以项目形式管理软件过程改进，特别有利于提高团队凝聚力、规避风险、明确目标、提高效率，而且由于SPI项目组与其他项目组形成了一种矩阵式组织结构，可以有效促进组间交流。所以对于SPI这样一件比较复杂的工程来说，以项目形式进行管理将是成功的重要保证。
国外的一项有关SPI（Software Process Improvement软件过程改进）的调查表明，没有很好地对过程改进进行管理造成了至少70%以上的软件企业改进失败或挫折！当我们问自己如下问题的时候，能否迅速给出满意的答案——
SPI强调管理，自身是如何管理的？
SPI提供方法论，自己的方法论如何？
SPI强调做事要有计划性，自身计划性如何？
SPI倡导风险管理，自身的风险被很好识别了吗？
本文试图给出一种对SPI自身进行管理的方法——“以项目形式管理SPI”。
以项目形式管理SPI通常分为如下五步骤：体系诊断，方案设计，项目策划，过程管理，项目验收总结。
体系诊断
诊断是一切过程改进和管理咨询的前奏，对于不以取证为目的的软件过程改进来说，这一步尤其重要。
“过程诊断”和“过程审计”有着某种程度的相似性，通常的方式为面谈、文档查阅、检查表填写等形式。
典型的基于CMM的检查表（软件项目跟踪和监督）举例如下：
典型的SPI诊断花费大约为2～3人/日，这和组织的成熟度、组织的历史长短、管理和业务的复杂度都有关系。
对诊断过程的漠视是自上向下改进策略的最大弊端。
方案设计
在了解了组织、项目的实际状态以后，就可以有针对性地提出解决方案了，这一步骤称为方案设计。
在上图方案中，我们可以看到主要的元素来自于CMM、SEBOK（软件工程）、Good Practice (最佳实践)。这种结果是与该企业的如下现状相适应的:
分页
首先，该企业没有形成基本的软件工程流程。
其次，项目没有生命周期的概念，无明确启动和验收点，正如其项目经理所言，“我们的项目结束点要等到下一个项目已经开始，本期项目不得不结束时才会出现”。
再次，该企业整体管理基础薄弱，资源提供不充分，这种情况下，在大企业顺理成章的事情可能在这里都是问题，所以需要大量的变通和折衷策略，这些都被归纳在Good Practice中。
诸如此类的方案设计，存在两个裁减特征: 一是横向裁减，可以在打破现有知识体系的基础上，创造性的构建新体系；其二是纵向裁减，比如对于CMM具体KPA，也可以分两步或更多步来达到要求。所有这些裁减都会带来更多的灵活性。
SPI方案的编制需要涵盖如下内容：本组织软件过程改进的历史，过程诊断（包括诊断方法、诊断结果和差距分析），改进方案（包括总体目标、总体工程化管理系统设计和详细改进措施），资源需求预测，计划进度概要（包括前提和承诺、资源需求预测），风险，里程碑。
项目策划
方案得到认可后，可启动项目策划。SPI的项目策划要求与其他项目策划的要求并无多少差异，主要是编制一份项目计划，有如下内容：项目目标（包括整体目标和本阶段目标），假定和约束，项目组织（包括组织结构、接口关系、报告关系和责任矩阵），项目进度跟踪方式，项目里程碑，交付物（包括文档编制和人员培训），风险管理，项目激励，项目验收。
值得一提的是SPI风险管理，其说明如下表。
过程管理
计划制定好以后，还要对 SPI的实施过程进行定期和不定期的过程跟踪，一般可通过“周”和“里程碑”两种周期进行跟踪。周跟踪的内容为进度、完成量、问题和风险，通过周报和周会的形式进行；里程碑跟踪的内容为进度、工作量、人力开销、风险等，还要对项目管理的经验和教训进行总结，里程碑也是识别典型案例和收集最佳实践的良好时机。里程碑跟踪活动通常包括“里程碑总结报告编制”和“里程碑总结会”两种形式。
项目验收总结
对于自底向上的软件过程改进，并没有标准的验收准则可利用，这要求组织根据自身裁减的体系编制自己的验收准则。验收准则有定性和定量两种形式，定量适合于有一定管理基础的组织，需要有足够的、可信的、可比的历史数据。但多数中小软件企业可能在起步阶段只能选择定性验收的方式，这种定性验收方式常常是“先僵化、再固化、后优化”理念的一种体现。
项目验收后，组织需要进行SPI项目的最后一项活动——项目总结，需要提交书面报告并召开总结会，项目总结中要统计汇总SPI本身数据、进度、开销、偏差及分析，还要识别和共享经验教训。这一阶段的工作将为今后的SPI持续改进打下良好的基础。SPI将进入下一个改进循环。
北京SPIN：获得美国软件工程协会SEI的批准，成为全球数十个SPIN联盟成员之一，从而获得举办全球SEPG大会的资格。
SPIN是软件过程改进网络（Software Process Improvement Network）的英文缩写。它是软件行业的一种民间、非赢利性、实践交流组织。
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