ERP的实施和应用，是上世纪90年代初掀起的一股信息化热潮，一度曾是企业信息化的代名词。然而，从实际情况看，很多企业的ERP实施和应用并没有达到预期的效果。究其原因可能是多方面的，其中，没有把业务流程梳理清楚，或者没有对业务流程做必要的优化，而只是简单地将原有作业部分电子化，是很主要的一个方面。当前，ERP的实施和应用仍然是很多企业信息化或数字化建设的主要工作内容。本文中，笔者将结合自己的工作经验，就ERP实施和应用时如何梳理和优化业务流程，谈谈几点理解和看法，供大家参考。

       ERP，Enterprise Resource Planning，其中文全称是“企业资源计划”，它的理论依据是企业生产运营管理的相关知识和方法。生产运营管理，往上承接的是企业的战略和目标，往下驱动的生产一线的作业。生产运营管理的使命是企业根据市场和客户的需求，获取各种原材料或资源，把资源转化为产品或服务，并最终以商品的形式交付给客户。往大处看，生产运营管理是复杂的。要把复杂的事情简单化，我们首先要对生产运营管理做适当地解构，依托的是5W1H和PPT模型。

       用5W1H模型来看生产运营管理，生产运营管理要回答：1）做什么（what）？2）为什么做（why）？谁来做（who）？在哪里做（where）？什么时候做（when）？以及怎么做（how）？等问题。如果要再进一步简化，可以把5W1H归结到三类要素上，即PPT模型的应用。PPT模型，从流程（processes）、人员（people）、工具或技术（tools or technologies）等三个角度来看生产运营管理。站在ERP实施和应用的角度，流程回答的是why、what、when、how等问题，人员回答的是who的问题，工具或技术，也就是ERP系统，回答的是where或部分how的问题。

       在PPT模型中，流程是第一位的，起到类似于管道、规范、协同、有序的作用；人员和组织的定义，工具或技术的应用，都是服务于流程运行的需要。因此，ERP怎么实施和应用，首先要看业务流程的运行需求是什么。如果生产运营管理所涉及的业务流程没有梳理清楚，或者业务流程的设计本身有问题，ERP的实施和应用想要达到好的效果是不可能的。这就要好比盖房子，如果房子的设计图纸不清楚，或者房子本身设计得不合理，那怕是用金砖玉瓦来盖房子，那种房子除了局部看起来像“暴发户”，整体上不可能美观和实用。

       在业务流程的梳理上，必须做到层次分明、主线清晰、流向有序和要素明确，这是从业务流程的可执行、可复制和可配置等方面来对业务流程进行解构。实际上，上述要求，也是能力或流程管理成熟度模型中“已管理”和“已定义”等阶段的基本要求。如果业务流程达不到“已定义”阶段的基本要求，ERP的实施和应用就很难有明显成效，实施和应用的风险也会很大。

       （1）层次分明

       要达到业务流程管理的“已定义”，首先要确保业务流程的层次分明。

       从流程的层次看，生产运营管理或ERP所涉及的主要是企业内的第三阶流程。具体点来说，是第三阶流程中的“订单交付流程（Orderto Delivery，OTD）”。在其上，是处于第一阶的企业愿景和使命、第二阶的战略与目标管理，尤其是第二阶流程，是第三阶流程的指导和管理输入。在其下，是处于第四阶的部门内业务流程和处于第五阶的作业或系统使用手册，尤其是第四阶流程，是第三阶流程的进一步细化。

       从笔者的实践观察来看，很多企业在实施和应用ERP时，并没有清晰的流程层次，甚至不同层次的流程搅浑在一起。

       要做到业务流程的层次分明，在梳理业务流程时，要本着自上而下的原则来梳理和设计业务流程，即所谓的业务流程的顶层设计。

       如图4所示，横向上，从顾客、企业内部和供应商三个方面；纵向上，从价值系统、价值链、业务功能、业务流程、作业、作业执行器等层面，自上而下来梳理和设计业务流程。只有这样，各层次的流程就很难搅浑，也不会出现“流程麻花”的现象。

       （2）主线清晰

       要达到业务流程管理的“已定义”，其次要确保业务流程的主线清晰。

       前文说过，生产运营管理和ERP主要涉及的是处于第三阶的订单交付流程。只要订单交付流程识别和定义清楚了，ERP中的主要价值流、信息流、资金流和物流就识别清楚了，至于其他的，则是订单交付流程的外延和细化。

       如图5所示，订单交付流程主要由销售与运作计划（或产销平衡）、销售预测、订单管理、零部件供应及内向物流、生产执行、商品发运及外向物流等模块组成，而各模块之间的逻辑关系则如图6所示。

       当然，在细节上，订单交付流程还有更多的讲究，比如销售预测与销售订单的勾兑逻辑、生产计划与生产订单的过渡、生产工单的时间栅保护，等等。很多企业，之所以销售与生产、生产与采购、生产与技术等部门之间经常就订单不能及时交付而吵架，根本上是订单交付流程没有定义清楚。另一方面，只有订单交付流程定义清楚了，我们才可能知道企业的生产运营模式是面向库存生产（Make-to-Stock，MTO），面向订单装配（Assembly-to-Order，ATO），面向订单生产（Make-to-Order，MTO），还是面向订单设计（Engineering-to-Order，ETO）。否则，不把订单交付流程定义清楚，而去大谈特谈所谓的MTO或大规模定制，只能是空谈。

       （3）流向有序

       要达到业务流程管理的“已定义”，再次要确保业务流程的流向有序。

       在流向上，企业的业务流程就好比城市道路，有主干道，有辅助道，有正向，有逆向。以销售业务为例，常规商品的销售订单处理是主干道路，赠品的销售订单处理是辅助道路，销售退货的订单处理则是逆向道路。在业务流程的梳理时，只有把主干道路、辅助道路和逆向道路都梳理清楚了，业务运行才可能没有管理上的死角。

       （4）要素明确

       要达到业务流程管理的“已定义”，再次要确保业务流程的要素明确。

       业务流程的要素明确，指的是必须清晰、完整地定义出业务流程的每一个作业、每一个作业的输入和输出、每一个作业与其他作业的先后关系、每一个作业所需的表单、每一个作业将会产生哪些报表、每一个作业将由哪个部门的哪一个岗位来完成、每一个作业完成的质量或验收标准如何，等等。

       业务流程要素明确的标志是换成企业中的任何一个人，只要看到业务流程的定义和说明，就能了解和掌握业务流程所涉及的各项内容，也只有这样，业务流程才具备可操作性和可复制性。

       那么，如果按上述四个方面的要求把业务流程梳理清楚了，再按梳理后的业务流程去实施和应用ERP系统，ERP系统就一定能为企业带来很大的价值吗？答案是否定的。业务流程的梳理只是基础，要想让ERP发挥出应用的价值，我们还需要本着基于数据和流程的业务流程集成的指导思想，对业务流程做必要的优化，以确保业务流程的端到端和精益化。

       （5）端到端

       业务流程的端到端，指的是业务流程的设计必须以客户为中心，始于客户的痛点和不满意，终于客户的体验和满意。只有这样，我们才可以说业务流程实现了价值闭环。

       以客户为中心，要求任何一个业务流程都必须有它所对应的客户。一般来说，按所服务的客户来分类，企业中的业务流程主要有三类：运营类流程、支持类流程和管理类流程。

       运营类流程是企业中最核心的流程，它们直接为企业的外部客户服务，是企业中利润和价值实现的主要依托，比如前文所说的订单交付流程。

       支持类流程是围绕并服务于运营类流程的。换句话说，支持类流程主要为运营类流程的运行提供资源保障。常见的支持类流程，比如设备管理方面的申请、采购、保养、维护、报废等流程，它们是为运营类流程提供设备使用和保全等方面的保障。支持类流程的客户一般是企业的内部客户，也就是企业的业务部门（Business Unit），而它们的所有者是企业的相关职能部门（FunctionUnit）。

       管理类流程主要面向的是企业经营管理目标的达成，比如目标制定、沟通与报告、绩效评价，等等。管理类流程的客户也是企业的内部客户，主要包括企业的中高级管理者。

       市场经济的主要精神是分工与合作，以及基于分工上的专业化和高效率。但是，如果只有分工，而没有高效的合作，分工最多只能带来局部的高效，甚至会危害到企业整体的目标实现。很多管理研究表明，企业在运营管理中的问题，企业运营上的低效率、低质量和高成本，主要是不同部门之间的“部门墙”所导致的。业务流程的端到端设计，就是要打破各种“部门墙”，让企业中的各种曾经的“断头路”都贯通起来。

       （6）精益化

       业务流程的优化，还需要在业务流程端到端的基础上，以“ESIAE”原则为指导，从清除、简化、整合、自动化和体验等角度，对业务流程做精益式优化。

       清除（Eliminated，E），指的是业务流程中每一个环节上的操作要尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。清除原则要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度，以删除无价值的步骤，如过度控制、重叠环节和等待时间，等等。

       简化（Simplified，S），指的是在正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程；从而简化所有过于复杂的环节，如形式、程序、沟通，等等。

       整合（Integrated，I），指的是整合工作流程，由员工来做决定，同步进行工作，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充和协调，提供单点接触，集权分权并存，等等。整合原则要求将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度。

       自动化（Automatic，A），指的是引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量，最终实现加速流程运转和提高流程运行质量的效果。

       体验（Experience，E），指的是以客户和用户为中心，注重流程运行时的客户和用户体现，强调流程的可操作和简便性设计，降低用户的学习成本，尤其要领会到只有被用户正确使用的流程才是好流程。

       企业信息化领域曾经流行这么一句话：“不上ERP等死，上ERP找死”。其实，ERP只是企业生产运营管理优化和变革的手段之一，但业务运营的优化和变革则是企业的日常事；如果因为日常事而夸大ERP的实施和应用风险，只能说是对ERP的理解不够深入。另外，与ERP相伴而行的还有业务流程重组（Business Process Engineering，BPR），后者指的就是ERP实施和应用时的流程梳理和优化，其主要内容就是本文所说的业务流程的层次分明、主线清晰、流向有序、要素明确、端到端和精益化。也唯有此基础上的EPR实施和应用，ERP才可能给企业带来预期的价值。