西子湖畔，管理先锋

——新中大总裁石钟韶专访

e-works 黄 培


新中大总裁石钟韶

    浙江杭州，与西湖一样闻名中外的是浙江商人的创业精神。这是一片创业的热土，浙江走出了无数创业成功人士。IT业是激情创业的行业，浙江也走出了不少IT行业创业者。9月的西湖畔，我和e-works记者丁娅琳采访了新中大软件总裁石钟韶先生。 

一、新中大源起

   石钟韶的父亲是工程师，祖父在宁波从商，生意做得很大。技术和经商双重的家庭背景，为石钟韶日后的道路埋下伏笔。"和我当时同龄人一样，我的梦想是科学家。"石钟韶回忆自己的求学历程。
    1979年，石钟韶从浙江宁波作为县理科状元考到北大数学力学专业。大学毕业之后，石钟韶从北京回到了浙江杭州，在杭州丝绸工学院教了三年书，为了实现他当科学家的理想，他又到浙江大学工程力学系读了三年硕士，研究潜艇防探测的课题。但是1989年毕业赶上了学潮，工作单位很难找，使他从科学家之梦中醒来，发现现实使很残酷的。后来，他不得已，到杭州制氧机厂，在车间实习，当了一年钳工。90年，是他命运的一个转折点。人事处的工作人员看到他学的计算力学，认为他计算机肯定不错，就把他分配到计算机中心。从那时起，他开始接触计算机。这段经历让石钟韶发现了遨游在计算机的世界中的乐趣，也看到了良好的前景。石钟韶花了一年多时间掌握了一个计算机专业本科和硕士的所有课程，自己认为水平已经不错了，就离开了杭州制氧机厂，开始了自己在IT行业的发展之路。
    在创立新中大之前，石钟韶有几段打工的经历，最长的一段是在杭州先锋公司。先锋公司是中国第一家财务软件公司，石钟韶在那里工作了一年，进入财务软件的圈子，也萌发了当老板的愿望。但是事情总是不是那么一帆风顺的--"新中大事实上是诞生于1993年，是我经过前二次跌跌撞撞创业之后，开始第三次开公司，第三次创业才成功的。" 石钟韶如是说。

二、新中大之路

    新中大的本意是"在创新中壮大，在壮大中创新；新中有大，大中有新"。英文名字是"NewGrand"，最初曾经是"NEW&GRAND"，后来把中间连接词"and"去掉，演变为了"NewGrand"。NewGrand，这在英文词典里本没有的一个词，新中大赋予了其新的涵义。
    "1993年新中大刚刚成立我们还没有做软件，只是在做硬件以及系统集成，还有一些很小的软件。其实这些业务的利润还比较可观，但是打个形象的比方来说，这些都如同’搬运工的力气活’，而且长久下去利润率也会逐渐下降。对于企业长期发展来说，永远没有属于自己的核心竞争力，所以我们想做自主品牌的产品。这成为是我们创业初期的战略目标。"
    选择财务软件作为着眼点，做自主品牌成为新中大创立之初的核心目标。
    当时的财务软件市场局势是全国有三、四百家财务软件公司，通过评审的全国性财务软件公司也有几十家，市场局面纷繁复杂。但是，石钟韶对财务软件这个方向非常有信心：首先，95年Windows系统开始全球应用；第二，财务软件随着财务政策的出台而有较为明确、标准化的指导方针，国外软件无法涉足；第三，因为石钟韶在大型企业的工作经验告诉他，大型企业里基于网络和大型数据库的财务软件还没有，处于空白。
    基于这几点，石钟韶看准了财务软件的发展前景，在新中大的发展蓝图上画出了浓墨重彩的第一笔。
    当时，用友、金蝶已经是中国财务市场领域的二面大旗，尤其在中小企业市场中已经各占有一片天地。"这种情况下，我们想做更高端的财务软件。"石钟韶坦言。
    从95年开始做财务软件到现在的十年间，新中大的典型客户不少都是大规模的集团企业，如娃哈哈、唐山钢铁集团、中国移动、鞍山钢铁集团等。
    新中大软件的一个突出特色，就是可以在广域网上跨区域的运行，这一点在新中大很多产品上都得到了验证，包括财务软件、ERP等等。"在我们从默默无闻的财务软件公司发展成为全国财务软件三强的过程中，这个优势起到了不可忽视的作用。"
    2000年，新中大跨入财务软件三强。
    2001年，新中大进入政府市场，跻身公共财政、各省市财政厅局的相关财务系统的主要供应商。
    2001年在新中大的发展历程中还有一笔值得一提：新中大开始研发新中大ERP系统。跻身于最早自主研发本土ERP的阵营。"我邀请了原来在杭州制氧机厂的领导，信息中心主任李伯鸣来新中大担任产品总监，这样，我们的ERP风帆正式起航。目前在项目型制造及大规模定制方面取得了国内领先的优势。"石钟韶回忆到。
    2002年，新中大提出了URP的概念。URP借鉴了ERP的部分概念，也是对ERP的包容和延伸，充分体现了互联互动、智能集成的联盟体管理思想。强调了联盟思想的URP更加注重产业整体包含上下游企业的资源整合，整体性的管理思想。
    "但是当时刚推出的时候，还是比较刚性的，还没有涉及到关系管理领域等等，直到2003年，随着URP日渐完善，我们认为ERP后发展趋势是URP。URP不同于套件型的软件，是整体软件。"石钟韶这样介绍URP。
    因为现在企业发展越来越纷繁复杂，一个企业级的软件实现对于企业全面的掌控，那么URP则需要对于上下游企业、甚至一个产业链上的所有企业做整合，这样难度更大，如何实现呢？
    石钟韶的解释是：一个企业可能在发展初期阶段只用管好它自己那摊子，管好一件事情就可以了。而到了高级阶段，可能涉及到上下游企业的整合、发展，需要管的事情可能从一件变成了十件。也就是说不同的阶段，管理宽度不同。
    联盟体的管理更重要的是在于思想。新中大的URP软件I6提供2种管理模式，一种是紧密型（公司与全资分公司子公司之间的管理模式）；另一种是松散型（公司与联盟单位、合作伙伴甚至是代理商、渠道商之间的管理模式）。
    "但是2003年我一推出《终结ERP》这本书，业界引起轩然大波。很多ERP界的专家学者反对态度激烈。事实上，我认为中国可能有很多企业是需要ERP的，但是也有很多是需要URP的。"
    经过2003年初的业界沸沸扬扬的议论之后，议论的核心新中大反倒最先开始沉寂下来。从2003年初开始，新中大开始变得低调，开始苦练内功。
    "02年我们就酝酿着在香港创业板上市，刚好遇上国有股减持，再加上2003年中期的非典期。于是创业板上市没有成功。我们就借此机会开始整合内部。"据石钟韶介绍，在对外相对沉寂的2003年和2004年，新中大对于研发的投入丝毫没有减少，并且更加关注，加大投入。
    关于从财务软件公司到管理软件公司的转型--石钟韶这样介绍道："我们应该是在去年彻底完成从财务软件公司到管理软件公司的转型。2002年推出URP的时候，还没有多少用户。从2003年，我们的ERP和URP真正开始有了很多的用户。去年转型基本完成，但是转型工作今年在继续逐步深化。从渠道建设、从人才队伍上都进一步深化。作为一个财务软件公司，其营销能力可能占到企业是否生存、盈利的关键。但是一个ERP管理软件公司必须有自己核心竞争力的技术，要有一套非常过硬的技术，一个扎实的技术团队。在这个转型过程中，人的因素太重要了。如果一味的只追求转型为ERP厂商，而人才战略不能很好地跟进的话，其实这样的转型并不能真正转型好。所以，这几年来，我们用发展人力战略来转型、来发展。"

三、新中大之道

   新中大ERP和URP在技术上采用了国外的先进架构。同时，作为耕耘了数年，伴随着国内软件业潮起潮落的新中大，对于国内企业也相当了解，从而建立了自身的竞争优势。
    新中大拥有的产品线包括政府、企业、工程项目三大类：协同工作套件W3、公共财政管理软件Gsoft、企业管理软件（URP）I6、简约型ERP软件银色快车SE、工程项目管理软件Psoft、科研项目管理软件SP等等。
    目前，新中大拥有全资分公司18家，员工700多人；加盟子公司32家，总人数达到2000多人。从用户而言：较为完整的ERP用户大约150家，而较完整的URP用户大约50多家。
    新中大经历了成长最快的1999年，那年增速达到200％，开始走上发展的稳健车道。新中大真正做平台是在2000年，在.NET下做了一个UP平台，平台也是新中大I6产品的基础。新中大目前有两个平台，一个是基于.NET的；一个是基于J2EE的，主要用于政府软件。"我们坚持不去卖平台，因为我们认为核心价值是基于平台提供的产品。我认为，随着时间的推移，基本构件的标准也逐渐诞生，并日趋完善，会有专门的软件工厂来做零部件，而我们专注于做组装，做应用。"石钟韶表示。
    2003年和2004年新中大练内功的两年，新中大一边关注自己的品牌定位，明确名牌定位为先进管理思想、灵动、适用三大基本特征。并且与国内一流的管理咨询公司以及管理大师互动，用先进的管理理念贯穿在管理软件中，让客户感受到新中大的管理思想。
    "不同的软件公司可能有着自己不同的商业模式，而新中大的商业模式就是一单一单地做好，要做就做成功，做好中高端客户，让我们的客户之间就有口碑效应。--建立战略用户，做成真正的样板工程。"石钟韶谈及样板工程。"我们希望做更好的品牌，好的品牌也许并不是量大，我们所理解的第一品牌不是量大，而是更优。"
    "现在，我们要苦练内功，把底层的工作做好，把客户服务好，要耐得住寂寞。"石钟韶表示。"在管理方面，我强调扁平化，因此，我们没有设副总，而是设立了产品总监、研发总监、营销总监等职务，职责明确，效率更高"。
    目前，石钟韶有三分之一时间在杭州总公司进行管理，这其中又主要把精力放在人才队伍的建设和完善研发体系方面；三分之一时间到全国各个大区去与一线员工一起工作，去全国交流先进的管理理念和思想，如与一些管理咨询公司一起组织活动；三分之一时间用于市场推广，这个市场推广是主要拜访客户、联络新客户、维护老客户。
    新中大拥有全国五个大区，又有分布各地的分公司子公司。"对于我们的大区和全资子公司，我们还是把握了很强的执行力和指挥权。对于加盟机构以及合作伙伴的执行力，我们会以利益原则去更好的处理，而不会以命令的方式来强制性执行。" 石钟韶强调。
    "新中大的发展并不是一帆风顺的"，石钟韶坦言，企业要发展壮大，还需要越过技术上、管理上的很多门槛，克服很多困难，尤其是在ERP这个市场还很不成熟的时候。

四、ERP的战国时代

   对于中国ERP市场的现状，石钟韶认为，"从现在中国市场来看，还是属于ERP的战国时代：SAP、ORACLE对中国的了解还不够到位；它们在中国的成功案例还太少，失败案例还不少。因为由于区域的各自特性，也许西方成功的商业模式，但是在中国可能不够完善；同样的，在中国成功的商业模式，西方也是闻所未闻，不一定成功。譬如，阿里巴巴，在中国获得了成功，但是在西方可能不会取得这样的效果。所以在中国这样一个大市场上，ERP企业会有自己的成功模式。目前，中国的ERP厂商数量还是为数众多，全中国可能还有成千上万家。如果以国家来打比方，可能还有很多非常非常小的厂商，如同部落一般，甚至没有形成城帮、小国家。而要发展、要整合，还要经历一段时间的春秋战国优胜劣汰。"

石钟韶与黄培合影

    后记：
    坐在西子湖畔的一家茶馆，石钟韶与我们侃侃而谈，神采奕奕，充满激情。在经历了十多年的商海拼搏之后，石钟韶仍然执着而自信。
    浙江这片肥沃的土地孕育了一个又一个成功的民营企业，这为新中大的成长，提供了先天的优势；把握市场机遇，占领高端财务软件市场，成就了新中大初期的辉煌；而从制造企业中来，到企业中去，奠定了新中大长期发展的基础。
    新中大，在石钟韶的带领下，正在走向成熟。中国制造业信息化，需要凝练出更多的像新中大这样的软件企业，伴随客户的成功而实现自身的发展壮大。
   
    编辑：丁娅琳