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新挑战,新思维,供应链转型十二问

2020-04-17顾春国

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本文通过十二问梳理了如何才能实现以供应链促增长、向供应链要效益。
第一问  为什么要研究供应链?
 
       国际层面,2012年奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》,目的是要搞好供应链,保护好美国人民的利益。特朗普试图重新定位美国和中国在全球化供应链中的地位,目的在于争夺全球供应链的控制权。
 
       国家层面,可以概括为:供应链强则国家强,供应链战略不仅是企业战略,也是国家战略。
 
       企业层面,市场上只有供应链而没有企业。二十一世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。产业链是大家的,对于企业来说,供应链才是自己的。
 
       管理者角度,不一定每个公司都有供应链部门,但每一位企业管理者都应该把自己看成是供应链经理,每一位管理者都需要有供应链思维,这是决定企业成败的关键。
 
第二问  什么是供应链?
 
       2017年,国务院办公厅关于供应链创新的公文,给供应链下了一个定义:供应链是以客户需求为导向,以提高质量和效率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个定义阐明了供应链的导向、目标、手段及本质,一经发布,就受到业界广泛的认可。
 
第三问  供应链管理的使命是什么?
 
       所谓管理,就是找到使命,组织团队去实现它。在变革的时代,如何在传统和未来之间,“杂交”出更有效率和质量的新东西,需要用新的方法去做。国内比较典型的做品牌的企业,其业务板块的供应链网络可以分为四个板块:中国的品牌商会有一个基于自己品牌的总仓和分销体系;随着在产业链里面地位的提升来做本行业的B2B平台;第三个是外贸业务板块;第四个是自营的电商板块。
 
       这样一家企业的供应链管理团队的使命,就是规划、筹建、运营供应链体系,支撑和促进各项业务发展。
 
第四问  我们企业的商业模式是什么?
 
       商业模式简单理解,就是“两开两付”:两开,一个是开发产品,一个是开发客户。两付,一个是支付货款,一个是交付产品。而连通产品、客户,完成支付、交付的这个过程就是供应链。
 
       不同量级的企业,需要的供应链是不太一样的。商业的四种模式包括:独立企业,连锁企业,平台企业,商业生态。相应的也会匹配上不同模式的供应链。其中讨论比较多的是平台型企业,与之相匹配的供应链模式,我们称之为供应链底盘。
 
第五问  什么是供应链底盘?
 
       供应链底盘就是要保障服务和产品的供给,同时完成订单的履行。以建材家居行业为例,它的底盘需要做到“有品有材”,有标准化的成品,也要有材料、半成品,这是物资供应链。同时还要“能装能修”,要有服务的功能,要能调度水工、电工、木工、瓦工、油漆工,去完成装修,还要完成维修,这是服务供应链。因此就会存在两条需要无缝衔接的供应链,一是物资的供应链,一是服务的供应链。我们要打造的供应链底盘,就是针对全渠道流量的供应链中台系统结合采购、销售等订单履行的资源层形成的整体,其中资源层包括作业人员资源、基础设施资源等。通过这个供应链底盘,来完成订单履行、商品供给和服务供给。
 
第六问  一个完整的供应链体系包含哪些要素?
 
       第一个是组织,就是要有人,分为决策层、管理层、作业层。
 
       第二个要有资源,分为内部、外部的资源,包括工厂、仓库、车辆、设备,各种材料商、服务商等。管理者上要掌握这份资源清单。
 
       第三个是要有信息系统。科箭就是做供应链相关信息系统的企业,近期在做供应链执行的云平台,包含了WMS云、TMS云和OMS云。这三个核心的信息系统,我一般把它们简称为“WTO”。执行力管理有个专业术语叫做“PPT”,指人、流程、工具,其中最主要的工具,就是要有好的信息系统。
 
       第四个是理论和概念。跨组织的供应链体系,需要统一的理论和概念让大家形成共识。供应链庞杂的体系,需要大家“说一样的话”,包含术语、理念、流程、操作手册、制度,形成一个完整的理论、制度体系。这样才能够让组织、资源、系统、概念形成有机的整体。供应链需要协同,如果大家的理念不一样,就很难沟通一直,协调到位。
 
第七问  供应链是资源、服务还是产品?
 
       供应链最主要的工作就是把从供应链相关资源整合成服务完成2B的服务,或者进一步整合成产品完成2C的服务。
 
       可以通过对术语的使用,来看一个企业供应链成熟的程度。如果一家企业的管理层、决策层还在讲“仓库怎么样”“大仓怎么样”,这家企业基本还处于供应链管理初级阶段,认为供应链是一堆资源;如果一家企业在讲“物流中心提供哪些服务”,这时就达到把供应链当成了一种服务了,国内大部分企业是达到了这个水平;如果一家企业在讲针对客户提供“次日达”“即日达”等物流产品,可能就就已经上升到产品的层级。
 
第八问  什么叫供应链信息中台?
 
       很多企业都在试图搭建供应链信息中台,难度很高,有很多失败的案例。当然,大家也在失败中不断迭代。总结要点来说,供应链的信息中台要实现几个统一和闭环管理:
 
       第一个要实现统一商品目录,灵活调度商品,进行渠道分配。
 
       第二个要实现统一订单管理,建立所有订单的闭环管理。中台要能够抓取TMS、WMS的结果,实现订单全过程状态的闭环管理。
 
       第三个要实现统一库存管理,就是这几年比较流行的“一盘货”的概念。
 
       第四个要实现统一客服管理,这个可以根据情况单独推进。等等。
 
       最核心的,最关键的,要能够实现统一的订单管理和库存管理。订单管理的闭环和库存管理的闭环,要在供应链信息中台中体现。如果在这个基础之上,还能实现统一的商品目录、统一的客服等等其他的统一管理更好。
 
第九问 如何提升供应链的运营能力?
 
       无论是内部供应链还是外部供应链,主要做两件事:一个是库存管理;一个是供应链执行,其中最主要的是物流。
 
       库存体系基于需求预测,指定库存计划,最终会生成采购订单、调拨订单和销售订单。执行体系会基于这些订单产生交付用的仓库作业单、运输作业单、生产作业单。供应链管两边,一边做执行,一边做计划。计划要基于需求驱动,要讲协同。执行要有执行力、柔性、弹性,要能够整合资源。
 
第十问  如何提升供应链规划能力?
 
       供应链网络是由结点和路由组成的。一个网络里面有很多结点,把点连接起来的叫做路由。每个节点和路由具备很多相应的功能,主营业务被抽象成一个个条块。结点和路由形成的供应链网络能不能支撑业务板块,支撑到什么程度,业务板块需要供应链网络具备什么功能,对这些能力实现程度可以进行打分评估,最终形成一张能力建设规划表。通过这张能力建设规划表,就可以对整个供应链能力现状有一个清晰全面的认识,再根据业务需求强烈或者对业务支撑促进的重要性,来规划下一步重点建设的功能。
 
第十一问  如何做好供应链协同?
 
       第一种协同叫流程衔接,这是最基本的,比如采购下单、入库、发票校验、结算等。
 
       第二个是业务协同,不是停留在流程协同,比如库存管理上共享库存。
 
       第三个是一体化集成。
 
       最高的层级是共融共生。
 
       这是一个逐步的过程,先通过业务活动协同,到业务功能、合作伙伴的协同,再到联盟伙伴的协同,最终成为共融共生的供应链生态。
 
第十二问  如何利用供应链促进产业升级?
 
       近二十年来,互联网是中国最大的产业变革力量,对本土各个行业都造成了冲击,尤其是再渠道流量方面。庞大的传统产业门槛低、信息封闭,规模小,呈现散乱差的情况。互联网像一道闪电,把传统产业切割成上下两块,一块是流量渠道层,一块是供应链底盘。供应链底盘能迅速形成的行业,比如图书、鞋服、数码乃至大家电,流量层次被迅速线上线下化,而生鲜、建材、大健康等产业,供应链底盘建设难度高,至今还在变革整合之中。总之,能否形成全渠道+供应链底盘的模式,对产业升级至关重要。可以说,传统产业的变革,就是要做好这两件事,这里面也隐藏着巨大的机会。
责任编辑:程玥
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