天舟上元是一家活跃在制造业信息化领域的专业软件公司，在PDM、项目管理等方面拥有拳头产品和解决方案，在军工等行业得到了广泛应用。天舟公司总经理彭旭在制造业信息化领域工作了十多年，积累了丰富的技术和管理经验，曾被e-works评选为2004年中国制造业信息化优秀企业家。2006年8月，我对天舟公司总经理彭旭先生进行了专访。
黄培：请您简述一下个人的成长历程，以及天舟的发展历程。
彭旭：我少年时期热爱航空，希望能投身国家的航空事业，后来带着这个理想，报考了北京航空航天大学。当初第一志愿是飞机设计、第二志愿是发动机设计，被录取到北航动力工程系飞机发动机专业。大学毕业时总学分在全系排名第二，被推荐到了航天二院读研究生，专业是导弹总体设计。
90年代初，军工单位任务很少，很难让年轻人有充实的工作，因此，当时人员流失也很严重。1993年是研究生阶段的最后一年，在做毕业课题期间，一个偶然的机会，我应聘到一家开发建筑CAD软件的公司兼职做AutoCAD第十二版的中文本地化工作，主要是翻译软件说明书，开始接触CAD技术，而且产生兴趣。我在研究生毕业后就去了这家公司做程序员，当时这家公司的所有产品都是基于AutoCAD 10.0二次开发的二维CAD软件，我所在的部门正在承担一些面向化工企业的厂房设计软件的开发工作，我也参与其中。后来，我们部门经过了一些变迁，并承接了北京重型电机厂的一个项目，客户提了要做三维设计的要求，同时还需要带一定的数据管理功能，并要求在AutoCAD 12上定制开发，这件事对我产生了很大影响，完全沉迷到当时还很新颖的三维CAD技术和数据管理技术当中，并坚信三维CAD是发展方向，但与当时所在公司的看法不太相同。
为了开发我自己感兴趣的商品化三维CAD软件，我在1995年与几个朋友合作成立了“天舟软件工作室”，现在看来，这最初的一步可以说是一个很冒险的仅凭热情的盲目行动。
天舟发展到今天，一共经历了五个阶段。第一个阶段是95-96年期间，成立了天舟软件工作室。当时我们主要基于AutoCAD Designer进行二次开发，AutoCAD Designer是一个具备初级三维特征零件造型功能的AutoCAD附件模块，我们需要自己增强其零件造型功能、并开发部件三维装配、装配图出图、以及对装配树和零部件属性的管理等功能。那时三维CAD软件刚刚进入中国市场不久，我们作为刚刚出现的基于PC机的三维CAD技术的鼓吹者，还曾经获得了一笔数目不小的战略投资。
那时我们只是单纯觉得三维CAD相对于二维CAD优点很多，希望推荐给企业使用，每次销售过程基本都是从给企业讲三维CAD的基本知识开始。但是，一两年下来，销售业绩很差，于是投资方果断的撤资了。现在想来，当时作为技术爱好者，只强调三维CAD的众多优点，忽略了从市场定位、用户基础到技术成熟度等一系列基本问题，是导致我们遭受挫折的主要原因。
第一次创业就遇到重大打击，大家面临着继续做还是不做的选择。但是，我的信念是：年轻没有失败。我们认定了三维CAD是一个有发展前途的技术方向，选择了继续做下去。97年初，几个合伙人出钱出物，在朋友的帮助下，成立了“天舟软件工程中心”。那时候正好遇到Autodesk将MDT三维CAD软件推入中国市场的契机，天舟就开始做Autodesk三维CAD软件产品代理。这是天舟发展的第二个阶段。
Autodesk在当时曾经给了我们很多机会，我们既是经销商，销售其三维CAD软件；又是开发商，在Autodesk产品上面做二次开发，包括增强建模功能、设计数据管理和三维模型库；我们还成为Autodesk的本地化服务合作伙伴，进行软件及其技术资料的中文化工作，在97~98年期间我们做了MDT的本地化，99~2000年做了Inventor的本地化。同时，我们还开展了CAE/CAM软件的代理和服务业务。
通过从事CAD/CAE/CAM软件代理和服务，使天舟实现了稳步发展。当年，在Autodesk渠道中像我们这样既销售也开发过三维CAD软件的公司很少，能够提供三维CAD/CAE/CAM一体化解决方案的公司更少。凭着我们对三维CAD的理解，很快在Autodesk销售团队里面崭露头角，业绩也逐步攀升，到了99~2000年，我们的三维CAD销售业绩在Autodesk的销售渠道中已经数一数二了。
在这个阶段，我们的目标很明确，就是做好产品代理和系统集成。虽然在这个过程中我仍然带着一些人在做开发，但整个公司的重点还是在代理产品上面。当时，公司确实有人反对我投入精力做自主开发，但我还是坚持下来了。
天舟发展的第三个阶段的是在2000－2001年，我们更名为“天舟兴业信息技术有限公司”。当时，由于各方面的原因，代理产品是越卖越多，但利润空间却下降了，代理之路越来越难走，而且在与国外厂商的合作过程中也出现了一些不和谐的事情，迫使我们重新思考自己的发展道路。我们不仅重新意识到要走自主开发的道路，公司才可能有长期稳定的发展，也认识到基于别人产品进行二次开发是非常危险的。
此时，天舟面临的问题是必须寻找到一个可以支撑自主开发的新增长点，才可以有长足的发展。99年之后，国内企业对PDM的需求渐渐显现出它的市场，同时考虑到我们已经有一些PDM的技术基础，于是就开始重新认真思考PDM的问题。2000年，天舟推出了SuperSky-Master 2000，那是我们真正的第一个非二次开发、自主设计的PDM产品。比起天舟现在的PDM产品，当时的功能还很初级，只能解决设计小组内部最基本的管理问题。但是，那个时候我们就已经在产品中运用了实时管理的思想，即模型和图纸从生成的一刻起就纳入管理中去了，这种技术对解决基于三维CAD的产品数据管理问题有非常大的优点。在这个阶段里面，我们仍然在做Autodesk的代理，同时做PDM/CAD/CAE/CAM集成，但是明显加大了自主开发的力度，自主开发产品在销售额中所占的比例也逐步上升。我们在做代理的几年里所积累的销售和服务经验也开始用到自主产品的销售和服务中。这些经验为后来天舟的发展打下了良好的基础。
2001年对天舟来讲是一个转折。CAD软件代理不再是我们的主业，我们的所有开发人员都投入到天舟PDM软件的开发中。这个阶段我们一致认为公司要发展必须有自主知识产权的核心技术。当然，放弃了代理转而做自主开发，也是因为有了几个基础：第一，经过几年的发展，公司积累了一定的客户群，客户信赖我们；第二，我们的软件开发并不是闭门造车，客户需求对我们软件的拉动作用已经很明显。这就意味着我们开发出来的软件是有明确市场的。
2001－2003年的这个积累期对我们很重要，我们经历了由初入PDM市场，到能够深入地了解和考虑客户的综合需求这一过程，从而对天舟后来的发展和定位，以及对客户需求方向的把握都有了更深刻的认识，并直接促使我们的PDM系统支持了更多的CAD软件，并使我们逐步进入了项目管理、业务流程自动化以及其它一些更深入的领域。
随着公司的发展，我们开始面临这样一个问题：为满足客户不断增长的需求，势必使软件产品的规模不断增大，投入开发、测试的成本也不断增长，在公司通过自我积累来进行规模扩展的条件下，这种趋势发展到一定程度就会导致盈利能力下降，反而制约我们的发展。因此，我们从2003年开始重新考虑通过融资进行规模扩展的问题，但是基于公司早年第一次融资失败的教训，我们认为需要注意几个问题：首先，整个团队、尤其是管理团队的成熟度会直接影响到融资的成败，因此如何提升管理团队成熟度非常重要。此外，如果融资仅仅是资金的注入，而对目标市场的拓展能力没有什么帮助，恐怕也只能是暂时缓解企业发展中遇到的矛盾。另外，我们认为一个进行自主开发的软件公司，要持续发展自己的核心竞争力，就必须有获得客户需求模型并进行技术验证的良好环境，因此这也需要为公司发展准备一个好的行业背景。经过权衡，我们最后与一家军工行业的大型制造业企业合作，并于2006年年初完成了资本扩充，更名为"北京天舟上元信息技术有限公司"。
黄：请您谈谈第二次融资时，对投资方的选择上是出于什么考虑？新的战略投资者为天舟带来了哪些好处？
彭：当天舟发展到一定阶段的时候，我们觉得需要通过一些途径有步骤地扩大规模。融资固然是一个很好的方式，但是有过一次失败的融资经历，我们需要结合天舟未来发展的需要来慎重选择新的融资。
我是学航空航天出身，入行做的是三维CAD软件，后来主持开发PDM和项目管理等软件产品。受到这些渊源的影响，在过去相当长的一段时间，天舟的主要目标市场之一是军工行业，在军工行业中有我们比较多的客户群，他们对我们很信任，这很大程度上来源于我们对军工企业相关应用需求的理解，我们也在为他们服务的过程中获得经验和技术积累。因此，充分利用技术背景确实曾经是天舟选择新的融资方向时的一个重要考虑。但是，光靠这个技术背景很显然是不够的，我们也在考虑天舟需要基于一个什么样的行业背景才能发展得更好？一个好的行业背景应该既有利于市场拓展、也有利于深入的了解应用需求。显而易见，如果想继续在某个行业做深，不增强相关的行业背景是很难做到的。所以我们认为最好的融资是和一定的行业背景相结合，不仅能让天舟获得资金，更为重要的是可以获得长期稳定的需求模型，并获得更好的进行市场拓展的机会。这是最终的考虑。
现在，我们的主要投资者之一是一家大型军工企业，本身做的就是复杂军工产品，而且已经有非常好的信息化基础。通过零距离了解这家企业的信息化问题，至少可以把目前中国制造企业中的信息孤岛看得清清楚楚，因为基本上常见的信息孤岛该企业内部基本都存在。通过深入的研究，我们可以了解到来自这类复杂制造企业的一线需求，从而可以把它抽象出来变成需求模型，并以此为基础去开发具有相应功能的软件来解决问题。在这个过程中，我们会总结出某些行业的客户需求的共性，开发出具有一定功能面向行业的具有更大共性的软件产品。其结果是我们能够在一定的时期开发出有一定技术领先优势和不可替代性的技术和产品，也可以积累出具有相当代表性的典型用户。
黄：请介绍一下现在公司的组织架构以及今后管理上的发展定位。
彭：目前公司董事会主要由天舟早期的创始人、投资方代表和新入股的股东三部分组成，是一个平衡的管理架构。这也是最近这次融资之前曾经仔细考虑过的问题，目的就是希望董事会成员有多种不同的背景，通过充分沟通，可以综合出最有利于公司发展的战略决策。
目前我们并不急于立即进行大规模的人员扩充。在大规模扩充人员之前我们将做好两方面的基础工作。首先，调整人员的组织结构，着力培养公司的中层管理团队，例如目前我们新设置了业务领域总监的职位，他们与各部门主管共同构成了公司执行层的核心管理团队。另外，我们对开发、销售、服务、测试等各个业务领域的业务流程和业务规范进行了重新整理，并利用我们自己开发的项目管理和业务流程管理软件Project-Master来全面管理我们自己的业务流程。这个过程已经开始取得很好的成效，并将持续下去。
我们希望在做好管理团队强化和业务流程规范化这两方面的基础工作之后，再基于业务发展的需要有计划有步骤地扩充人员。最终目的是保证公司在层次简单、组织结构清晰、业务过程规范自动的高效率管理前提下，再实现公司的发展壮大。
随着公司的不断发展，天舟会加强发展新的合作伙伴。同时也会考虑在国内几个大区建立分支机构，与天舟各地的合作伙伴一起更好地为客户服务。大区的办事处与总部之间一定是基于现代化的协同平台进行工作，以确保分支机构工作人员能和总部即时交流沟通，全公司在市场、销售、服务等方面的理念、技能和业务流程保持在统一的水准。这也是在天舟未来的发展计划里面。
黄：天舟目前的PDM产品专注于哪些行业？产品定位有何特点？
彭：经过多年的发展，我们开发的产品数据管理解决方案已经在国内的一些典型企业和科研单位中取得了良好的应用效果，用户遍及航空、兵器、船舶、工程机械、机电、电子、重型机械等各个行业。
天舟目前的产品线已经有很大的调整，我们首先有一个统一的基础平台，叫Integration-Master信息化集成平台，它采用WebService技术，提供了一系列企业信息化所需要用到的基础管理内核，比如人力和组织资源管理服务、项目计划和流程控制服务、电子数据管理服务、数据流管理服务、产品数据管理服务、制造资源和工艺过程的描述服务等。我们在这个统一平台上提供了几种不同的软件解决方案，目前主要包括PDM-Master产品数据管理解决方案和Project-Master项目管理解决方案，不久还会有新的解决方案推出。
在天舟的客户里，有高端需求的大都集中在军工领域，目前，这些企业对我们开发新技术、新模块和新产品的拉动作用确实很大，并且很大程度上体现在对数据管理和流程自动化技术的纵深综合应用上，而且经常涉及到跨学科、跨专业的纵深需求。这些需求对于我们深化底层技术开发、并推出解决这些纵深应用的新模块、新产品有很大的意义。
在产品定位上，我们将非常重视高低结合。从长远发展来看，诸如军工企业这样的复杂企业的高端需求对我们确实非常重要，因为可以帮助我们从这些需求中提取出复杂的需求模型，指导今后产品研发的方向，提早掌握最新的技术。但是这些最新研发出来的技术一般具有一定的超前性，往往暂时不可能大量复制其成功应用的模式，所以虽然针对高端需求的研发是很重要，但并非我们产品研发的全部重点。
因此，我们也将在开发满足高端需求的新技术、新产品的同时，不断的将其中经过验证的成熟技术移植出来放到适合中低端客户的解决方案里面。以PDM为例，经过这么多年的磨砺，天舟的PDM产品技术已经非常成熟了，完全可以这些技术放到中低端产品中去，让它们为更多的用户发挥更大的作用。而且可以凭借天舟多年的实施经验，进一步优化服务方式、实施模式，让企业实施周期缩短、成本降低。
目前，除PDM之外，我们的另一个重点是支持业务流程自动化和协同办公的项目管理解决方案----Project-Master，它承“高”启“低”，不管是去做纵深的跨学科、跨专业的管理还是支撑低端的PDM，流程自动化都是非常必要的。因此，高端、中端和低端的需求也是互相拉动的。
黄：您如何看待目前的PDM和PLM市场？天舟PDM产品优势何在？
彭：首先，PDM和PLM这个市场概念很混乱，我觉得至少部分公司对PDM和PLM的概念以及两者的关系没有分清，这就导致它们在研发和宣传策略上都比较模糊，甚至影响到销售业绩。当然，用户其实并不那么关心概念，他们最关心的是软件系统能不能解决实际的问题。
正因为如此，我更愿意从客户需求的角度去理解PLM概念。我曾经在一篇文章中解释过我所理解的PLM，以及PDM和PLM 的关系：PLM实际上是大批制造业企业的信息化建设发展到一定阶段，开始大量出现“信息孤岛”现象，致使信息化技术无法实现客户预期效益，搞得客户难于接受后必然出现的一种“信息化集成思想”。PLM与其说是一类新技术或新软件产品，还不如说是将现有技术和软件产品发展并推向“无孤岛集成应用”的思想。而PDM则是实现PLM思想的一种管理工具。当然，作为管理工具，传统的PDM还不够，必须要扩充才能支持PLM思想。PLM思想最终是以支持PLM的PDM加上CAD/CAE/CAM/CAPP/EDA….等单元应用软件，以及ERP/SCM/CRM接口，甚至包括SCM/CRM的集成软件系统的实际形态表现在制造业企业面前。
因此，我不赞同将PLM和PDM不分层次的混在一起讲，更不赞同某些厂商将自己的PDM软件产品简单改称为PLM软件产品的做法。天舟自己开发的PDM-Master也是根据PLM思想进行了一系列扩展的PDM软件，我们就把它叫做“支持PLM的PDM”，我认为这是一种比较清晰准确的表达。
PLM思想在中国应该有很大的发展前景，但目前，通过PLM概念在中国赚到大钱的可能只有外国软件厂商了。但他们的客户在投入大额资金后是否真的得到了很好的收益，很值得质疑，当然决定应用效果的，不仅仅是软件厂商，应用企业本身的执行力也是非常重要的方面。
PDM产品在中国的总体市场还是很大的，但是从各国产PDM软件厂商公开的信息来看，销量也并不算高，而开发成本却在不断增加，项目实施周期和成本也居高不下，利润空间就变薄了。如果把PDM市场比做一块饼，国产PDM软件市场目前就是一种能吃的比例不高，而且争抢得还特别厉害，还打价格战的状况，这是一个特别不好的现象，我用八个字概括起来就是“不温不火，半死不活”。
天舟提出的PDM-Master是以天舟Integration?-Master信息化集成平台所提供的底层平台和公共内核为基础的PDM软件产品，在功能范围上不仅覆盖传统PDM系统，还进行了众多扩展和创新，以便完整支持对产品全生命周期的管理和企业级应用需求。另外，天舟PDM采用了实时管理技术，并用商品化软件加非编程定制的方式进行实施，这些都是天舟PDM的特点和优势所在。
黄：您认为天舟的核心竞争力是什么？
彭：我觉得天舟的核心竞争力可以分几个不同的层次来看。
从静态方面来看，有两个因素。其一，由于客户的需求拉动，我们已经积累了一些国内或者国外同行没有的技术，或者他们暂时没有的技术，即在某些技术方面是超前的，同时这些技术对客户来说是有价值的。其二，我们在某些行业，尤其在高端技术领域对我们有需求拉动的行业，已经有一些可以相互信任并且长期合作的客户成为合作伙伴。这些合作伙伴的需求对我们来讲都是很好的模型，只要我们善于抽象，那么我们从客户那里得到的实际上远不止是项目经费。
从动态方面来看，也有两个因素。其一，我们对行业目前的现状、存在的问题和发展的方向已经有一个比较清楚的认识。基于这些认识，对我们以后的定位以及发展方向，会有正确的指导作用。其二，目前整个管理团队对通过规范业务流程来提升公司管理水平有一个统一的认识，并且大家都在往这个方向努力，这是和以前有本质区别的。
我本人更看重的是我们的动态优势，因为它会是使天舟在未来显示出更大的优势，这才是核心竞争力所在。因此，我对天舟的发展前景很有信心。
黄：业界对您和天舟有一种看法，即天舟＝彭旭。您如何看待这一等式？
彭：如果在四五年前，听到这么一个说法我一定觉得很自豪，虽然是在恭维我，但听着着实舒服。但是现在要是还听到这种话，我会觉得实在很悲哀了。我本人现在对天舟的影响确实很强，而且任何一个公司的管理者对公司的影响都不应该太弱，但我本人和董事会都认为团队强才是公司强。
目前，我们之所以持续的规范公司的业务流程，并使其自动化，就是希望所有员工的工作在流程上都是自动化的，不会因为不同人的经验和能力不同而影响了公司业务过程的正常运作。
我开诚布公地跟董事会说：我近几年内的奋斗目标之一就是，即使不担任总经理了，也不会影响到公司正常的运营。这是需要通过强化团队管理来实现的。
现在，让我感到高兴的是，中层管理团队已经从以前非常依赖我，转变到积极主动地提高他们的自主性了。我觉得目前这种管理实践的方向是正确的，越来越多的员工也都在认同这一点，并且都在为实现这一目标而努力。
黄：您在日常工作中是如何分配工作时间的？
彭：一般是1/3的时间去和董事会成员沟通并共同处理有关公司发展方向的事务。因为董事会成员确实有非常好的行业背景，为了强化行业拓展就必须多付出精力。还有1/3的时间会出差拜访客户，在某些情况下我和销售代表一起出面更容易成功。另外1/3时间就是管理公司日常事务，尤其是处理公司在运营过程中出现的漏洞。
在公司运营过程中遇到问题时，现在的处理方式和以前有所不同，现在采用的方法是出了问题不仅仅做应急处理，而且会花更多的时间和中层管理团队的成员去一起找原因，查找是哪里的工作流程还不够完善和自动，而导致了问题出现，然后请他们拿出调整优化业务流程的方案和措施，希望大家一起来逐步完善业务流程。
黄：您如何在工作中一如既往地保持如此的激情？
彭：我本身是个技术爱好者，对越难弄明白的问题越是感兴趣。企业信息化领域也恰恰有这个特点，需要不断的去学习、积累。从开始创办天舟到现在有11个年头了，我做过程序员、做过销售、甚至参与过用户服务，现在是公司的董事和经理，但是如果一定要把我归一个类别的话，我还是把自己归在技术型的管理人员而不是纯粹的生意人。不管是当初自己编程序还是现在领导公司开发软件产品去解决客户的问题，只要我们能确实解决了客户的某种需求，那种欣慰不是一个生意人赚到钱的感觉，尤其是当这些问题国外的厂商也未必可以解决的时候，那确实会有一种自力更生的成就感。我们也有过为客户做项目基本没有盈利的情况，这种行为对于一个生意人来说，肯定不理智。但是如果完全保持理智，恐怕一开始就不会入这一行了。
黄：天舟上元的LOGO中国味道很浓，有什么寓意吗？
彭： 关于这个篆书雕刻的中国印，我们构思了很久，然后特意请一个艺术界的人士刻的。中国印章是历史悠久的文化产物，具有鲜明的民族特色，选用中国印做天舟的LOGO是想强调天舟是一家拥有自主知识产权的民族软件厂商，也是一家注重塑造企业文化的公司。中国印的基色是红色，红色是热情和活力的象征，虽已走过十年的历程，天舟希望能永远保持创业初期的热情和活力。与一般中国印的封闭性不同，这个LOGO四周与外界都是相通的，我们想籍此表示天舟不是一个封闭的公司，天舟的文化是开放的，好的技术我们积极采用，同行好的经验我们积极借鉴，员工好的建议我们积极采纳，开放的文化有助于公司的长远发展。
就LOGO的图案设计而言， 中部是一“上”字，“天”字位于“上”字的上方，而天字中包含了一个“人”字，因此印章中部的图案组合代表天舟人向上求索、进取、创新的精神；LOGO右侧是“舟”字，舟字中的船头直指前方，寓意船已启航；左侧是“元”字，代表了天舟的产品和技术，“元”字上部与“天”字相呼应，下部通过“上”字与“舟”字连接，象征天舟人驾御着自己的“天舟”在市场海洋中勇往直前。LOGO下部是手写体的www.skyship.com网址，传统的印章与网络标识相结合，表明天舟是信息产业的一分子。
“上元”在古文中就是状元、第一的含义，天舟已经过“兴业”，并将走向“上元”，天舟的新LOGO表达了天舟人将天舟发展成为业内一流公司的决心，也承载了天舟人为振兴民族产业尽心尽力的愿望。
黄培与彭旭总经理的合影
后记：
彭旭总经理是我的同龄人，也和我一样富有激情。他从最早学习飞机发动机设计，到从事软件开发，再成为企业带头人的经历，与我也很相似。也许正因为如此，我们的沟通非常轻松而愉快，我也从此次交流中，进一步体会到彭旭身上的那份对事业的执着。
对于总经理而言，既要考虑眼前的生存，又要考虑未来的发展。在这个过程中，正确的战略、准确的产品定位、优秀的团队缺一不可。经过十多年的奋斗，彭旭在这些方面已经打下了良好的基础，实现了公司的稳步发展。
我希望天舟上元能够像Skyship这个名字一样，发展成为一艘翱翔在PLM上空的天舟。