2010年9月，我在全球著名管理软件厂商QAD公司的上海办公室专访了QAD首席人力资源官Murray Ray先生。在访谈中，Murray先生分享了有关QAD如何鼓励员工的人力资源管理实践、QAD公司企业文化的核心内容，以及如何选择合适的人才来管理全球业务等内容。此次访谈揭示出跨国高科技企业在全球化的趋势中，如何强化人力资源管理，以保持竞争力，实现可持续发展。QAD亚洲区市场部经理何敏女士（Ms. Kitty He）参加了此次访谈。

QAD公司首席人力资源官Murray Ray先生

    黄培：请您简要介绍一下您的职业经历。

    Murray Ray: 我的专业背景是管理咨询和市场推广。在进入QAD之前，我首先在DEC公司工作了11年，起初担任行业市场经理，负责制造业、采掘业、建筑业和分销行业，之后转做专业服务。然后，我在AT&T公司负责专业服务，在此期间该公司并购了NCR和Teradata。此后，我还在一家为澳大利亚服务IT行业的猎头公司工作了一段时间。后来，我进入了QAD澳大利亚公司，之后我被派往美国去创建QAD全球服务业务，因为当时的QAD正打算发展咨询服务业务。经过5年多的时间，QAD全球咨询业务从零开始发展成为450人的团队，年度服务收入达到5500万美元。与此同时，我也开始负责QAD的人力资源管理。后来我实在分身乏术，因此，公司聘请另外一位高管来负责全球服务业务。因此，我现在担任QAD公司首席人力资源官一职， 同时，我也担任一些重要客户的执行负责人，例如A.O.Smith和苹果公司等客户。此外，我也负责管理一些被我们并购的公司。

    黄：请您介绍一下QAD公司在中国的发展情况。

    Murray: 中国拥有世界第二大经济体，因此，对于任何想成为世界级的制造业解决方案供应商来说，都至关重要。

    1994年，QAD公司在中国设立了办事处。起初，我们主要是为一些在中国设立工厂的欧美跨国公司提供支持。此后，我们的客户也由欧美跨国公司扩展到合资企业。帮助他们实现面向中国国内市场的运作，而不仅仅是出口。现在，我们的许多客户是中国本地企业，尤其是在汽车零部件、电子、机械等行业。未来，我们将进一步拓展医疗器械的行业场。随着我们在当地的销售、市场、咨询服务，以及研发部门的发展壮大，中国日益成为QAD公司重要的发展极。因此，我们在上海建立了亚太区的财务和客户管理中心。

    针对各行业客户的特定需求，QAD扩展了很多专业功能。例如，QAD针对A.O.Smith的需求，开发了零售店管理功能。

    黄：您认为，跨国公司选择各国市场负责人的标准是什么？有哪些关键因素？

    Murray: 首先，需要对当地市场的深入理解。QAD在不同国家的业务都是由当地人来管理。这位负责人应当了解当地的市场、具有本地化的行业工作经验，熟悉本地的客户群，具有深厚的文化背景；第二是企业文化的适应力。我们总是会花很多时间，通过多次面试来确保他们是否适应我们的企业文化；第三是业务执行力。他们必须具备较强的业务执行能力和良好的业绩记录；第四是领导力。作为一个跨国公司的区域市场管理者，需要面对诸多文化差异，因此这一点尤其重要；第五是多语言环境中优秀的沟通能力。因为同样的内容，在不同的文化背景中可能会产生不同的理解；最后一点是那种与生俱来的好奇心，这样一个管理者应当乐于探索一切未知的事物。

    黄：您认为QAD企业文化的核心是什么？

    Murray: 首先，QAD的企业文化强调与客户之间的合作，我们努力寻求解决客户问题的正确方案；另一个核心是包容。我们的企业文化有很强的包容性，能够尊重和接纳不同的观点和意见，每个人都有发言权；团队合作是我们企业文化的另一个核心，来自不同国家的员工可以进行良好的协作；正直诚信也是我们企业文化的核心内容。QAD公司就像一个大家庭一样，友善、平等，尊重个人。

    黄：在激励员工，尤其是资深员工方面，QAD有哪些策略？
 
    Murray: 我认为最重要的一个优势QAD公司虽然是跨国公司，但规模并不是很大。我们在82个国家开展了业务，并在27个国家设有办事处，但我们所有的员工加起来只有1350人。因此，如果有需要，每位员工都可以和公司的管理者交流。这是我们激励员工的一个主要办法。

    我曾经与QAD中国的员工讨论过公司的企业文化。我告诉大家，他们应该思考QAD给他们带来了什么价值，而他们又给QAD创造了什么价值。QAD中国的一群年轻人经过开会讨论，告诉了我答案。他们说他们非常喜欢QAD这种国际化的企业文化，喜欢在QAD开放的沟通氛围，而且同事之间的合作也很令人愉快。他们认为在QAD他们能够真正地学到知识，并且还因此受到了鼓舞。同时，他们还可以看到，在QAD员工之间更多的是分享知识和经验，而非互相有所保留，因此，他们可以获得很大的支持和帮助。

    在每年的9月，我们都会对所有员工进行一次全球调查。这是由一家名叫Corporate Executive Board的美国咨询公司代替我们进行的一次调查。每年的调查结果显示，同事之间的友好关系一直是员工喜欢在QAD工作的最主要原因。

    激励员工主要包括物质因素和情感因素。物质因素虽然很诱人，但情感因素才是最能留住员工的根本要素。大多数企业家更加关心的是能够使员工继续留在公司的情感因素是什么，如果才能使他们觉得自己是企业的一分子，如何使每个人都能实现自我的价值。

    黄：在中国，许多企业正在飞速发展，每年都会有两位数的增长，其中一些企业的增幅甚至达到100%。但是，ERP软件公司的营业额增长并不快，甚至在经济不景气的年份还可能下滑。那么，这种企业应当如何激励员工呢？

    Murray: 这才是真正的挑战。虽然大家往往会因为这些增长而变得更加积极，但关键还在于如何使员工持续地对自己的工作产生兴趣，甚至是在工作一成不变或没有升职机会的情况下。高增长能带动很多事情的发展，能够使不满意现状的员工继续留任。但是，从长远来看，他们大多不会自我满足。所以，对于一家公司来说，其真正的挑战是如何让员工对他们的工作产生兴趣，确保每个人都受到了鼓舞和推动。我们的挑战是，ERP行业是一个成熟的行业，对于年轻的毕业生来说，在QAD工作也许并没有在一些互联网公司工作更有吸引力，例如谷歌或Facebook，但是，在QAD会给每个员工个人发展的机会。所以，我们一直都在对员工进行领导力的培训，并且还为中国员工提供英语培训。因此，在QAD每位员工的个人能力都得到了很大的提高。另一个挑战是，在QAD工作也许并不像人们一般所认为地在IBM工作那样知名。但是我们可以带给员工工作上的兴趣。
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    黄：您怎么看待人员的流动率？

    Murray: 我认为正常的人员流动率在10％左右。在一家公司里总会有这样那样的人员流动情况，比如有些人对公司不满想要跳槽，有些人为公司做出了很大的贡献想要晋升，而有些人一直都没什么表现等等。所以，为了使我们的企业更有活力，我们每年的人员流动率都在10%左右。而且不同团队的人员流动率不同。一般情况下，销售团队的人员流动率最高。我认为10％是一个正常的比例。

    黄：除了通过猎头公司，您还有其他的方法进行招聘吗？

    Murray: 在职员工的推荐是我们招聘新员工的第一来源。我们在中国招聘的数据显示，过去一年中有50%的新员工是通过我们在职员工推荐来的。另外，我们也通过一些人才服务机构招聘。同时，我们研发团队的实习生也是另一个不错的来源。对于管理岗位的招聘，我们一般不通过猎头公司，而是通过人才服务机构，因为有时候通过猎头公司招聘会浪费很多钱。

    黄：我听说在GE有个规定，就是只有当一个管理者找到合适的人选接替其工作时，才能顺利晋升。QAD有类似吗？

    Murray: 我们没有这方面的规定，但我们确实希望一些管理者可以招募自己的接班人。对QAD最高的管理层，我们有一个正式的继任计划。每一位执行委员会的成员都会指定自己的接班人。每年九月，我都要向董事会的薪酬委员会提供一份正式的继任计划。我会对每个执行委员会的职位进行投票选举，最合适的人选才能够上任。对于在QAD的前12个最高职位，其每个职位的候选人都是执行委员会的成员。

    在公司的内部网上有一个页面，每个人都可以从中查阅公司的所有职位。我们已经明确定义了每个职位的工作特征以及能力水平。这样大家就可以根据不同的能力水平进行自我评估，并了解更高级别的能力要求。

    黄：请您介绍一下QAD的绩效管理体系。

    Murray: 这包含两个方面。即业绩驱动的薪酬体系和对员工工作表现的评估。通过评估员工的工作表现，结合目标实际完成情况来计算出其薪酬。员工的薪酬与公司、团队以及个人的目标完成情况密切相关，其中至少30%的浮动工资与公司的效益挂钩。每个季度和年度，我们都要对公司的效益进行评估，包括营业额、利润及现金流。我们会根据这些目标及我们实际完成的情况来衡量公司的效益。团队的绩效也是考核指标之一。与营销相关的团队根据收入和利润来考核，客户服务团队则会根据客户的反馈来考核，不同的团队有不同的考核办法。

    每六个月我们会进行一次绩效评估。员工会对在过去的6个月中如何看待自己的工作、完成工作的情况以及进行过哪些培训等问题进行自我考核。然后，他们的主管将给出自己的意见。第三阶段是互审，由各部门经理进行。然后，这些内容会被提交给各营销区域的总经理和执行委员会，而执行委员将审查所有的结果。最后，这些结果会反馈回各主管手中，由各主管反馈给每位员工。然后，员工将对考核结果做出结论。我们每6个月会进行一次这样的考核。虽然这个过程相当复杂，但我认为这样花时间来检查每个人的工作情况是非常重要的。

    对于绩效管理，我们现在仍然运行的是我们自己开发的软件系统。明年我们将会使用名叫Workday的系统作为我们的人力资源系统。

    何敏: 每年年初，管理者会为每个员工设定目标。例如，我有三个目标，平均每个目标占总额的33％。在今年中旬，我的领导对我是否达标进行了考核，然后我在年底的时候将获得目标管理的一个百分比。因此，我的薪酬将包含公司的效益、QAD大中华区的效益以及我的个人表现这三个部分。

    黄：在许多跨国公司中，不同国籍员工的薪酬差异很大。当您设计薪酬体系的时候您是如何处理这些差异的呢？

    Murray: 我们做了很多的市场研究。首先，我们所有的工作都是在当地开展的，因此，在上海、孟买、波特兰或者悉尼等地的软件工程师，他们的待遇都是不同的，是以当地的市场调查数据为基础。我们的原则是对于某一特定的职位，我们的薪酬策略高于该区域同类型公司各个职位的平均水平。对于仍然在学习阶段的初级员工，他们的薪水也许会低于平均水平，而那些表现优秀的资深员工，他们的薪水会高于平均水平。我们会花费很多时间去做市场调查。

    在一定程度上，薪酬水平可能会根据每个人在QAD工作时间的长短而有所不同，但也仅仅是在头几年会因此而不同，在此之后，基本上就会根据每个人的工作表现和成就来决定他们的薪酬情况。

    黄：您如何处理跨国公司中存在的文化差异？

    Murray: QAD的文化是多元化的。我们执行委员会的成员有5位来自美国、3位来自澳大利亚，其余的4位分别来自英国、比利时、墨西哥和秘鲁。所有成员都有在很多国家工作过的丰富经历。因此，这是我们处理文化差异的其中一种办法。另一方面，我们每年还会举行一次中高层管理者的会议，67名参会人员来自世界各地，他们是有着不同文化背景的QAD的核心管理者。他们一起通过一周时间来讨论公司的发展方向和目标。这也是我们处理文化差异的另一个办法。

    黄培：您觉得中国市场以及QAD大中华区未来的发展情况如何？

    Murray: 中国对基础设施的投资巨大，高速铁路的发展将改变中国的整个物流行业。中国对通信、出口以及社会保障体系也进行了雄心勃勃的投资。因此，我相信在未来的20年，世界是属于中国的。拥有巨大机遇的中国也将肩负更重大的责任和义务。中国最大的挑战是，既要保证东部发达地区可持续发展，又要提高西部欠发展地区的生活水平，还要保持社会稳定。

    黄：许多欧美企业的高层管理者在中国开展业务的原因是他们认为中国的经济有巨大的潜力，但事实上，在中国产生的收入并没有他们想象中的那么理想。您如何看待这个问题？

    Murray: 中国的经济发展得十分迅速，我们也应当实现大幅度地增长。最近我们很多出口导向型客户的生意不景气一定程度上影响了我们的发展。在中国市场订单的平均金额低于西方国家，这也是影响我们收入增长的原因。我们的对策是更加有效地利用合作伙伴的资源。我们自己维护一小部分我们的大客户，而其它客户就由合作伙伴来维护。

    黄：在QAD，当一个高级管理职位换人时，会产生什么影响？

    Murray: 当员工有了新领导之后都会有一段困难的时期。他们会很自然地紧张。不同的领导有不同的风格。但是，我也提到过，我们选择的管理者会是一个适合我们企业文化的人，这是最关键的一点。我们最不想看到的是新领导的风格和前任领导相同，他们必须有所不同。当我离开我一手创建的全球服务业务时，下一任管理者必须和我有所不同，因为我们需要他（她）带领全球服务业务进入到下一个发展阶段。其它管理职位也是同样的情况。业务的进一步发展需要一位不同的领导，价值观相似，但领导风格不同。

    Murray Ray先生和黄培博士的合影

    编译：施思

英文版链接：http://www.eworksglobal.com/reports_129350370050468750.htm