自本世纪初，作为一种管理理念和管理工具，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）开始导入中国。经过近20年的发展和推进，ERP已经深入到各行各业，上规模的企业固然要用它，连产值几个亿的小企业也将之作为企业运营管理的标配。从投资角度看，花在ERP实施和应用上的软硬件投入占了企业IT总支出的30%以上；从回报角度看，大多数企业的ERP应用效果并不理想。

       按笔者的理解，企业借助ERP来改进其运营管理水平，大体可分为四个层次：“运营可视化”、“运营集成化”、“运营优算“”和“运营智能“”，这也可作为ERP应用效果好坏的评价等级。

一、运营可视化

       企业借助ERP系统的实施和应用来记录采购、生产、销售、物流、财务等业务的执行情况，并根据这些记录来生成业务报表（R2R，Record to Report），可称为运营的可视化。其中，如果有差别的话，就是数据完整性和及时性的差别。以业务数据的及时性为例，ERP用得好点的企业，可以在月结之后的一周内出具财务报表；而用得差点的企业，可能要月结2周以后才能出具财务报表。

       处于运营可视化阶段的企业，虽然可以通过报表等形式了解业务运营的历史，但数据呈现出局部可视、整体分割和时间滞后的状态，其ERP应用只能起到“事后诸葛亮”的作用，难以对企业运营管理的改进提供很大的帮助。

二、运营集成化

       企业借助ERP系统的实施和应用，实现了跨层级、跨职能之间的业务集成和协作。根据集成内容的不同，又可分为财务业务一体化、端到端业务集成、需求与供应信息集成，等等。

       1）财务业务一体化。借助信息集成技术，企业在发生生产、销售、物流等作业时，ERP系统在记录业务操作的同时自动生成会计凭证。比如物料采购入库时，在记录入库数据的同时，系统自动生成库存和采购暂估科目的会计凭证；生产订单领料时，在记录出库作业的同时，系统自动生成主营业务成本科目的会计凭证。这样，财务部门可以减少会计凭证的录入工作量，也可及时地了解业务一线的执行细节，并从财务角度给出风险预防、结算支付、价格异常、成本优化等方面的改进性建议，从而为业务赋能。

       2）端到端的业务集成。

       即所谓的E2E（End to End Business Integration），包括技术、采购、生产、销售等部门之间的业务协作和数据共享，具体内容有跨部门间BOM数据的有序传递和工程变更管理的有效执行，等等。在ERP应用得好的企业，工程BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、服务BOM（SBOM）等产品结构的不同形式之间可以实现有序而准确的转化，工程变更中的断点管理也能得到有效的执行。

       端到端的业务集成可大大地缩短企业中新产品开发周期、订单交付期等核心业务指标，从而提高企业面向市场变化的快速反应能力。以汽车行业为例，端到端的业务集成做得好的企业，全新车型的开发周期大概是行业平均水平的1/2，订单交付周期是行业平均水平的1/3，其库存周转率、资金周转率等指标也明显好于行业平均水平。

       3）需求与供应信息集成。企业中的需求方，以销售部门为代表；企业中的供应方，以采购和生产部门为代表。通过ATP（Available to Promise，可用性承诺）等形式的供需信息集成，销售部门就能知道销售订单的可能交付时间，这有利于提高客户满意度；而采购和生产部门也可知道采购订单应收货或生产订单应完工的具体日期，以便于均衡地安排采购或生产作业；企业运营的可确定性可以得到大大的提高。

       运营集成化是ERP应用的一道坎。一般来说，90%以上的企业能够借助ERP来实现不同程度的业务可视化，可不到20%的企业才实现了业务运营的集成化，尤其是端到端的业务集成和供需信息的集成。实现了业务运营的集成化，企业才基本算是一个整体（Holistic），不仅周期性KPI值可大大缩短，企业的运营效率和运营成本都将得到极大的改善。

三、运营优算化

       “朴散则为器，圣人用之则为官长，故大制不割”。企业要想改善其运营质量，就是要在满足客户需求的前提下寻求资源配置的最优解，这是一个不断“试算”和迭代的过程。从存在的形式等角度看，企业的组织结构、生产设施，分销渠道，等等，都是有形的“器”，是天然的“墙”。企业要想寻求整体的最优解，就要突破这些“墙”的限制，要“意”在“形”先，在“意”或“无形”的层面做统筹考虑，然后以“无形”指挥“有形”，这需要通过综合性的计划体系来实现。

       我们知道，ERP系统讲究“三流合一”，即信息流、实物流和财务流的集成。“三流”的具体流动有先后，先后的次序不同，能得到的优化效果也不同。如果实物流的流动先于信息流，企业就还是在拍脑袋做决策，ERP就只能是被动和响应式的“事后诸葛亮”，就不可能有企业整体运营的最优。反之，如果能做到信息流先于实物流，即信息流指导实物流的运行，企业就可以事先在信息流的层面，也就是“无形”的层面，去对企业做整体性“试算”和优化。

       在企业中，信息流主要包括计划流（As-Plan）和订单流（As-Order）。计划流以“推（Push）”的方式来推动企业的运营，主要用于生产准备性作业，比如，资金筹划、生产设施建设，战略性采购，等等。订单流以“拉（Pull）”的方式拉动企业的运营，主要用于生产执行性作业，比如，零部件配送、生产线排产和在制品加工，等等。在企业实践中，一般会综合运用以上两种信息流。从时间跨度看，需要由订单来驱动的周期越短，企业就能做更大程度的“试算”和优化，优化水平也就能越高，这可以构成企业运营管理方面的竞争优势。因此，可以这么说，运营优算化的主要途径就是改进供应链的计划水平。

       改进企业供应链的计划水平，要从建立立体化、动态平衡的计划体系着手。这里讲的立体化，包括计划的层次、区域、跨度、类型、颗粒度和量值。从层次上看，有企业的中长期发展规划、经营计划（大纲）、销售与运作计划、主生产计划、车间或生产线排程，等等。从计划的区域看，有全球计划、区域计划、本地计划，等等。从计划的跨度看，有3~5年、年度、季度、月度、双周、周、日、班次，等等。从计划的类型看，有投资计划、全面预算、销售计划、采购计划、生产计划，等等。从计划的颗粒度看，有市场细分计划、产品线（或组）计划、产品计划、物料需求计划，等等。从计划的量值看，有金额计划（Value）、数量计划（Volume），等等。

       在计划体系的时间动态角度看，计划不如变化快，如果要确保上述计划的指导性和可行性，就要随着时间的推移，由远（未来）到近（当前），由粗到细，滚动式试算。另外，还要保证计划的层次之间、区域之间、跨度之间、类型之间、量值之间，等等，做到逐级、逐层、逐类的双向贯穿和统驭。

       根据笔者的经验和推测，在已经实施和应用了ERP的企业中，计划体系能够有效运行，实现了运营优算化的企业占比不会超过5%。尤其可见，运营优算化的难度有多大，企业想要应用好ERP，要走的路还很长。

四、运营智能化

       随便环境的变化，企业的运营目标也要做相应的调整。前几年可能以成本和效率优先，今天就可能是产能最大化至上。以当前的新冠病毒疫情形势为例，有些生产口罩或防护服的企业，再采用JIT式的拉动式生产可能就不符合当下的形式，而要调整为以产能最大化为优先，即尽可能生产出合格的口罩或防护用品，为保障人民的生命安全尽一份力。运营智能化是对企业运营的高级要求，还需要借助大数据、高级分析、物联网等技术手段的支持，当前，能达到这种程度的企业屈指可数；对大多数企业而言，这还只能当成一个故事来说道。

       那么，为什么不同的企业，ERP的应用水平会有山上与山下的显著差别呢？我们知道，决定企业运营水平高低的要素大体有这么三类：人员、流程、技术和工具。人员指的是企业中组织架构、岗位划分、人员职责、员工胜任力和行为模式。流程指的是企业的运营流程及流程管理体系。技术和工具指的是企业运营中所用到各种技术手段或工具，本质上，ERP就属于某种运营管理技术或工具。

       由此可见，企业的运营水平由上述三类因素共同决定，而且，笔者认为，人员是第一位的，流程是第二位的，技术和工具才是第三位的。在实施和应用ERP的实践中，很多企业常常把自身运营水平低下归结为采用了不好的技术或工具，或采用了不先进的ERP系统，有意无意地忽视了人员才是首要的决定因素。本文中，笔者就借鉴《易经》中“谦”、“豫”、“随”、“蛊”等卦的某些思想，从组织心智和员工行为模式等角度，来讲讲如何通过人的行为的改造来促进企业中ERP应用水平的提升。

       我们知道，管理的职能包括计划、组织、执行和控制，也可以用大家常见的PDCA管理循环来代表。PDCA管理循环要想有效开展，不仅要分解成更为详细、系统的流程体系，还要借助相应的管理技术或工具，更要具备相应的组织心智模式。没有相应的心智模式作保证，再完善的流程体系，再先进的技术或工具，也发挥不出其应有的作用。具体来说，“Action”阶段需要有“谦”卦的心智模式，“Plan”阶段需要有“豫”卦的心智模式，“Do”阶段需要有“随”卦的心智模式，“Check”阶段需要有“蛊”卦的心智模式。

六、A阶段之“谦”

       “Action”是对本循环的运营过程和结果做分析和总计。对好的做法加以肯定，并通过组织架构、流程体系、技术或工具等形式将之标准化。对于不好的部分，要进行原因分析，找到根本原因和解决措施，以放在下一个PDCA循环中去解决。“Action”阶段要想执行得好，需要当事人要有空杯心态，这也是《易经》中“谦”卦给予我们的劝告。

       “谦”卦，下“艮”上“坤”。“艮”为山，为高；“坤”为地，为众。“谦”卦的自然之象是山在地中，这显然不符合常识，它实际要传递的是一种位实高而心居低的精神和行为模式。“谦”卦中，只有“九三”是阳爻，其他都是阴爻，阳为主，阴为从；其他的爻，不管其地位比“九三”是高还是低，都主动听从从“九三”的安排，这是谦虚的表现，是“谦谦”、“鸣谦”和“撝谦”。“九三”把脏活、累活都干了，他（她）对组织的贡献最大，但不居功自傲，是“劳谦”。

       在ERP的实施和应用中，最怕的是相关人员的师心自用。什么都是他（她）自己最厉害，别人都要听他（她）的。组织中有一个这样的人就让人头疼，如果有几个这样的人，很可能是“会叫的孩子有糖吃”，再加上大都是“屁股决定脑袋”，就不可能有组织整体的最优。在“谦”卦中，我们可以看到，只有“九三”最有思想，其他的人在认识方面都应听“九三”的，而“九三”既是设计者，也是实际的执行者，就像“负责分粥的人只能最后才分给自己”，从思想和机制上确保了思想的整体最优和知行合一。

       我们常说“谦谦君子”，但“谦虚”不是一句空话，它要落实到生活和工作的每个细节中去。PDCA管理循环的A阶段如果没有“谦”，就不可能有高质量的“Action”。ERP的实施和应用中如果没有“谦”，也不会有业务运营的集成化。

七、P阶段之“豫”

       “Plan”是通过调查、走访、数据等手段，明确组织利益相关方的要求，以确定下一阶段的工作方针、目标和计划。"夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”P阶段的主要工作就是“试算”和模拟，通过“What-If”的假设式推理，穷举出多种可选途径，从而多中选优。P阶段要想执行得好，需要当事人具备“庙算”式的心智模式，这可以从《易经》的“豫”卦中寻求启示。

       “豫”卦，下“坤”上“震”。“坤”为地，为众；“震”为雷，为动。“豫”卦的自然之象是雷震奋而出于地，是雄鸡一唱天下白。“豫”卦的核心是全卦中唯一的阳爻——“九四”爻，它深得“乾”卦“九四”爻的精髓：“或跃在渊”，是进还是留，是高飞还是蛰伏，全看“九四”爻的决策。“豫”卦“九四”爻的关键词是“由豫”，因为成功所以成功，从源头和根本立足点上去寻求成功的原因，这就是“庙算”。

       “谦”卦和“豫”卦的卦象都是五阴一阳，都强调了思想或信息的唯一性。“谦”之九三为“乾”之“九三”，终日乾乾，夕惕若厉，无咎，是危机思维；“豫”之“九四”为“乾”之“九四”，或跃在渊，无咎，体现的是决策力。“九三”和“九四”处于卦的中间位置，都能承上启下；“九三”的核心作用在“仁”，仁者爱人，在于换位思考，其角色类似于军队中的参谋；“九四”的核心作用在“义”，在于科学地取舍和高效决策，其角色类似于军队中的指挥官。

       PDCA管理循环的P阶段要想成功，一要找对人，也就是组织中的“九四”；二要从源头上去寻找成功的因素；三要有敢于胜利的决策心态；这些都是“豫”卦给我们的启示。预则立，不预则废。在ERP的实施和应用中，“豫”就是立体、动态的计划体系；企业中如果没有“豫”，就不会有业务运营的优算化。

八、D阶段之“随”

       D阶段是按照预定的目标和计划，制定出详细的操作程序，再按操作程序来推进每项工作，以达成组织预定目标的过程。D阶段的心智模式去故随规，抛弃掉自己的成见或惯性，严格地按组织的计划和规定去做。在业务执行过程中，最怕的是当事人的本位主义或小聪明，自以为自己更聪明，私自修改组织所设定的计划和程序，那样可能有本部门或本岗位的局部最优，却很可能牺牲掉了组织整体的最优。

       “随”卦，下“震”上“兑”。“震”为雷，为龙，为动，为长男（实践经验丰富的老司机）；“兑”为泽，为羊，为悦，为少女（涉世未深的小姑娘）。“随”卦的自然之象是雷动泽悦，先动后悦，或健行的龙后面跟着温顺的羊。“随”卦的人事之象是涉世未深的小姑娘愉悦地听从经验丰富的老司机的指导。“随”卦的卦德是弃故而从，即抛弃自己故有的习惯和成见，听从智者，也就是“随”卦中“丈夫”的指导来做事。当然，也有选择了领导者的时候，比如不是选“丈夫”，而是跟随自己身边或是满嘴甜言蜜语的“小子”，那就是盲从。

       “随”卦讲的是跟从或服从，有跟随者，就有被跟随者。“随”卦告诉我们，被跟随者要像龙，而跟随者要像羊，要求的是温顺式服从。在各类组织中，以军队的执行效率为最高，因为军人以服从为天职。对军人而言，行军打仗时，先不要管统帅决策的对错与否，执行了再说。军队中这种“以服从为天职”的思想，就是“随”卦的核心内涵。

       在组织的PDCA管理循环中，P阶段的目标和计划制订得再高明，其成效高低还有赖于D阶段不折不扣的执行，也就是所谓的细节决定成败。ERP的实施和应用，同样需要相关用户对系统设计思想和操作要求的严格服从。只有准确、完整、及时地操作ERP系统，系统中的数据才可能真实地反应业务的实况，这也是系统能够得以有效运行的基本保障。

九、C阶段之“蛊”

       C阶段是在计划执行过程之中或执行之后，对执行情况的监督和检查，看其操作是否符合原先设计的要求，看其结果是否符合原计划的预期效果。IBM的前CEO郭士纳曾经说过：“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；由此可见C阶段在PDCA管理循环中的重要性。笔者认为，C阶段的重点有两处，一是发现问题的所在，二是对待问题的方式；发现问题是能力，对待问题是态度。很多时候，对组织而言，态度比能力更重要。处于C阶段，对待问题的正确态度是继往开来，而不是推到重来，这正是“蛊”卦给予我们的告诫。

       “蛊”卦，下“巽”上“艮”。“巽”为风，为入；“艮”为山，为止。“蛊”卦的自然之象是风在山（洞）里面吹，它的人事之象是入而止。有些汽车，在高温的时候，它的燃油输送管路会产生“气阻”，其原因是发动机舱温度过高，造成油管中的汽油蒸发量过大，液态的汽油变成了气态。在堵车路段或上坡时，燃油管里的“气阻”，会因供油不畅而导致汽车抛锚。“蛊”卦的卦象，风在山下吹，就类似于汽车输油管的“气阻”。汽车有了“气阻”后，人们会怎么办？要么更换发动机冷却系统的冷却液，要么通过放掉一部分油，从而把“气阻”排出来；大概率上人们不会是要换一辆新车。同样，企业日常运营中发生了问题，或是ERP实施和应用中碰到了问题，正确的应对方式不是推来重来，而是通过排除问题的原因，把问题解决掉。

       “蛊”者，故也，饬也。“蛊”卦告诉我们，做事情要有继承性，不要后人不理前人政。彻底否定前人的工作很容易，在前人工作的基础上继往开来才显出后来者的真能耐。在企业中，因为升职、降职或离职等原因，某些岗位发生人员变动是很平常的事情。很多时候，新来者惯于通过彻底否定前人，或推到重来来彰显自己的本事，这其实是对组织的最大伤害。有些企业的ERP没有用好，不管其真实原因如何，就被后来者贬得一无是处，然后是推倒重来，再没用好导致组织又换新人，然后又是推倒重来，……。如果不把根本问题解决掉，只能长期陷入低水平的重复建设，既浪费了钱，更浪费时间。父债子还，夫债妻还，这是人生在世的公理。“蛊”卦就是希望后来者像儿子对待父亲的作为一样来对待前人的工作，本着继往开来的态度来对待问题，因而有“干父之蛊”、“干母之蛊”的告诫。

       综上所述，企业中ERP的应用水平大体可分为“运营可视化”、“运营集成化”、“运营优算化”和“运营智能化”等四个层级。很多企业的ERP没用好，或者长期处于“运营可视化”的低水平阶段，这就要从技术和工具、流程以及人员等方面去找原因。换句话说，先进的技术或工具（ERP系统）、完善的流程体系、合适的组织架构、岗位职责、员工胜任力和组织行为是用好ERP的必要条件。尤其是组织或员工行为的关键性影响，常常被人们所忽视，这也正是《易经》中“谦”、“豫”、“随”和“蛊”等卦给予我们的告诫。