，还有些企业只是从事写代码的工作。您对中国企业从事软件外包业务有何看法？
王：对比印度，中国软件产业存在两点不足：第一，只重视产品，没有重视服务；第二是只重视国内市场，没有注重国际市场。的确，印度、爱尔兰在软件外包业务领域发展得早，更成功，但是中国并不是没有机会，因为IT服务外包是一个大趋势。印度有语言的先天优势，针对欧美市场的软件外包起步比较早。但对于中国软件产业而言，在对日本的软件外包方面是很有优势的，这里有文化和地缘的因素。在欧美市场，尤其是北美市场，现在已经有迹象表明，向中国、俄罗斯和东欧国家进行软件外包的业务正在增长，中国也越来越多地被美国企业列为软件外包的对象国，这为中国软件产业从事软件外包业务带来了良好的业务发展机会。所以，对于软件外包，从中长期角度我们是很看好的，中国企业在软件外包市场中的竞争力也会逐渐增强。
总体上，我认为中国软件产业不会走向印度模式，而是会走二元模式。也就是说，产品的出口是实现国际化的一条路，而软件外包是另一条路。因为中国本地市场可以培植出一些有竞争力的产品，这种产品在中国市场成功以后，可以像家电业、电信业一样，走出国门。
黄：很多的国外管理软件企业跟随着用户在全球的拓展，而很早就实现了国际化。那您认为，用友作为中国管理软件领域的龙头企业，如何真正实现产品的国际化？
王：国际化是用友的基本策略之一，我相信这是整个中国软件行业必须要具备的一个基本特点，用友提出国际化策略很重要的背景是国际竞争和国际市场的机遇。要迎接这种机遇与挑战，用友必须建立核心竞争力，包括在中国市场的国际竞争力和在海外市场的国际竞争力。
用友的国际化包括国内市场国际化和海外市场国际化。国内市场现在也面临全面的国际竞争，所以说我们要赢得国内市场，必须具备与国际厂商的竞争力。海外市场拓展我们是两条腿走路，一是我们ERP产品的出口，二是软件外包。用友软件股份公司主要做产品出口，工程公司主要做外包。我认为，这将是中国软件企业实现国际化的基本模式。
实现软件产品出口的关键在于，第一是产品本身的水平要达到国际要求，包括产品的实用性和国际化特性，企业的R&D能力是产品能否达到国际水平的核心；第二就是全球化运营能力。我到韩国拜访过三星电子，三星电子有36年的历史，最近几年在全球电子和消费品市场异军突起。我总结根本的原因，一是R&D，二是全球化经营体系的建设。因此，我认为中国的软件企业要走向海外市场，也一定要做好产品研发和全球化经营体系的建设。所以我们今年专门组建了国际业务部，国际业务部的职责是拓展海外市场。对于ERP的海外市场，我们第一步放在亚洲，重点是东南亚市场，还有日本。我最近访问了一些亚洲国家，我认为用友的ERP走向国际化还是很有机会。我们的产品在中国以外的东亚和东南亚地区已经受到了欢迎，已经具备了一定的竞争力。我们在日本的公司已经有一批日本员工在努力工作。
黄：用友的兼并收购策略是什么？未来用友有没有可能采用类似联想收购IBM PC的模式，收购国外ERP软件企业？
王：兼并收购是用友发展壮大的策略之一，当然我们的兼并收购一定会围绕着公司的核心业务，提高我们核心业务的核心能力，而不会仅仅为了壮大规模而进行收购。在中国市场上，我们将重点考虑收购与我们现有产品具有互补性的产品，而在海外市场，需要进行分析。是否会收购国外的ERP软件企业，目前还不太好判断，不排除未来有这种可能性，但这可能需要一个过程。当我们发展到一定阶段，也许就非得这么做。
黄：SAP有句著名的广告词，叫做BEST RUN BUSINESS RUN SAP。它成功地塑造了自身的领导者形象。那么，用友在品牌建设方面，有哪些措施？如何提高用友品牌的美誉度？
王：在财务软件领域，用友的领导者形象已经建立起来了。在ERP软件领域，我相信也会逐渐形成我们的品牌效应，提高品牌美誉度。品牌建设有三个因素，第一是产品本身的水平和质量；第二是服务商的交付能力；第三是客户本身的应用基础和成熟度。这三个因素共同作用。用友在ERP领域，经过多年的发展，应用成功的比例越来越高，所以我认为，将会有越来越多的用户在应用我们的软件取得成功之后，会帮我们树立良好的口碑，提升我们品牌的美誉度。
黄：作为一个上市公司，用友面临着很大的当期业绩压力。那么，用友如何平衡短期业绩与中长期发展的矛盾?
王：作为一个上市公司，我们强调的是均衡发展，一定要把当期业绩和中长期发展均衡地去对待，不可偏废，只有这样，公司才可能有持续的发展能力。
黄：用友是从财务软件发展到ERP的，早期在生产制造方面是一个弱项。外界也比较关注这个问题。那么，今天您觉得是不是已经根本解决了生产制造和ERP的内部集成问题？
王：客观来说，在用友的生产制造系统方面，从现在事后来看，我认为我们当时的选择是很成功、很正确的。因为坦率来讲，大陆的ERP系统，特别是财务软件背景出身的ERP公司，原来比较薄弱的项目就是制造管理。我们当时面对两个选择，一是自己开发，二是购并其它地方的制造系统。
当然，我们选择的是进行购并。购并是购并什么地区的呢？在经过比较分析以后，我们购并一家台湾地区的制造管理系统。为什么购并台湾的系统呢？因为，台湾的制造业实现腾飞比大陆早，积累的经验很丰富，而且制造业的软件发展也比大陆更成熟，而且台湾的制造管理软件也更适合中国制造业的需求。所以，我们当时就选择做这个购并，很快就形成了我们在制造管理上的产品能力。我们购并不光购并产品，我们把研发团队也购并过来了，现在研发基地还设在南京，因此，后面的持续发展也是有保障的。
通过这种方式，我们就迅速地把我们制造管理的弱项填补起来。而迄今为止，国内有的ERP软件在制造管理方面仍然没有填补起来，功能依然比较弱。因此，我认为用友当年的这个选择是对的。截至目前，今天我们已经把原来我们基础较好的财务、进销存与源自台湾的成熟的制造管理模块都无缝集成到U860之中了，完全实现了一体化的应用。
黄：请您简要介绍一下用友艾福斯软件公司的发展情况。
王：用友艾福斯从事的主要是企业资产管理，面对的主要是电力行业。近几年来，用友艾福斯的签约在这个领域是最多的，三峡电厂就应用了该公司的软件系统。
黄：请王总为我们诠释一下用友最新的LOGO，UFIDA？
王：我们之所以改变用友的英文名，主要是为了配合用友的国际化战略，实现全球化经营。UFSOFT这个名字在海外念起来不太顺口，叫SOFT的公司也太多，以往我们业务只在国内开展时，这个问题不突出，而当我们今天已经走出中国，我们在国际市场需要一个更好的品牌，更好的LOGO。所以，我们选择了UFIDA。U意味着User，FID是一个词根，意思是忠诚，A是为了读音。所以组合起来，就是忠诚于用户的一个可靠的合作伙伴，这与用友做用户的可靠朋友的商业理念是一致的。
三、 关于用友的企业运营
黄：软件企业在发展过程中会有很多技术上和管理上的门槛，跨越不了这些门槛，就很难上一定的规模。今天，用友已经发展成为一家拥有几千名员工的集团化的软件企业，已经跨越了很多门槛。那么，您在组织构架、管理制度、企业运营、企业信息化方面有哪些措施，来保证这么一个庞大组织的有序运作？
王：今天的中国确实有机会成长出世界级的软件公司。世界级的软件公司，我认为在员工的规模上应该达到一万人，而今天我们是5000人左右。从目前用友发展势头来看，若干年后会超过一万人。五千人规模的软件企业的管理和运作，跟一千人的规模已经有很大的差别，面临更多的挑战。毫无疑问，到一万人的规模，肯定会有更大的挑战。目前，我们在管理五千人规模的软件企业时，也还需要不断提升我们的组织和运营能力。但总的来说，我认为中国今天已经具备了管理几千人、上万人软件企业基本的管理基础。
在组织架构方面，用友软件股份公司是用友软件集团的核心，其它业务以股份公司控股，通过专业公司来经营的方式，相对独立地构建自己的销售服务平台。在制度方面，集团的各个分子公司是相对统一的。在企业的运营方面，最重要的是四个关键工作：第一是计划和预测；第二是人力资源管理；第三是资金和资产的管理；第四是支持管理的IT系统。我主要是通过这几个方面来支撑公司的运营，例如，在人力资源方面，我们建立了两级的人力资源部，业务部门的领导参与到人力资源工作之中。在内部信息化方面，我们也采取了不少措施，从网络、OA到财务、人力资源、服务管理、销售管理、订单管理，都实现了信息化，进行集中管理。
黄：对于用友成长为一个世界级的软件企业，您有没有具体的时间表？
王：我们希望到2010年，能够至少进入前50位，营业额达到10亿美金左右的规模，我认为这应该是一个标志。我们培植新的增长点，就是希望要实现跨越式发展。
黄：您目前身兼两职，那么，哪些工作是由您自己来管，哪些工作授权给下属？你自己主要的精力放在哪些工作呢？
王：概括地说，作为董事长，我主要考虑的是三个方面的问题：第一是集团的战略管理；第二是公司的治理结构和运作机制；第三是关键岗位的具体人选，包括股份公司副总裁以上的人员和各子公司总经理以上的人员。作为总裁，我主要考虑的第一是年度经营的策略和计划；第二是关键业务，跟主管的副总裁一起去决策。
黄：冒昧地问一个问题，就是未来您是否还会再聘请一位总裁呢？
王：在短期内不会，甚至在比较长的时间内也不会，我会自己兼任。
黄：您能否归纳一下您的管理风格？
王：这一点以往没有很好地总结过。总体来说，我的管理风格与公司的发展理念很接近。我们强调持续创新，均衡发展；强调立足长远，共同发展。这是用友公司发展的文化，在一定程度上也代表我的管理风格。我强调公司在产品和组织方面的创新，同时，我非常强调均衡发展，保持公司长远的可持续发展的能力，不能在创新过程中，公司的经营大起大落；另一方面，我强调立足长远，不仅注重短期的发展，也重视中长期的发展，就像我们涉足多个软件领域，如果仅仅从短期效益而言，我们没有必要做，这样利润会更高，但从中长期发展来看，可以增强我们发展的后劲，因此我们会在短期和中长期发展中进行权衡；我们强调与员工、与伙伴、与社区的共同发展，在公司内部的管理方面，在强调领导的个人能力的同时，我们也很强调集体领导。
黄：最近，不少中国ERP领域的优秀人才来到了用友，你认为是什么吸引了他们，是您的人格魅力，还是用友的企业文化，或者是其它原因？
王：我认为主要是用友发展的机遇和这份事业吸引了他们。第一，用友几年前就确定了一个目标，就是要发展成为一家世界性的软件公司，这对很多有志于推动中国软件产业发展的人士而言，是有吸引力的。这个目标不是一个口号，而是一个实实在在的目标。第二，为了实现这个总体目标，我们建立了很多阶段性的目标，例如股份公司提出要推动中国ERP的普及，这不仅是一个商业计划，同时作为全体用友人的一项事业。这种事业对人才也具有很大的感召力。第三，高级人才希望借助一个平台来实现他事业上的抱负。这方面，在中国的管理软件领域，用友是一个最好的、最大的平台。第四，用友每年都在稳定的持续发展，而不是大起大落，这方面也极大地吸引了高级人才。
黄：是否还有一个原因，就是合理授权。我了解到您能够主动放权，给下属们发挥自身创造力的空间。
王：总体来说是这样的，因为一个人的能力总是有限的，我不可能在什么方面都是专家。
黄：还有一点就是您比较体恤下属。我曾经看到一个您资助以往老部下就医的故事。
王：我希望是这样。但我觉得很多工作还没有做到。
黄：过去几年，用友实施了产品、渠道、售前、实施、人才等五大工程，我相信对用友提升核心竞争力起到了突出作用。那么，未来用友在企业管理水平的提升方面有哪些设想？
王：在管理方面需要提升的方面还是相当多的。第一是全球化经营能力的建设，包括在中国经营体系的进一步提升；第二是大规模交付能力的不断提升；第三就是R&D的组织管理水平的继续提高。我认为，五大工程对用友来讲不仅是年度工程，而是持续的工程。
黄：我在全国各地旅行时，经常看到用友的路牌广告。可以说是ERP软件厂商中第一个吃螃蟹的。采用这种广告形式，您当时是如何考虑的，效果如何？
王：我认为，通过阶段性地树立用友ERP品牌，通过这种广告形式还是非常有效的。因为，早年大家只知道用友是一家财务软件公司，而实际上我们的软件早就是ERP产品，而且我们早就开始给用户交付ERP产品了，但不了解我们的人会认为用友只会做财务软件。所以我们当年的战略目标是将用友的品牌从财务软件拓展到ERP，因此，通过采取这种路牌广告的形式取得了相应的效果。
黄：今年，我们已经感觉到用友在市场推广策略方面有一些调整。请王总具体介绍一下。
王：今年，用友市场策略的主体思想是推动ERP在中国市场的普及。在营销方面，我们重点强调体验式营销，让客户能够实际感受ERP，而不只是听一个概念。另外，我们将继续大力推进成功样板用户的发展工作。
四、 关于中国软件产业的发展
黄：困扰中国软件产业的一个问题是利润率不高。而用友也面临这样的问题，销售额在上升，利润率却在下降。您认为是ERP产业的生态环境问题，还是用户需求不成熟造成整个产业业绩不佳？用友目前利润率不高主要原因是什么？是战略投入的需要吗？
王：就用友来讲，目前利润率降低主要是处于战略投入的需要。因为我们在两个方面有投入：第一是新业务的拓展，像政务、金融和软件外包，这些业务属于早期投资阶段，不可能利润，甚至会抵消当期利润，这是一个比较重要的因素，因此会影响利润率；第二，我们对ERP产品的研发投入也在加大，这对当期业绩可能不会有什么贡献，但是对公司在中长期的持续发展有好处。因此，这两个这些因素使得我们近两年的利润率有所下降。
对于整个中国软件产业而言，利润率不高主要有三个因素。第一个因素是软件企业本身的商业模式。我认为，中国软件产业的商业模式在很多方面需要进行改造和提升。例如，中国软件产业的局面是，软件企业投入大量人力、物力做了项目，却可能成为义务劳动，收不到多少钱。但是，有些行业经营模式就很好，比如电信业，用户发一个短信，哪怕这个短信只有一个字，电信运营商也会获得一毛钱的收入；在金融业，用户进行一次转帐，银行就可以获得相应的手续费。但软件公司投入很多人力、物力和时间，做得很辛苦，但是获得的收益很有限，甚至有些项目根本就收不到钱。因此，中国软件产业存在商业模式的问题。第二个因素是软件产业的生态环境问题。一个装饰公司，哪怕装一盏灯，也可以获得明确的收益。而软件公司投入几十个人月做的项目，却可能收不到钱。这说明软件产业的生态环境不佳。第三个因素是软件公司自身的管理水平需要提高。
因此，中国软件企业存在的共性问题是商业模式、生态环境和软件企业自身的管理。前两个因素对用友的影响大一点。
黄：现在的中国软件还有一个现状，就是服务费的问题。而很多国外的软件公司，70％的收入是来自服务费。这个问题您怎么看？
王：这个问题在改变，尽管现在还有不少比重的客户收不到服务费，但是现在能够支付服务费的客户比重越来越高，出现了良性的趋势。所以非常希望媒体进行呼吁，通过各方面的努力，提升软件产业的盈利能力，改善软件产业发展的生态环境。只有软件产业的生态环境得到根本改善，中国的软件产业才能够发展壮大。如果服务都是免费的，就不可能成长出大的软件公司。
黄：中国已成为世界的工厂。但是在整个产业链中，中国用自己低成本的劳动力、大量的资源和污染的代价换取的价值链上很少的一部分利润。因此，最近很多专家都在探讨从中国制造走向中国创造的问题。那么，您认为中国软件企业，尤其是ERP软件企业如何帮助中国制造业从中国制造到中国创造？
王：我认为从中国制造走向中国创造是一个必然的方向，而实现中国创造必须从中国加工开始，逐步走向制造，然后再走向创造。
中国制造业的发展进程，我认为是一个四步曲。第一步是发挥劳动力成本优势，这是中国制造业第一个台阶；第二台阶是装备现代化，现在中国已经有很多制造业装备是全世界一流的；第三台阶是以ERP应用为代表的企业信息化系统；第四步就是自主的技术产品研发。我认为中国制造业的进步要经历这四个步骤。
现在走到哪一步了呢？我觉得大部分都走到第二步了，正在从第二步向第三步迈进。这正是我们提出实现ERP普及的一个重要背景。很多企业已经完成了第一步、第二步，现在往第三步走，就是实施以ERP应用为代表的信息化系统。第三步跟第二步的差别，可以打一个很形象的比方。第二步是对中国制造业进行硬武装的过程，第三步则是对中国制造业的软武装的过程，就是应用数字神经系统。装备现代化是一个硬装备，而企业信息化是指挥系统。只有经过这两步才能实现第四步，实现中国创造。伴随着这四个步骤，中国的软件企业将会经历市场化、规模化到国际化的进程。
作为从中国制造走向中国创造的重要步骤之一，实现ERP普及这个事业对中国具有相当大的社会价值。我认为，很多成功的企业都是对社会发展做出了巨大贡献，然后才实现了自身的商业成功，因此，我认为ERP普及这个事业很值得用友去做，而且是要在社会上形成广泛的联盟去做。
五、 关于ERP市场与技术发展
黄：您认为今年全球和中国ERP市场有哪些特点和热点？
王：从中国市场来看，ERP普及将是一个突出的热点。另一方面，中国市场将会成为全球ERP软件企业十分重要的战略市场。从全球市场来看，ERP市场的集中度将会进一步提高，突出表现为并购。在ORACLE收购PEOPLESOFT之后，中端ERP厂商之间的并购也层出不穷，如INFOR收购MAPICS，LOWSON收购INTIENTIA等。中国ERP市场的集中度也将不断提高。我们的分子公司反馈的信息表明，今年参与项目竞争的ERP厂商的数量明显少于去年，一些区域性的公司在逐渐转型或者淡出。
黄：请您预测一下今年中国ERP市场的增长情况。
王：今年的增长率应该不会低于20％。用友的增长率应该会高于行业的平均增长率。
黄：作为长期从事ERP实践的企业家和专家，您认为ERP软件在技术上的发展趋势是什么？ERP软件如何才能满足客户企业的动态变化？
王：在ERP应用方面，适应企业的动态变化是一个普遍的要求。个性化与标准化始终是对立统一的。从软件技术方面，已经有相关的技术来适应企业的动态变化，实现按需应用。软件正在向面向服务的架构(SOA)发展，在SOA架构下，软件正在走向组件化。同时，软件也在走向平台化，包括开发平台和应用平台。因此，ERP能够比以往的技术更能够满足企业的个性化需求。用友NC是一个平台化的产品，部分采用了SOA的架构。我们正在研发的新一代产品，是完全基于SOA架构。
黄：关于ERP实施的成功率也一直很有争议。您认为在ERP已经进入普及时代的今天，ERP实施的成功率问题是不是已经得到了比较彻底的解决？
王：我认为这实际上是说ERP进入普及时代重要的基础，重要的标志。客观来说，在九十年代初期，甚至到九十年代中期，ERP在中国的应用的确是失败的多，成功的少。但是在90年代末期之后，特别是最近几年，ERP实施的成功率的确已经有了非常大的改变。改变的因素有几个方面：第一，企业对ERP的了解和人士越来越深入；第二，企业自身的管理基础比原来更强、更好；第三，国产ERP的产品和交付能力迅速提高；第四，ERP的专业人才越来越多；第五，整个社会的信息化水平在迅速提高，整个硬件和网络环境迅速的改变。
这一系列的因素使得ERP应用的失败率迅速下降，成功率迅速提高。所以，今天我们可以看到越来越多的企业应用ERP看到了效果，收到了实效。我就走访过好几家原来曾经实施ERP失败的用户，现在已经实现了成功应用。因此，关于ERP失败的多、成功的少，上ERP找死，不上ERP等死这种说法，是比较形象的反映了九十年代中期之前的状况，已经不能够反映现在真实的情况。我们有信心推动ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得实实在在的效果。我们当年推广财务软件时，企业取得了实效，而且性能价格比很好，因此很快实现了普及。因此，我认为企业取得实效是实现ERP普及的基础。
黄：您认为微软目前进入中国的中小企业信息化市场仅仅是一个试探，还是已经下决心要在该市场发力？
王：我认为微软进入该市场不是一个试探，而是有既定计划的。当然，我认为微软要在中国的企业信息化市场赢得很重要的份额还需要一个过程。不过国内的厂商还是要做好充分的准备。
六、 关于用友和王文京
黄：黄：您带领用友已经走过17个年头，能够取得今天的成就，的确非常令人钦佩。在这17年里，我相信您一定承受了非常大的压力。那么，您的“耐压”策略是什么？
王：作为用友这么一家上市公司的负责人肯定是有压力的，没有压力反倒是不对的。但是我如何来平衡这种压力，与我刚才谈到的公司发展理念有很大关系。我们强调持续创新、均衡发展、立足长远、共同发展，这几句看似平淡的话，实际上有很深的含义，要真正做到也不容易。强调持续创新，我就会有不断新的感觉，就不会疲劳；强调均衡发展，就不会把企业陷入很危险的境地，大起大落；立足长远是缓解压力最好的方法之一，其实质就是要瞄准更高的目标，当瞄准更高目标的时候，当前的压力就显得不是很重要；共同发展就是整个管理团队和员工一起，共同承担压力，而不只是我自己承担。因此，在实现共同分享的同时，压力也要共同分担。我认为，作为企业的领军人物，必须善于把压力从自己身上传递到每一个干部，每一个员工。
黄：用友在中国的软件行业规模已经很大，但是在世界上还不算大。那么，您将如何使用友真正能够建立成一家世界级的、长寿的软件企业。
王：相对用友自身的发展目标而言，用友现在差距还很大，还有很长的路要走。用友在过去的17年时间有所发展，有一定的业绩，但我觉得这都已经成为历史，更重要的是未来，是怎样能够实现更大的发展。
如果放到世界上面去比较，用友还有很大的差距。当然这一方面是压力，另一方面也是动力。正是这种差距可以使我们有更大的发展空间，所以我们为什么把公司的发展目标定为发展成为世界级的软件公司呢？因为在今天的中国具有这样一种机会，在未来的一段时间之后，能够成长出世界级的软件公司，所以我希望用友能够抓住这样的机会，达成这样一个目标。所以，尽管用友在中国的软件业已经处于相对领先的位置，但是相对于目标，相对于国际上做得更好的公司而言，我们差距还是很大，我们后面要走的路还很长，要付出努力还有太多太多。
黄：您怎么形容您跟用友公司之间的感情？
王：我肯定是用友的一个非常重要的角色，但是用友并不能等于我。因为，用友今天有5000人的规模，还有几百家的伙伴，几十万家的用户，这才是用友真正的内涵。当然，我是用友的创始人，同时是用友的最高领导，所以在公司里的作用会比任何其他人的影响力都更大，这是很自然的，我的思想和思路对公司发展会有很重大的影响，但是，仅仅靠我个人，整个用友既不能取得今天的成绩，也不可能达成未来的目标，我认为主要还是要依靠大家、靠集体，要发挥更多管理团队成员的作用和力量。我在公司最高领导这个位置上应该承担的责任我必须承担，但同时要善于发挥团队的作用。
黄：作为一个创业型的企业家，用友的工作是否就是您生活的全部内容？
王：这么一件事。当然，用友并不等于我的全部生活，因为除了事业以外，还有其它很多内容。我是一个比较好静的人，在运动方面，以往我喜欢打网球，现在也开始尝试高尔夫。
王文京总裁与黄培博士亲切合影
后 记：
我相信，写王文京对于任何一个主编或者记者都是一个挑战，因为他是中国软件产业发展的一个代表，因为他身上有无数的荣誉和光环。而当我面对王文京的时候，却感受到他平和、谦逊而又富有远见、充满睿智的东方企业家风范，让我真切地体验到领袖的魅力。
我们交流的一个半小时是高效的，王总的回答精辟而切中要害，对答如流，充分贯彻了企业管理中“精益”的理念；我们的交流也是坦诚的，王总并不回避问题，而是给予正面的回答；交流的气氛是轻松愉快的，王总和我都不时传出爽朗的笑声。
令我感到欣喜的是，王文京总裁在交流的过程中，对e-works多次给予了高度评价。他认为，在推进中国企业信息化的进程当中，专业媒体，尤其是像e-works这样专注行业、专注应用的专业网络媒体，将日益发挥更加重要的作用，而用友也将大力加强与e-works的战略合作。
这篇报道，是我主持“精英面对面”栏目以来，写得最长得一篇。我希望能够浓缩出用友的成长之路、发展之道和腾飞之魂，也希望能够让读者读懂王文京，读懂用友。
衷心祝愿用友能够早日成为一家世界级的、长寿的软件企业!