企业要实现差异化的竞争优势，就需要不断地创新。而在信息技术时代，这要求企业能够拥有更高的能力来整合资源，协同创新。科学应用PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）系统是业务协同和资源整合的重要基础之一，它包括结合企业发展战略、优化业务模式和流程，建立统一的知识管理平台和业务过程管理体系，并应用PLM系统自身可扩展框架集成其他系统的应用，从而进一步实现业务拓展和整合。

PLM应用还有待深化

    随着企业业务的迅速拓展，企业对信息化的认识更加深刻，对信息系统的要求也走向更深和更全面的应用。

    要建设并发展核心竞争能力，对外，企业要在产业链上进行拓展，甚至是进行跨行业的融合，以整体效应来增强风险防范能力；对内，企业要提高业务协同和资源整合的能力，应用信息技术进行变革。这就要企业在内外部环境分析基础上，制定科学的发展战略，巩固已有的并挖掘潜在的竞争优势，并从技术、管理及业务模式等几方面不断创新。

    过去，国内的一些PLM的项目实践往往仅限于技术部门的工程数据管理系统。与实施ERP系统相比，PLM的应用并没有引起实质性的管理改革。赛迪顾问对机械制造业近300家企业“十五”期间的PLM应用做了一次调查。调查结果显示：有些企业，尤其是现代化管理企业，信息技术应用对促进其企业创新发挥了一定的作用；而对大多数的企业而言，PLM的应用重点还是停留在代替手工操作和局部应用的层面上，并没有形成相互关联的企业协同创新体系。（如图1所示）

图1 制造业PLM/PDM“十五”期间应用状况调查（样本总数300家）

    现在，越来越多的企业已经认识到，要发挥PLM/PDM的威力，必须把PLM作为企业级的管理软件来开展实施。

    而在如何深化应用PLM方面，我国北方的某家著名机车制造厂的实践可以给业界一些经验借鉴。该厂非常重视通过企业信息化建设来提升企业核心竞争能力。在“十五”期间，他们开始着手企业系统的信息化建设全面规划，并在2005年选用了国内一知名厂商的大型PLM系统作为企业的协同创新平台。

    但该企业的产品结构非常复杂，数据量非常大，需要管理自行设计和技术引进的机车数据。比如一台DJ4机车，涉及的图纸数量就达3000~5000张，展开的产品结构物料数目达数万条，业务涉及到设计、工艺、生产、物资、销售、质保等多个部门。

    在实施PLM系统之前，企业因为缺少以产品管理为核心的综合管理平台，数据孤岛、业务割裂等现象严重，同时由于数据版本不统一，导致数据的重用性差。这些都严重制约了企业的运营效率。

    为提升以产品为核心的协同创新能力，企业在引入PLM系统的同时，下大力气进行了业务流程的梳理、重组和优化，并将PLM系统作为企业级的、横跨企业各大业务部门的综合管理平台来实施。

    以笔者实施服务的设计部门与物资采购部门之间的物资管理为例，应用PLM系统给企业带来的管理创新变革非常明显。

    在企业原手工设计（如确定明细表，即物料清单）时，因无法实时有效地查取现有物资资源（包括采购物料、标准件以及企业原设计的、已经验证过的零部件等），造成数据的重用性差，物资被大量积压占用，企业的设计效率低下；而且在企业原手工设计的过程中，因为不同的设计师对同一物料的描述不尽相同，这导致该物料无法在原管理流程中得到校验，于是会在物资库中极易形成一物多码的状况，造成大量物料的停滞、积压和混乱。（如图2所示）

图2 某机车企业原设计发物资手工管理流程

    而应用PLM系统后，企业重组了设计与物资管理流程，通过对物资的闭环管理，物料及零部件的选用就可以通过实时查询物资库，能从性能、供应、价格等各方面进行物资的优化选取，不仅有效提升了物资的使用率和科学性，同时极大地降低了产品成本，提升了研发效率，全面提升了企业协同创新能力。

    通过PLM系统的实施，对物料（尤其是新增物料）的选用都要经过严格、并行的审批流程，并尽可能地选用代用或可替换的物资。这样不仅有效地避免了一物多码的现象，而且物资采购的依据非常明确，能够极大地提升物资的重用性，有效降低库存，从本质上改变物资管理的方式。

    同时，企业通过实施PLM系统，在设计与工艺一体化和与企业ERP管理的整合等方面都能进行深入应用，能从设计到生产甚至是销售各环节有效提升企业的协同创新能力。（如图3所示）

图3 某机车企业基于PLM体系设计的物资管理流程

应用PLM推进协同创新

    科学应用PLM，主要体现在企业通过建立统一的知识管理平台和业务过程管理体系，并应用PLM系统自身可扩展框架集成其他系统的应用等方面。

    ●充分利用PLM数据管理能力进行统一的知识管理

    首先，PLM是个数据管理平台。应用PLM系统构建统一的产品与过程数据源的首要目的，就是从供应链的角度，以产品数据为主线，进行相互关联的知识管理。同时，不仅仅是产品数据本身，企业正常运营所需要的知识（包括制度、标准，以及设备、人员等相对独立的信息）都应纳入PLM系统进行管理，形成企业级的数据管理平台，从而保证企业实现信息资源的整合、共享和重用，对企业创新形成支持。

    其次，实行产品数据全相关管理要分析企业业务模式，提炼出数据的分类、属性及关联，建立全相关数据管理模型。模型包括产品及零部件属性，产品相关的设计、工艺、制造、采购、售后等数据分类及属性，各类文档的分类及属性，相关资源分类及属性，各类数据的关联关系，各类关系的分类及属性等，管理产品数据之间的相互关联，以及数据自身生命周期的演化。形成统一的产品的全相关数据管理体系是建立知识共享的数据基础。产品配置和BOM管理是产品全相关数据管理的重要组成部分。

    再次，实现有效数据共享要建立安全高效的权限模型，保证不同项目、不同专业、不同角色的人员对不同数据、不同状态的安全访问，企业要根据具体的数据种类、状态，不同的人员的角色、相关的操作进行权限的系统设定，这是实现数据有效共享安全的必要手段。

    所以建立统一的知识数据源，是企业直接决定信息化建设能否取得成效的关键一步，应放到企业发展战略层面，结合信息化规划去考虑，而在实际中往往要打破传统的企业管理模式和人员习惯，是需要企业下力气推行的。

    ●构建规范统一的业务过程管理体系

    传统的企业管理模式因缺少先进的控制与支撑手段，往往是按劳动或专业分工形成一个个职能部门，这样各职能部门自然而然考虑的是如何提高本部门的业务效率，但无法切实提高企业整体的运营效率。这在当前动态的竞争环境下无法形成对市场的快速反应。

    而IT技术的发展给企业突破传统的管理模式带来了可能。PLM系统不仅可以实现企业级的数据管理，同样可以实现企业级的业务过程管理。针对传统的、以组织结构为中心的企业运营管理来说，应用PLM系统可以建立以市场需求为导向、产品及相关业务对象触发的、依靠IT系统流程驱动的业务过程管理系统，形成以业务流程为中心的企业运营管理。它不仅带来的是运营管理的工具化，更是企业深层次的变革。

    同时，应用PLM系统可以将企业业务过程从传统的串行过程发展到并行过程，加强了业务的协同能力。在加快技术创新的同时，可以将售前（需求管理）、制造、售后同时纳入业务管理中来，突破部门、地域的障碍，从而促进企业传统的业务模式和管理模式改变，带动企业的全面创新。

    为科学实施PLM系统，构建企业统一的业务过程管理体系，应从规划开始，着力实现两个突破：

    第一，横向上要突破企业原有的只围绕职能部门的，尤其是设计部门内的业务管理旧模式，建立以快速响应市场需求为目的，营销、设计、工艺、制造等跨专业与职能人员共同参与的、企业级的、规范的业务过程管理体系，提升企业创新能力。

    通过实施PLM系统，在产品设计过程中，可以充分分析、优选库存及零部件资源，可以建立虚拟的（甚至可视的）产品研发模型，通过业务流程驱动，以实现在不同的专业与职能人员中适时交流、验证，极大降低设计成本和提升研发效率，从而提高技术创新能力；在产品制造过程、服务过程当中，具体的问题伴随着处理单据，连同相关数据对象，同样通过流程的驱动，在各专业职能人员中流动，实现规范、快速的反应，提升企业管理能力。

    第二，纵向上要突破企业传统的管理层次，取代之的是建立系列的、以项目管理思想为指导的、可以多任务并行的业务过程管理体系，提升企业运营效率。

    随着竞争的激烈发展和用户需求的提高，企业往往同时研发几十甚至几百种新产品，企业的生产、服务等环境中，各种反馈问题也是并发的。所以及时合理地控制每个项目的进度、人力及资源逐渐成为企业关注的焦点。这样就需要通过相应的手段，突破原有的组织结构、管理层次，实现面对具体过程的管理，全面提升效率。所以在实施PLM系统过程中，进行系统的业务过程分析，建立系列的业务过程管理模型，实现人员角色方便的指定与调用，形成任务进程的监控和反馈机制，是提升企业管理运营效率的手段之一。

    ●应将PLM系统作为企业信息化体系的统一集成框架

    完整的PLM系统不仅需要做好企业业务上下游的数据衔接，还要做好底层和上层系统的集成。如产品的结构来源于底层设计工具CAD的装配结构，发放的产品结构必须送到ERP系统安排采购、生产和交付。同时企业的信息化建设是分步进行的，PLM系统同样经历从局部应用到全面实施，其他各功能系统如ERP、CRM等同样也有逐步应用的过程，企业的生产及管理模式也是千差万别的。这就要求企业，特别是产品结构复杂、产品创新设计为企业核心关键业务的制造业企业，进行企业信息化建设时，除了进行产品全生命数据管理之外，应将PLM系统作为企业信息化体系统一的集成框架。同时也要求PLM系统本身是一个可以灵活定制、可扩展的、开放的系统集成框架，为构建企业信息化协同创新体系奠定基础。

    由于企业往往存在自身特殊性，通常企业会希望PLM系统能够支持二次开发。特别是国内软件供应商为推进实施进度，也协同企业进行二次开发。然而，二次开发都是具有特定性的，这种方法虽然有其存在的必要性，但应慎重使用。因为二次开发往往不会经过软件供应商详尽的测试和很多其他用户的验证，将来系统的升级也会更困难。所以企业要保证持续的创新管理能力，应系统分析自身的业务及管理模式，选定成熟的PLM产品，并充分利用定制功能来实现企业的特殊需求。

基于协同创新的PLM应用策略

    ●站在战略的高度，推动PLM系统的实施

    PLM实施是企业信息战略的重要组成部分。从PLM的应用前景看，成功应用PLM系统，可使延伸在供应链上的企业用户、相关企业或部门共同进行产品的开发、制造、服务和淘汰，在带来技术创新的同时，也对企业业务模式和管理的创新形成支持。

    为此，企业应在发展战略的前提下，在做好信息化规划的同时，做好PLM系统的应用规划。PLM系统的实施是“一把手”工程。领导重视，系统规划，分步实施，做好各级的培训以及部门人员的协调工作，目标明确，要求具体，这些是项目成功实施的保障。

    ●着力业务模式和流程重组，提升项目实施的科学性

    流程从属于模式，模式从属于战略。实施企业级的PLM系统，更多的是企业管理的变革。为此，进行详尽的业务模式和业务流程分析，明确项目实施可以带来变革以及对旧习惯可能的冲击，确立目标和可行性，是达到科学实施PLM系统的关键。一个好的信息化规划中，企业业务模式和业务流程分析的内容应占大部分。

    ●做好资源整合和信息安全管理，发挥原有投资的有效性

    将企业的各类信息进行分类管理并整合，包括信息编码的实施，是实施PLM系统最基础的一步。为此项目实施团队在建立科学的信息资源模型，提供安全手段的同时，要充分利用原有的信息化投资，实现与其他信息系统的有效集成，并实行安全管理，保证企业资源的有效共享。

    ●建立PLM保障体系，保证信息系统的顺利实施

    企业要建立相应的制度，配备信息部门和具体业务部门的角色和人员，完善相关的建设流程，保证信息系统的顺利实施。

    ●正确认识实施期望，适时开展绩效评价

    不同于一般工具软件的应用和开发，PLM系统的实施更多关注的是资源整合、业务模式和流程分析、优化和实现。每个企业都有其特殊性，但不应指望一次导入PLM这样的大型管理系统解决所有具体的细节问题，应考虑具体项目建设的必要性。

    为验证PLM系统实施效果，适时开展绩效评价是十分必要的。开展绩效评价应有具体的制度、组织和指标体系。如技术创新能力的指标可围绕产品的性能、质量、成本、上市时间等关键因素展开。