日本制造业的崛起，不仅靠精密机床和精益生产，更源于一群“爱谈哲学”的创始人——他们用“利他”“人心”甚至“敬天爱人”这样充满禅意的词，把工厂变成了修炼场，把员工变成了“家人”。今天，就让我们揭开这些“哲学狂人”的管理密码，看看他们如何用智慧玩转制造业。

01 稻盛和夫: 答案在现场，现场有“神灵”

       稻盛和夫27岁创立京瓷，52岁创办KDDI，两家企业双双冲进世界500强，而功成身退时，却将200亿股份全分给员工。他78岁临危受命，上任负债累累的日航，一年后，日航从破产边缘到扭亏为盈，实现了真正的“重生”。在企业经营之路上，稻盛和夫可谓无一败绩。除了被大家熟知的“敬天爱人”的人生信仰，对于企业的日常管理，他往往亲临现场，发现问题，解决问题。
       稻盛和夫在创业之初，曾试做某产品，当产品放在1000多度的实验炉里烧制时，很容易出现变形、翘起的情况，稻盛和夫为此很着急，就天天去一线车间盯着看，每次都恨不得用手去压平那些凸起，然而恰恰是这个想法给了他灵感，让他想到了在烧制产品时，采用重物按压的方式，最终解决了产品变形的问题。亲临现场，是观察细节、了解问题的最佳途径，也是产生灵感、解决问题的关键环节。

       1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，京瓷当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京瓷绝不停工，绝不裁员。但来到生产现场，他发现由于订货量下降，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛消失了，生产效率也随之下降。于是，稻盛和夫把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。该措施维持了生产现场的紧张感，使得京瓷在订货量恢复时，能够马上进入增产体制。

       也许正是对于现场管理的重视、对于员工的责任、对于经营细节的反复推敲，稻盛和夫才发展出了京瓷独属的“阿米巴经营”模式，使得京瓷公司经历了四次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。

02 大野耐一：控制成本要从消除浪费开始

       1943年，当31岁的大野耐一从丰田纺织厂调任丰田汽车机械厂时，没人想到这个年轻的工程师会成为改变世界制造业的“扫地僧”。做为丰田生产方式（TPS）的缔造者，大野耐一始终认为，企业只生产能够卖出去的数量的产品，这才是合理的。为了实现这一目标，他在不断地实践中，总结出了两大规律：有效的自动化与准时化生产。这也是后来丰田生产方式的两大支柱。而实现有效的自动化与准时化生产的核心，仍然是识别浪费、消除浪费。

       以有效的自动化为例，在日本文字中，表示“动”的有两个字，一个是繁体的“动”字，另一个是繁体的“动”旁边加了单人旁。这两个字是不一样的。大野耐一举了个很形象的例子来说明这两个字不一样的地方：比如动物园里的狗熊总在笼中走来走去，这其实是一种动物本能的“动”；而如果小朋友买了票进去看，狗熊的“走动”就变得有价值了。所以，同样一个动作，关键是要看它有没有意义。如果这头狗熊在没人的时候休息，在游客观赏的时候来回走动，取悦观众，那它就真是一头会赚钱的狗熊了。所以有效自动化的前提是企业管理者要能够分辨哪些动作是与增加产品价值无关的，是浪费的，并消除该动作，才能实现有效的自动化。

       那怎么才能找到浪费的根源并提出合理的解决方案呢？回答此问题，大野耐一的“丰田5问”可以作为参考。设备停机是生产现场一种常见的浪费，大野耐一在生产车间通过连续追问，找出了设备停机真正原因并提出了解决方案：

       为什么机器停了？——因为机器超载，保险丝烧断了。

       为什么机器会超载？——因为轴承的润滑不足。

       为什么轴承会润滑不足？——因为润滑泵失灵了。

       为什么润滑泵会失灵？——因为它的轮轴耗损了。

       为什么润滑泵的轮轴会耗损？——因为杂质跑到里面去了。

       经过五次提问，最终找到造成浪费的真正原因，并得出解决方法—在润滑泵上加装滤网。

03 松下幸之助：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜

       松下幸之助先生是松下电器的创办人，时至今日，他仍是许多实业家的学习对象，被誉为日本“经营之神”。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。尤其是“自来水哲学”，被松下幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。

       当企业已度过生存阶段，发展到一定规模时，创始人自然而然会思考企业的使命是什么，松下幸之助也不例外。在1932年，松下电器已经稳健运行了十几年，他突然意识到松下电器不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已，为此，他十分苦恼。

       一天，松下幸之助看到一个人在大阪天王寺附近街边的自来水龙头下自由地取水洗漱，饮用而无需支付费用。这让他意识到，当某样东西变得极其丰富时，它就像是免费的一样。由此他联想到，企业应该致力于制造出像自来水一样丰富且廉价的商品，以满足人们的基本需求，进而消除贫困并提升社会的整体福祉。

       基于“自来水哲学”，松下电器确立了质量优先、价格低廉、服务周到的基本经营方针。当电熨斗在日本市场上还是一种奢侈品时，松下决定通过大规模生产降低其成本，使其价格降低三成以上，让大众买得起。尽管松下电熨斗的价格远低于市场平均水平，但由于销售量大增，仍然实现了盈利。

       闻道有先后，上世纪70年代至今，日本制造业的持续发展，不仅依靠技术革新，更源于对“人”的深刻理解。稻盛和夫通过关注员工福祉与现场实践，大野耐一通过彻底消除生产浪费，松下幸之助通过满足大众需求，共同塑造了日本制造的独特竞争力。他们的管理理念看似简单，却需要数十年如一日的坚持与实践。若想真正理解“答案在现场”的含义，不妨亲自走进日本企业的车间——那里没有玄妙的术语，只有现场如何管理、流程如何优化、员工如何协作的真实答案。报名通道已开启，期待与您共同探寻制造业的本质。
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