一、卡特彼勒公司概要

       卡特彼勒成立于1925年，主营业务包括建筑机械和矿山设备、柴油和燃气发动机、工业用燃气轮机、柴油发电机组、柴电机车等。卡特彼勒同时也是一家全球领先的服务供应商，旗下拥有融资服务、再制造、物流等服务公司。

       卡特彼勒是全球工程机械行业无可争议的领导者，2023年全球营收达671亿美元，其中海外占比54%；业务遍及190个国家和地区；全球在运行产品达400万，其中超过150万联网；产品销售采用代理商模式，2023年全球有156家经销商。

       卡特彼勒1950s年代开启全球化旅程，采取“城市包围农村”的扩张路线，先开拓发达国家市场然后再进军发展中国家市场。卡特彼勒1975年进入中国开始销售业务，90年代中期推行本土化战略，目前已建立了涵盖制造、产品研发、供应链、代理商网络、融资租赁、再制造以及服务在内端到端完善的业务体系。

二、卡特彼勒全球运营管理面临的挑战

       卡特彼勒2000s~2010s年代初在全球经营管理上面临诸多挑战，主要包括：

       ●全球经济不确定性：全球经济增速放缓和市场周期性变化，尤其是中国等主要市场的需求波动，以及大宗商品价格剧烈振荡等因素导致卡特彼勒的营收和利润受到影响

       ●地缘政治风险：地缘政治风险以及全球贸易保护主义抬头进一步抑制卡特彼勒的业绩增长

       ●市场竞争加剧：卡特彼勒在拉美、亚太及非洲市场面临激烈竞争，其领先地位受到挑战，尤其在亚太市场卡特彼勒与三一重工和小松的竞争非常激烈，中国工程机械制造商的崛起对卡特彼勒愈发构成威胁

       ●通货膨胀和利率政策变化：通货膨胀率上升和利率政策的变化对生产成本和交货周期产生负面影响，进一步压制了卡特彼勒的增长

       ●技术创新需求：随着数字化、智能化和可持续发展的趋势加速，卡特彼勒需要不断创新以保持竞争优势

       由于上述及其他一些因素的共同作用，使得卡特彼勒需要在多个领域进行战略变革和创新，才能应对全球复杂的市场环境和不确定性。

三、卡特彼勒战略转型推动企业持续变革

       为了应对挑战，卡特彼勒从2010年代初开始全面战略转型并迭代延续至今，涵盖运营管理端转型、生产制造端转型和销售服务端转型等方面。
 
       1、运营管理端转型

       卡特彼勒在运营管理端明确了公司以长期盈利性增长为目标，它侧重于四个方面：
 
       ●卓越运营：持续构建卓越运营的核心竞争力，通过安全、质量、精益、有竞争力和灵活的成本纪律在经济周期中保持可持续的优势

       ●扩大产品线：通过了解客户需求，围绕最优先机会提供集成和差异化的解决方案，创造更多的产品销售

       ●服务：继续执行服务增长战略，目标到2026年服务收入达280亿美元，侧重于通过结合设备和数字能力来优化运营，从而改善用户体验

       ●可持续性：投资能促进可持续发展的新产品、技术和服务，同时减少温室气体排放，支持客户实现与气候相关的目标

       2、生产制造端转型

       卡特彼勒从2001年开始推行6 Sigma，然后是卡特彼勒生产系统CPS和精益生产，十数年来持续致力于生产系统价值流的改善和产品质量的提升。卡特彼勒生产系统参考了丰田生产系统，统一了运营、文化和管理的方式，目标是实现卓越的订单交付。它定义了三大子系统、15项指导原则：

       ●运营系统：消除浪费、拉动式生产、创建价值流、推动标准化工作、均衡工作负荷、验证流程

       ●文化系统：安全第一、从客户角度出发、亲临现场观察行动、暂停解决问题、发展员工

       ●管理系统：积极倾听、可视化管理、目标一致、行动果断
 
       卡特彼勒生产系统不仅在工厂内部实施，还扩展到产品设计和开发、供应链管理和采购阶段，从而实现整个生产过程的无缝衔接和持续改进。通过这种全面的精益生产管理，卡特彼勒显著提升了生产效率和产品质量，降低了成本，并在全球范围内实现了卓越运营。

       3、销售服务端转型

       卡特彼勒在销售服务端聚焦于为客户创造更多价值，打造三大类别七大能力助力客户成功，即：

       ●价值基础：

       ○互联互通：全球拥有超过150万的网联资产，更多的网联资产意味着更多的数据，更多的数据使卡特彼勒更加以客户为中心帮助用户提高安全性和生产力，最大限度地减少停机时间并提高资产利用率

       ○卡特彼勒云平台：卡特彼勒云平台Cat Helios对企业、经销商和用户数据而言是一个现代、安全的数据平台，使卡特彼勒能够加快数字App的交付并提供世界级数字体验的基础

       ○服务信息：通过升级服务信息系统（SIS2.0），卡特彼勒将用户和经销商获得服务信息的方式数字化并转向基于云的方案，推出了新的移动版本并改进了内容组织，让用户能够快速找到他们需要的信息

       ●价值创造：

       ○设备管理：卡特彼勒的设备管理工具能帮助用户减少计划外停机时间，通过了解其资产的用途和位置来提高生产力，用户也可以使用这些工具购买零件或提出服务请求

       ○状况监测：经销商拥有大量专有技术设备和行业经验，他们使用状况监测工具和信息来建议维修或维护以保持用户设备在最佳状态下运行，能更好地监测用户资产健康

       ●价值实现：

       ○售后线索和洞察：卡特彼勒使用数字信息对用户进行优先级排序、推荐和提供在正确的时机找到正确的解决方案，其目的是为用户提供更好的服务，提高生产力以及减少计划外停机时间

       ○电子商务和数字零售：卡特彼勒为大客户和小客户提供多种电子商务解决方案进行大量投资，目标是提供一流的在线数字互动以及创造电子商务自助服务机会，推动零售客户在电商渠道的增长

四、卡特彼勒与工程机械行业头部企业对标表明转型取得巨大成功

       为了评估卡特彼勒过去十数年持续不断推动转型变革的投资成效，我们选择了小松制作所、徐工集团、三一重工以及中联重科几家工程机械行业头部企业作为对标对象，其基本信息如下所示：
 
       我们对各家企业2023年年报上公开的各项经营指标做对比分析，主要包括如下指标：
 
       通过各项经营指标横向对比，我们发现卡特彼勒除了收入增长率和研发费用占收入比两项指标在几家公司中处于落后状态，其他各项指标都处于领先位置，由此可见卡特彼勒经过全球十数年持续不断的推动变革其业务成效显著，确保了其在工程机械行业的领先地位。

五、卡特彼勒与SAP在企业信息化与数字化建设上的长期战略合作

       SAP是卡特彼勒全球最重要的商业伙伴之一，双方彼此成就一起构建了长达三十年的战略合作旅程，可以说SAP为卡特彼勒的持续转型成功做出了重要贡献。双方合作的业务领域广泛，涉及到企业资源计划、供应链管理、制造执行、仓储物流、销售与服务等，历经三大阶段，主要包括：

       ●早期信息化建设阶段（2000年之前）——构建基础能力：建立核心财务管理及客户关系与订单管理能力

       ●大规模信息化建设阶段（2000～2014）——打造全价值链能力：建立优化企业级流程体系，推进流程信息化，打造端到端业务管理平台，支持全球化运营，为数字化转型奠定坚实基础

       ●全面数字化转型阶段（2015～2023）——完善全价值链能力并业务创新：基于信息化建设成果加速推进数字化，深化云战略和云转型，基于物联网、大数据打造工业App创新

       基于卡特彼勒的2030可持续发展愿景，未来双方还有机会在可持续发展、全球治理管控、风险合规管理方面开展创新合作，由此打开卡特彼勒进一步转型的新纪元。

六、卡特彼勒转型成功对国内工程机械行业的启示

       卡特彼勒通过十数年持续转型取得了显著的商业成功，其转型故事对中国工程机械行业企业有着深刻的启示，总结为如下六个方面：
 
       说明：本文涉及的财务指标及其他相关信息来自卡特彼勒的年报、官网、可持续发展报告等。

       李傲雷先生是SAP大中华区价值咨询团队汽车行业价值专家，有超过18年的汽车及装备制造行业战略规划、数字化转型规划、业务领域专题规划以及IT规划的工作经历，先后参与了国内外多个大型企业项目，涉及智慧研发、智能制造、数字化营销、零售客户洞察、工业物联网、大数据等方面，服务的客户包括上汽集团、东风集团、一汽集团、戴姆勒、福特汽车、日产汽车、吉利汽车、徐工集团等。