著名华人企业家施振荣先生
2012年11月4日，我在上海参加了“2012中国管理全球论坛”，并荣幸地在制造业转型主题论坛上现场访谈了著名华人企业家、宏碁集团创始人施振荣先生，请他对中国制造业转型升级，迎接“微笑时代”提出了中肯的建议。
与施振荣先生精英面对面
黄培：2004年您退休了。但是我觉得您似乎又并没有退休，而是开启了一番新的事业。请分享一下您的体会。
施振荣：我现在主要的工作是在一家非盈利的机构，没有赚钱的压力。过去做企业有盈利的责任，所以压力很大；现在的工作时间比较短，做得也挺有成就感。我觉得我现在已经迈向自己的黄金十年。未来的十年，我还可以做很多事情，可以继续为社会做贡献。
我主要在我自己成立智荣基金会工作。主要的投资对象还是人才的投资，因为人才的投资报酬率是最大的。我的工作，一是把宏碁的一个新的机构承接下来，对中高阶主管进行培训；二是成立了微笑品牌发展中心，主要就是把前沿品牌的经营观念灌输给中小企业，以及大学生、研究生，让他们早一些了解品牌经营理念。最近两年，我和国际管理学会主席陈明哲教授成立了王道薪传班，主要是训练跨国企业的CEO，我们的学员大部分都是EMBA毕业的，王道薪传班与EMBA不同的是，EMBA学的是方法，我们学的是“心法”。最近，我成立了 “龙吟华人市场研发论坛中心”，对客户消费的习惯，消费的价值趋势来做深入研究，以便提升华人企业未来10-20年所需要的核心能力。
黄：看来您的精力主要是在 “传道、授业、解惑”培养年轻一代的企业家。 我们今天讨论的主题是制造业转型。一些权威的报告称，2010年中国已成为制造业的第一大国。但是，中国制造企业依然很缺乏创新能力，我们中国的本土企业，怎样能成为有自主创新能力的企业呢？施先生有什么好的建议？
施：企业经营的各个方面都需要创新。制造、研发不断在精进，通路、品牌、行销，整个经营都需要不断创新、不断发展。如果要做到世界级的制造，只要有一些规模，我个人认为，需要十年到二十年的功夫；要做到世界级的研发需要二十年的功夫；而实现全球性的品牌营销则需要二、三十年的功夫。大陆市场特别大，所以长期来讲，大陆制造企业提升品牌行销能力的机会，会比台湾企业多很多。一个产业的竞争力，或者一个国家的竞争力是全面的。中国企业制造做得最好，规模也很大，但是实质上附加价比较低，处于微笑曲线的低端，而美国企业则占据掌握了微笑曲线的高端，在品牌和技术方面具有优势。例如苹果的利润中，苹果自己获得90%，剩下一点让台商和大陆企业分。所以从长远来说，制造是基础，但是企业要积极地向微笑曲线的两端来转型。市场是创新的龙头，市场需求是创新的诱因。企业只有不断增加创新资源的投入，才能不断提升创新能力。以中国的客观环境来说，我相信只要企业有企图心、有方法、有时间，我们的企业一定会变成世界一流的企业。不仅是制造的一流，也是研发的一流。我相信30年后，美国也会用我们中国引领风骚的产品。
黄：最近我感觉国内有一种恐慌情绪，因为美国正在鼓励一些高端的制造企业搬回美国去。我最近去了一次印度尼西亚，他们的政府机构也在讨论如何制定最优惠的政策，吸引日本的制造企业转移到印尼，而不是转移到其它的东南亚国家。这样的情况我们中国制造业如何应对，施先生有没有一剂良方？
施：美国虽然希望将苹果的制造转回美国，但是在制造方面，美国是没有机会的，因为美国人不愿意做那些工作。在PC设计与制造方面，十年前美国就不做了，因为美国没有人做这个事情，现在都是台商和大陆企业在做。美国要做更加附加价值的东西，因为美国有这样的环境，包括市场环境，创新环境，学术尖端科技的环境，能够研发更具附加价值的产品或服务。目前，我们亚洲是在跟随。但是我认为这种情况正在发生转折，未来三十到五十年，这种状况会完全改变，因为所有这些竞争要素都是以市场规模在主导的。美国现在是世界最大的经济体，吸收全球的人才；而中国将会成为世界最大的经济体，我们有最多的本地人才。当然，中国也需要开放地吸引全球优秀人才，来满足中国市场的需求。
1987年，台湾成立了一家公司，叫做TSMC(台积电)，它从事半导体晶圆代工，虽然是做代工，但是却对整个全球半导体产业产生了重大变革。尽快当时台积电的技术还是三流水平，但经过不断努力，台积电在晶圆制造这样一个资本密集行业中产生的效益最高。所以它的规模一直在扩张，从产能的角度，应该是世界第一。这个规模，足以支撑台积电的技术成为世界一流。
最近我在中欧商学院开国际顾问会议，碰到制造汽车安全玻璃的福耀玻璃集团的创始人曹德旺先生。福耀集团最早是专门做水表里的安全玻璃，产品很简单，但是水表需求很大，支撑了福耀集团初期的规模化发展。福耀集团专注于安全玻璃产业，经过不断扩张，在汽车安全玻璃行业占世界25%的份额，其盈利能力比其它四家主要竞争对手加起来还高。福耀集团的成功源于高端制造。那么，高端制造的创新在哪里呢？设备。福耀集团的制造设备以前是引进，良率不好，又很昂贵。后来福耀集团自己开发设备之后，良率提高了，成本降低了。因为做安全玻璃要给全球的汽车厂配套，而这些汽车厂分布在欧洲、美国，在世界各地，所以福耀集团的制造基地就不仅在中国了，实现了制造的国际化，不再是中国制造，而是中国技术，中国品牌，全球制造。这种模式台湾叫做整厂输出，那个厂所需要的设备，管理，都来自中国，世界领先，这样的发展模式是非常好的。
各位年轻朋友发展的机会很多，但是机会只给准备好的人。
黄：中国企业从现在开始努力，我相信在不久的将来，也会出现我们中国的品牌，但是可能是印尼制造，有更多像Acer这样的国际品牌。我的下一个问题是，中国很多制造企业由于本身利润比较薄，正在走多元化的道路。比如海尔有地产，海信也有地产，最近三一重工也准备做地产。很多中国企业似乎还不够专注，规模还没多大，就走向了多元化。很多企业投资光伏产业、采掘业、造船行业，什么赚钱投什么行业。他们的投资变成了投机，经常会遭受很大的挫折。那么，制造企业如何制定转型发展战略，请施先生给一些建议。
施：企业如何制定发展战略，要看客观情况。亚洲很多企业都在走多元化的道路。日本、韩国、东南亚，台湾也是如此，大陆当然也在跟着这个方向走。美国的多元化公司40年前还有很多。但是经过国际化、自由化的竞争，很多企业的多元化道路都失败了，除了GE以外。包含英特尔，它做过手表，你们知道吗？TI（德州仪器）做过电脑，做过军工产品，做过DRAM，到最后一个一个都放弃了，打不过竞争对手，最后只好放弃。杰克·韦尔奇在多元化方面有一句名言，“如果不是在全球排名第一第二的业务，GE都会放弃”。所以虽然GE是多元化，但是多元化的前提是专业化。因为全球市场越来越开放，没有保护主义之后，企业只能通过专业制胜。企业实施多元化的原因，是经济在快速发展的时期，谁掌握资源谁就能把握机会，而且早期很多机会是通过政府的保护政策得到特许，进入某个产业。在整个产业竞争还不很激烈的时候，规模大就意味着竞争力强。但随着市场竞争的加剧，规模大就不等于竞争力强了，所以企业就需要更加专注，才能赢得市场。
宏碁集团在亚洲的电子制造行业第一个实施相关产业的多元化。但是宏碁采用了从全球来看都是独特的做法，就是多元化的产业公司不仅专业化运作，而且还是独立运作，宏碁集团不追求控股。宏碁集团旗下的每家公司都是独立专业经营，有自己的利益相关者，自己去满足客户的需求，股东和员工的需求。所以，虽然台湾占全球不到1%的市场，但由于宏碁集团很早就进入了PC市场，在做到一定规模之后，就启动了半导体设计、制造，拓展到各种配件，包括键盘、显示器、面板等。后来，宏碁集团裂变出很多公司，发展得母公司还要更大、更强，例如友达。我在企业运作的思维上强调要突破传统，我认为企业只有专业才能制胜，只有不断提升核心竞争能力才能实现可持续发展。所以，我提出“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”“龙梦欲成真，群龙先无首。” 我考虑的是构建企业长远发展的平台，别人办企业是享受大权，而我则享受大权旁落。
黄：施先生的确是本着产业报国的思想，所以宏碁集团发展过程中，一直不追求绝对控股，把宏碁集团分为了宏碁、明基、纬创，还有很多独立的品牌。这与中国国企的思维不一样，国企常常强调五统一，经营、采购都要统一，强调控制，生怕国有资产流失，但是其结果是缺乏活力。很多企业虽然很大，但并不是很强。我再问一个问题。在整个宏碁集团发展过程中，裂变过程中，IT系统发挥了怎样的作用？宏碁集团的IT策略是怎样的？请您展望一下在云时代企业IT应用的趋势。
施：我们正在向知识经济发展，经济活动中知识的含量是越来越多。知识有三个基本要素：第一个要素是各行各业的知识资本，隔行如隔山，就有一些在这个行业的知识资本；第二个要素是创新能力，知识大家都掌握了就不值钱了，所以企业要在自己的领域不断创新，知识才能值钱；第三个要素就是IT应用，知识只有快速复制才能创造价值，通过IT的基础建设和应用，能够快速复制知识。IT技术不断在精进，企业应当将整个价值链上的经营知识通过IT平台来创造价值。
IT应用对于制造企业至关重要，IC(集成电路)设计没有IT工具根本不可能研发。自动化生产过程中，也涉及很多IT技术。例如，半导体制造需要很多设备整合，每个设备生产不同产品，有不同的参数，需要IT系统来支撑整个自动化生产线的运作。
企业需要不断创新商业模式，不断优化经营模式，制定明确的竞争策略，在此基础上确定如何应用IT技术。我认为IT的技术一定是走向开放，中国企业在IT应用方面应当采用开放的IT架构。
黄：非常感谢施先生今天给我们分享了很多真知灼见，我觉得最重要的一点，就是施先生给了我们年轻一代非常大的鼓励和信心。如果我们这一代人能够专注，共同努力，相信在未来的30-50年，中国会崛起更多的世界级的品牌和世界级制造企业。
黄培博士与施振荣先生亲切合影