"8月28日对安世亚太而言是一个历史性的时刻，自主研发的、具有国际领袖水平的企业级协同仿真平台PERA成功发布，其重要意义超过美国国际集团（AIG）注资安世亚太"。安世亚太总裁张国明先生这样评价PERA平台的成功推出，就在发布会现场，张国明先生和安世亚太副总裁田锋先生接受了e-works主编的专访，就安世亚太的发展战略、协同仿真技术的发展趋势及PERA平台的研发背景等进行了深入交流。
图：安世亚太总裁张国明先生
一、AIG注资安世亚太，整合提升安世亚太的竞争力
李翔：请介绍一下美国国际集团（AIG）旗下的全球投资集团（AIG GIG）注资安世亚太的背景，其所看重的因素主要有哪些？
张总：AIG公司是一家旗下拥有大量知名子公司（诸如友邦）的大型公司，但她不是一个风险投资机构，而是PE，也就是私募基金。因此，她的主要投资方向是投资成熟企业。企业要有很好的业绩，更为重要的是要有稳定业绩。她不像软银、IDG等主要投资高增长性公司，目前可以没有业绩。
AIG选择安世亚太的核心原因有以下三点：
第一，AIG的投资只选择行业的领军者。我们公司在CAE领域是NO.1，符合她所投资的要求。同时他们与我们大量的用户进行接触后获得用户对我们的评价，证实了我们在行业内的领先地位和实力。
第二，AIG看重我们的团队，看重我们这样一个稳定的、具有远见的核心管理团队。相对而言，中国环境变化非常大，但我们核心管理团队非常稳定，创业团队的70%现在仍留在公司，后期加盟员工的离职率也很低。因此我们对行业有比较好的敏感性，能很好地捕捉市场动向。
第三，她非常看重我们现有技术体系构架。PERA是我们具有自主知识产权的产品，更为关键的是该产品不是技术驱动型的产品，而是在为广大客户服务的过程中应运而生的，因此具有很好的市场前景；同时我们也非常清晰地制定了自主产品未来发展的战略规划。
李翔：安世亚太获得资金方面的充足保证后，会将发展的重点放在哪些方面？您对未来3年安世亚太的发展有什么期望？
张总：今后的安世亚太的发展重点主要在两方面，一个是技术整合，另一个是市场整合。当然这两种整合会相互关联，贯穿始终。从技术整合方面来看，我们会将主要精力放在技术的搜集、凝聚、归纳、提升等过程。技术搜集过程，会跟世界上有名的研发公司合作，OEM也好，技术买断也好，来充实我们的研发。
谈到未来的发展，我们目标是经过积累和发展后，在不久的将来上市。但上市后，我们立足于研发高端产品这个宗旨是不会变的，我们会一直会立足于这个行业，并把世界最新的高端技术引入进来，通过不断的技术整合和市场整合，完成公司的战略目标。
李翔：业界传言安世亚太与ANSYS的总代合同将在明年到期，但最近我看到了安世亚太与ANSYS签订了FLUENT系列产品的代理协议，请您客观评价一下安世亚太未来与ANSYS的合作态势。并如何处理好与飞昂等其它ANSYS相关企业的竞争与合作关系？
张总：的确，前段时间市场上是有着这样一些传言，而我们都没有主动出面去澄清或解释，而是按照我们既定的战略目标去研发，去服务我们的客户。我相信随着时间的推移，有些事情自然就会水落石出了。
我认为，构成一个合作的关键是"双赢"。我们与ANSYS之间有着很深厚的合作关系，我们是由ANSYS发展而来，我们之间有着很深的联系，彼此都非常信任。我们作为独立公司存在，到目前还一直使用着ANSYS－CHINA这个商标，最近我们又与ANSYS正式签订了FLUENT产品的代理协议。所以双赢的合作永远是稳固的合作。
人们在找合作伙伴的时候，都希望找一个对自己未来发展目标最相符的合作伙伴。ANSYS是一个完全立足于CAE技术，且不断进行CAE技术扩展的公司。安世亚太是一个脱胎于CAE的公司（我们现在仍在中国占有最大的CAE市场份额），现在又立足于CAE，向平台产品过渡，向企业级的协同仿真平台发展。在我们整个发展战略中，CAE仍是我们未来技术框架中非常重要的有机组成部分，虽然我们在搭建协同仿真平台时肯定会引进更多的先进技术，但绝对不会放弃对CAE的大力发展。因此我们双方的发展目标是相符的。
我在今年5月下旬还与ANSYS的核心高管层进行了充分而深入的沟通，双方对未来的发展和合作都充满信心。未来我们还会进行更深入的合作，如联合研发等，将来的合作会更加紧密。当然随着市场的发展，在未来，ANSYS产品在安世亚太产品线中的比例会有所下降，但其绝对值肯定会越来越大，而且我们承诺这个增长肯定会超过全球的平均增长率。这么多年来，我们在ANSYS产品上的增长率从来没有低于过25％。我们对双方的合作前景充满信心。
关于安世亚太与飞昂之间的关系，现在市场的各种传言也非常多。在ANSYS刚收购FLUENT的时候，全球业务模式尚未梳理完毕，业务上出现一些摩擦是正常的。但现在我们双方已经达成了共识，我们双方共同为中国CFD用户提供最优质的技术和服务才是最重要的。我与飞昂公司总经理蒋辉国先生经过真诚磋商，达成了明确协议，建立了一套完整的合作体系，来确保这一理想的实现。
二、PERA平台，构建企业级仿真平台
李翔：请介绍一下PERA平台推出的背景。客观评价一下PERA平台在安世亚太发展过程中的重要定位？它与传统意义上的PLM（PDM）有什么区别？国际上是否有类似PERA平台的产品？
张总：PERA平台的推出是安世亚太发展历程中一个历史性时刻，我认为其重要意义超过美国国际集团（AIG）注资安世亚太。
安世亚太有11年历史，总结起来可分为以下三大发展阶段：
第一个阶段：是从1996年到2003年，这个阶段是我们作为ANSYS办事处，以ANSYS软件为核心的CAE技术是我们全部盈利的来源。这个阶段我们快速积累用户，把ANSYS产品从一个弱小的地位做到CAE行业的领先地位。
第二个阶段：2004年到2006年，是我们作为一个代理探索我们未来之路的阶段。实际上也是我们以自主研发作为核心的公司发展战略的形成过程。
第三个阶段：2007年今天，我们推出了自主研发的PERA平台。这时我们可以对外非常明确地宣布，我们是一个具有完整研发能力的公司，而该平台的推出填补了中国在协同仿真领域的空白。因此，PERA平台无论是对于安世亚太本身和整个产业本身都具有重要的历史意义。
关于PERA产品与PLM（PDM）区别，我认为主要是立足点不一样。PLM立足于整个产品研发从产生到报废的全部过程，PDM立足于产品数据管理，而PERA称为协同仿真平台，以仿真作为核心展开产品的基本构架，我认为这是它们最核心的区别。虽然PLM从产品的需求开始到报废的全过程管理中也会涉及到对仿真的管理（仿真数据和工具的管理），但它的目的是把整个过程走通而不是把某个点做得很强。而在我们看来，研发过程是整个产品生命周期中最重要的环节，该过程决定了产品70％的成本、利润、性能和质量，而仿真技术则帮助研发过程实现此阶段的重要使命，用各种各样的仿真技术保证研发质量。同时，现在太多的CAE技术导致了很多异构现象。正是由于企业对仿真迫切需求和对异构现象无奈，促成了企业级协同仿真平台PERA的推出。
与我们PERA概念完整吻合的市场化产品我们还没有发现。据我们研究，波音自己开发了一套类似的完整的系统，可惜它并不对外。但构成PERA技术各个部分有相似的较为成熟的技术，如MDO部分、工作流管理、知识管理等。我们研发这个平台也是源于企业的需求。在国内外之所以还没有这样完整的成熟产品，确实是因为有一定的技术瓶颈。这个产品的构成非常复杂，多方技术的成熟度决定这个产品的成熟度。
李翔：PERA平台是否需要咨询和实施？如果需要，请介绍一下安世亚太在实施方法论及顾问储备上所做的准备？
答：PERA平台是需要实施的，我们已经建立了一套行之有效的完整的实施方法。但我们认为，不管我们实施多少用户、不管我们如何深入用户，我们毕竟不是用户。因此在实施方面，我们一开始就考虑到与真正了解行业客户需求的行业团体、公司进行合作（如与神软、金航数码、以及其它航天、船舶等行业团体）。我们将我们的平台、技术、实施方法教会合作伙伴，由他们来进行实施，这样我们就可以将主要的精力专注于平台技术本身，实施工作则由我们的合作伙伴来完成，当然我们会为之提供很好的支持。
李翔：目前中国应用CAE技术的现状是，很多企业购买了软件，但实际工作中并没有发挥它的最大功用，您认为造成这种现状的主要原因有哪些？如何更好的深化应用？
张总：我认为未来五年是中国CAE应用的关键时期。通过五年的努力，我相信中国CAE应用的整体水平可以与国际领先水平相持平。CAD技术真正开始推广是上个世纪90年代初期，那个时候甩图板也是非常复杂和困难的工程，现在二维制图软件已经普遍使用了。我们推广CAE技术是从96年开始，那个时候大家对CAE技术的认知度和认可度都不高，但是今天则完全不同了，CAE已经真正进入到整个研发体系的核心位置。
您所提到的国内CAE应用不深的现象，我认为产生这种情况的主要原因是没有形成一个体系，还在以摸索为主，在技术、管理和人员上都缺乏像欧美那样的规范的体系。此外，人力资源也是一个问题，一方面技术人员缺乏，另一方面人员流动非常严重，好不容易培养出一个合适人才，可能就又流失他处，或被提拔到管理岗位了。当然，现在出现了人员回流现象，这是一个非常好的现象。这也是我们为什么要投入这样大的人力和资金来开发PERA平台的关键所在。
李翔：请从技术和应用两方面阐述您认为企业在产品研发信息化方面的发展趋势。中国企业所存在的差距有哪些？
田总：中国企业在产品研发信息化方面的发展趋势，从技术层面来看，主要有以下特点：
1. 设计技术在趋同，仿真技术则在求异。企业可以通过选择同一种CAD/CAM/PDM系统而达到企业级协同。但对仿真来说，没有一种仿真系统可以包打天下，每种工具都有其无法替代的价值。为数不多的几个通用CAE技术占据了大部分市场，但是企业及行业的专用程序却层出不穷，这些程序虽不强大却也不可互相替代。由于缺乏持续发展的机制，这些程序在不断失传，但新的类似程序又会产生，前赴后继。
2. 整合与分化的并存。大型通用技术在不断整合，但新型的专业化技术却在不断分化。ANSYS公司在整合世界先进的CAE技术，而许多分公司和代理在利用ANSYS的二次开发技术产生更多的行业专用软件。安世亚太公司研制的PERA致力于整合CAE工具、流程、数据和知识，但客观上又在分化着PLM。中国古语所谓合久必分、分久必合的现象，推动了技术的不断创新与发展，使得一项技术在长度、宽度和深度方面都得到加强。
3. 具有集成化、网络化特征的协同技术大量出现。现代通讯与交通工具使得世界越来越小，但是技术的进化使得各项研发信息化技术越来越细分，商业的进化使得业务单位越来越细小。因此，基于网络化与集成化的协同技术也应声而起，致力于对被细分的技术和业务进行协同与整合。
4. 知识工程技术出现在几乎所有相对成熟的研发信息化产品中。软件提供商在技术发展到一定成熟度的时候，开始重视一件事情，那就是令其技术在用户企业中发挥重大作用。把知识工程技术融合到其提供的软件中无疑是一种正确选择。
从应用的趋势来看：
1． 对打通信息孤岛的需求和不得不选择多种技术及平台的矛盾越来越深化。技术与商业的进化产生一种必然现象，那就是技术和商业单元的分化，以提高其对技术和业务的开发深度。这种分化要求企业必须选择多种技术和平台，但这客观上导致了信息孤岛的大量出现。因此，企业一方面在采用深度开发的细分技术，同时又在选择使用协同技术来打通这些技术产生的信息孤岛。因此，企业对具有集成化、网络化等特征的协同化技术需求量猛增。这些协同技术打通企业中的信息孤岛，把各类研发技术整合形成集团优势，如同把游击队整合成集团军，提高作战能力，过去不能完成的工作现在得以完成。
2． 对知识积累与重用的需求在加强。企业意识到知识积累与重用才是企业可持续发展的基石。过去重视应用先进的研发工具，现在发现在使用工具过程中产生的知识才是真正的核心竞争力。知识可以降低研发信息化技术的使用门槛，同时推动这些曾经只有专家们才使用的技术及其成果让企业更多的部门享用。因此，各企业逐步开始将这些知识整理出来，进入企业的知识库，在今后需要的时候直接调用，提高未来工作起点，提升效率。
3． 对研发阶段决定产品性能、质量、利润及成本的观念在强化，产品的创造和创新的利润空间显著高于产品的简单生产与制造。企业对仿真技术作为企业研发发动机的认识逐步深刻，仿真技术及其从业人员得到空前的重视，该技术在研发过程中采用的比例也大幅增加，仿真技术的使用在国际上已经成为产品研发的必然阶段。人们在谈论DESIGN相关技术的时候，其背后隐含的内容更多指向的是仿真技术（CAE），而不是设计技术(CAD)。仿真驱动产品研发的理想在许多领先的企业经成为事实，并得到显著回报。
目前中国在产品研发方面的差距主要表现在：
1． 观念落后于方法，忽视了应该重视的领域与环节：重生产不重设计，重工具不重人才，重结果不重过程积累，重经验不重理论，重试验不重仿真，导致对产品知其然不知其所以然现象普遍。
2． 自主研发的动力不足。代工和仿制在"中国制造"中占据了很大的比例，"中国创造"的环境在逐渐形成，但仍有较长的路要走。没有自主研发动力，谈不上对研发信息化技术的深入应用，许多信息化工具的采购和应用出于面子工程。但我相信，走到前面的那些企业，将成为未来的行业领导者。
3． 仿真技术的采用不够充分。仿真技术的最大的作用是支持产品的优化与创新。在产品研发的流程中，越早地采用仿真技术，越能发挥仿真技术的优化与创新作用。但是在大多数中国企业只是把仿真技术作为产品检验工具，在产品研制的后期，甚至在产品试验过程或产品使用阶段发现问题之后才进行分析，这错过了产品优化与创新的最佳时机。
4． 知识工程的实施方法落后。很多企业缺乏对知识进行积累和总结的机制、工具和人才，放任知识的流失而无计可施。研发信息化技术厂商利用技术优势对企业进行引导，发挥了一定的作用，但以企业为主体的知识积累才是长远之策。
三、成功，源于对机遇的把握
李翔：请您分析一下安世亚太过去十年取得成功的关键因素有哪些？从去年开始，安世亚太加速了发展的势头，在加速的发展的过程中，必然存在很多挑战，您认为其中主要挑战有哪些？如何克服？
张总：这些年，很多人问我这个问题，我不敢说已经成功了，但是回想这些年走过的路，我认为关键有以下几个方面：
首先，我们有一个比较好的团队。这个团队在发展过程中也遇到过方方面面的问题，但是在大过程中，我们如铁打的营盘，非常坚固。这个团队在企业发展过程中非常重要，使得我们在做决策时总能保持一致，这是非常难能可贵的。
第二，我们选择了一个非常好的合作伙伴。我们最重要的合作伙伴ANSYS公司在这么多年一直都是行业的领导者，在当今世界的技术并购潮流中一直占据着主动，为我们提供了稳定的发展环境。
第三，我们赶上了一个非常好的时代，赶上了国家信息化、数字化的转变步伐，这几年国家信息化、数字化的发展相当于国外20多年的进程。我们在这个好的时代背景下，也取得了飞速的发展。
第四，在这些好的机遇背景下，我们很好地把握住了机会。有些领域我们是引领者，有些领域是跟随者，但是我们都没有被落下。从我个人来讲，我时时刻刻保持着一种危机感。这也许是我们成功的原因之一。
在公司加速的发展的过程中，存在很多挑战，我认为比较关键的还是管理问题。实际上，从大的环节上讲，我们需要经历由游击队到正规军的变化历程。在公司小的时候，为了快速满足市场需求，需要我们有快速应变能力。当公司大了以后（目前我们公司有将近300人，有近三分之二是新人），除了保证这种应变能力以外，还需要规范管理，一个世界级的公司走向成功必须是规范型管理的公司。这将是未来一段时间内，我们所必须面对的挑战。
李翔：请介绍一下您的管理风格。在管理时间上您如果有效的分配和管理您的时间？
张总：我的管理实际上就是一种自然式的、太极式的管理风格。我的座右铭是"厚德载物"（出自《周易》，"天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物"。意为：君子应增厚美德，容载万物）。做什么事情先从个人德行做起，我们公司的愿景和价值观都体现了这点。成就大事，必须要有可载万物的德行，光靠一时一事的聪明是无法最终成功的。
时间对我确实是一个问题，这么多年我也在逐渐放下很多具体工作。我的出身是一个技术人员，当初还是一个不错的工程师，现在出现新技术时也有亲自尝试一下的欲望，但现在市场工作和管理工作是我更重要的职责。时间确实比较紧张，但很庆幸的一点就是我有一个很好的团队来协助我。对我而言所面临的挑战是：如何从一个技术人员转变为一个复合型管理者，到现在变成一个领军者，要去补充新领域的知识，譬如现在需要充分了解资本市场。这个过程跨度非常大，很多东西都要去学习和理解，这样才能给公司找一个好的发展方向。
图：PERA平台发布现场（中为张国明先生，右田锋先生）
后记：与安世亚太的接触有很长时间了，其核心管理团队始终的创业激情和对技术的执着是最吸引我的地方，正如张总所说，他已从一个工程师转变为管理者，现在正在努力变为一位领军者，而安世亚太也处于由"游击队"到"正规军"的转换过程中。其实每次转换都是一次挑战，每次挑战又都是一次机遇，祝愿安世亚太在新的挑战中，把握机会，实现更大的发展！