前言: 人民币升值、劳动力和原材料成本上涨正在使中国制造业面临巨大挑战，而旧的增长方式，即靠投入和大量出口，是产生问题的根本性原因之一。可以说这样的方式持续到现在，已经无路可走了。为此，2008年7月3日e-works以“实现精细化管理，支撑制造业变革”为主题，举办了“2008中国制造业管理信息化大会”。会议间歇，记者就中国制造业应如何运用先进的管理理念摆脱困境等问题采访了广州天剑公司总经理孟霖先生。
广州天剑公司总经理 孟霖
制造业面临的挑战
为何要精益制造？其源头应追溯到制造业本身。近年来，中国制造业遇到了较大问题：有色金属、化工材料等原材料大幅度的涨价；CPI上升与新劳动法实施带来企业劳工成本的提升；出口企业的退税（很多企业从原来的15％－20％降到了5％）；以及人民币的加快升值等问题，造成了中国制造企业利润空间大幅下降，使制造业逐渐形成了“有单做，没钱赚，为了不丢市场又不得不做”的现象——孟总一语道出中国制造业现状，同时也指明了，中国制造业要度过难关，就必须“改变原有的以环境资源和人力资源为代价换取企业产值增长的方式。”因此，中国制造业的“转移”和“转型”已迫在眉睫。
转移：国外制造业也走过这一步。发达国家的原材料涨价、劳动力成本提高以后，就把产业往第三世界国家转。当我国制造业也面临同样的问题时，广东省借鉴了发达国家的做法，提出把制造业转移到本省的粤东、粤西、粤北以及内地。
“制造业转移固然降低了劳动力成本，却也可能引起产业链不配套。”比如，转移后配件厂、外协厂的缺失引起物流供应渠道变长，反而导致成本变高。同时，当地缺少熟练工也是一个问题。为此，广东省提出 “双转移”—即企业与劳动力同时转移，以降低珠三角的人口压力，同时也为转移目的地提供一批熟练工。然而即便如此，还是不能降低原材料的成本。
转型：孟总举了一个很典型的例子，说明了产业转型的必要性：东莞生产的耐克鞋在美国市场卖到100美元，这100美元都给了谁？其实东莞自己拿到的不多，才10－20美元。拿得最多的是品牌商和渠道商，大约各40多美元。扣除成本，企业仅有两三块钱的利润。由此可见，中国的制造业必须向先进制造发展，提高产业链的附加值。即，由OEM工厂转向自有品牌，把品牌的这一部分利润拿过来；从制造转向整个价值链，把渠道的利润也拿过来。
只有这样才能从“中国加工”变为“中国制造”，从“中国制造”走向“中国创造”，从低附加值产品发展到高附加值产品。有创新产品，有自有品牌，又占领了渠道，中国制造业才能彻底走出困境。
精益制造，制造业转型的切入点
中国制造业的转型迫使越来越多的企业走向精益化。“目前说的精益制造主要是生产过程中的‘消除浪费，降低成本’，而我理解的精益制造不仅如此，还要‘开源’——创造价值，即从精益设计开始，考虑精益的供应链，最后才是精益生产。”孟总阐述了对精益制造的理解。因此，精益制造可分为三个阶段：
首先是精益设计。如果精益生产的前端是从市场信息调查开始，进行精益研发，精益制造便能发挥出更大作用。因此精益制造首先要从设计开始，进行产品创新，靠独占性的功能和性能创造高价值。
其次是精益供应链。实际上制造业的成本有50％－70％是原材料的成本，是供应商控制的成本。因此可以说，企业真正的竞争是供应链的竞争。即按照最低的成本，最好的质量，最短的交货周期来组织供应链，才有竞争力。
最后才是精益生产的问题。即，首先对整个生产的业务流程和组织进行简化和优化，然后达到控制交货周期，保证产品质量，降低制造成本的目的。
信息化，精益制造的支撑
精益制造实际是一个大的理念，要把这种理念落地，实现从精益设计到精益供应链最后到精益生产的精益制造全过程，靠手工是不可能的，必须依靠信息技术。
精益研发，即应该是以高质量、高附加值的产品创新为代表的新一代研发，这也是下一步制造企业发展的关键。传统的研发平台，一般都是理顺企业的研发管理流程，提高研发效率和降低错误率。而如何实现产品突破性创新、持续性创新？这需要新的体系，需要新的手段。在传统的研发中，策略总是在技术与效益的时针上摇摆不定。精益研发表现的是在技术与效益之间达成平衡与和谐，所谓平衡，简而言之就是做到又好又快。因此信息化技术比如CAX技术、PLM技术等在精益研发的过程中，尤其是在提高效益上，起到了至关重要的作用。
精益供应链，当在整个供应链中应用精益思想时，则需要结合供应链本身的特点，考虑更多的因素，主要包括计划对整个供应链的可见性、计划的及时性和可行性、在计划过程中可自动选择采购来源，以及供应链中的所有参与者都必须以客户为中心等等。只有具有了以上特点才是精益的、随时与客户需求同步的、具有二十一世纪竞争能力的供应链。因此精益化的供应链必须依靠SCM、电子商务、网上采购、网上客户服务等信息技术。
精益生产则靠ERP、APS、MES等信息技术来实现。因为要想切实地执行精益生产，企业需要实时了解物料的缺乏或生产线以外的其它问题，并做出响应。例如，从质量保障，交货期控制的角度来看，用MES来支持精益生产已经是大势所趋。MES是计划层和底层的接口，不仅能够将计划下达给底层，还可以及时、准确地反馈生产现场的实时信息到ERP系统，从而解决ERP长期未解决的数据准确性、及时性、完整性的问题。因此，从精益生产的角度来看，信息技术也是必不可少的。
习惯势力，精益制造的最大阻力
哪里有变革哪里就会有阻力。精益制造最大的阻力是来自于人的意识。“千百万人的习惯势力是最可怕的势力。”孟总引用了列宁的一句话。人是有惰性的，现在的大多数企业已经习惯了粗放式的管理，要转向精益化的管理将会遇到很大阻力。因此，孟总认为，企业要达到精益制造则必须做到以下几点：
第一，精益制造需要“开源”与“节流”齐头并进，产品创新和精益化的供应链不仅是节流更是开源，这样才能扩大企业利润。
第二，需要深入培训，反复宣传。意识的问题解决之后就需要进行流程的梳理。企业要找到自己的利润点在哪里、问题在哪里。通过管理诊断把没有效益的部门和环节简化掉，同时优化有效益的部门和环节。
第三，通过精益制造信息系统来固化和优化流程，提高效率。
天剑，与中国制造业共同发展
这几年ERP市场处于洗牌阶段，国内有些厂商已经退出ERP行业了，有些坚持下来了，比如用友、金蝶、天剑、和佳、并捷、金思维等等。ERP厂商要根据市场的情况锤炼自己的核心竞争力，不一定非要做到面面俱到。制造业如今正面临着一个比较困难的时期，这对ERP厂商来说既是不利因素又是有利时机。困境迫使制造业要想发展起来则必须转型、自主创新，往高处走、往精益化管理方向走，从而脱胎换骨、做大做强。尽管有些企业为尽快见效选择了转移，追求低成本。但无论如何，ERP的需求市场将会越来越大。
中国的ERP厂商亦是如此，要么做大，要么做强。如果能融到资，能发展渠道，有可能做大；如果资金有限，就一定要找到自己的利润点，占领自己的行业市场。怕的是既做不大也做不强。
天剑，从96年成立至今已在ERP领域执着耕耘了12年，在华南地区，在珠三角已经成为一个领先品牌。面对新形势，天剑的主要思路是：
对于大中型企业，提供精益化的管理解决方案，包括用平台技术和构件技术精练产品，解决企业最关心的TQCS问题；精确营销，专注于效益好、有案例、有市场基础的优势行业，例如泵、阀等通用机械装备行业以及电子元器件、化工中的胶粘带、涂料以及家具等行业；对客户精心的全生命周期实施服务等。
对于中小企业，利用SaaS技术在珠三角地区及其它地区推广制造业公共服务平台，目标是吸引一大批销售收入几千万元以下的企业，为他们提供“省心、省力、省钱、随时、随地”的服务。
天剑公司也在寻求融资渠道，为企业更大的发展创造条件。天剑公司希望和业界朋友一道共同努力，共创美好的明天。
后记：“中国制造”正在经历阵痛，这是任何一个国家在结构重组、产业转型和升级的过程中都会遇到的情况。然而，浴火通常是凤凰重生的序曲。面对新一轮的转型升级，只要我们积聚足够的智慧和勇气，付出比过去更为艰辛的努力，中国制造就能突出重围，展翅高飞。
孟总接受e-works记者采访